三、組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)1管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？1990年，張平從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后到一家國營電器公司當(dāng)技術(shù)工人。兩年后由于企業(yè)經(jīng)營效益不好，張平就從親朋好友那借了一筆錢，離開公司，投資辦了一家小型的電器生產(chǎn)廠，專門生產(chǎn)電飯鍋。選定地址后，張平雇傭了30名員工和他一起創(chuàng)業(yè)。一切準(zhǔn)備就緒后，張平覺得他首先要做的是建立起一個有效的組織結(jié)構(gòu)，讓如家快捷酒店員工清楚的知道“我們”應(yīng)當(dāng)如何工作。但是設(shè)計什么樣的結(jié)構(gòu)？有哪些結(jié)構(gòu)可供選擇呢？張平陷入了沉思。管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？1990年，張平從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后2思考張平的工廠應(yīng)如何設(shè)立有效的組織結(jié)構(gòu)？常見的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？思考張平的工廠應(yīng)如何設(shè)立有效的組織結(jié)構(gòu)？3組織結(jié)構(gòu)類型直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型直線制直線職事業(yè)矩陣制網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)類型4管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？???創(chuàng)業(yè)初期的關(guān)鍵問題是生存下去!?

控制成本，保證質(zhì)量，完成銷售額溝通順暢，有效監(jiān)督與管理管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？???創(chuàng)業(yè)初期的關(guān)鍵問題是生5直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任生產(chǎn)組長車間主任生產(chǎn)組長生產(chǎn)組長直線制：從最高層到基層一線人員，通過一條縱向的直接的指揮鏈連接起來，上下級之間是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間車間車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)生產(chǎn)直線制：從最高6直線制組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)組長廠長車間主任車間主任車間主任生產(chǎn)組長生產(chǎn)組長優(yōu)點權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一責(zé)任明確機構(gòu)簡單，溝通迅速靈活機動，管理成本低直線制組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)廠長車間車間車間生產(chǎn)生產(chǎn)優(yōu)點權(quán)力集中，指7管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？張平的工廠在直線制組織結(jié)構(gòu)的運作下，生意日漸紅火，三年后，員工由30人發(fā)展到65人,產(chǎn)品的銷量也不斷攀升。隨著規(guī)模的擴大，工廠的各項管理事務(wù)也越來越多，而他自己則并不擅長人事、財務(wù)等方面的管理，也越感力不從心。一次，因他忙于處理人事上的問題而錯失了一筆大生意。因此，張平擔(dān)心如果繼續(xù)這樣的話，企業(yè)會面臨著大問題，甚至如家快捷酒店會出現(xiàn)虧損關(guān)門的局面。因此，他又一次陷入沉思：為什么原來有效的直線制結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在卻成了工廠發(fā)展的障礙呢？?管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？張平的工廠在直線制組織結(jié)構(gòu)的8直線制組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)組長廠長車間主任車間主任車間主任生產(chǎn)組長生產(chǎn)組長缺點橫向協(xié)調(diào)性差權(quán)力過分集中，容易發(fā)生決策失誤對管理人員要求高不利于全面管理人才的培養(yǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)廠長車間車間車間生產(chǎn)生產(chǎn)缺點橫向協(xié)調(diào)性差9直線制組織結(jié)構(gòu)權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一責(zé)任明確機構(gòu)簡單，溝通迅速靈活機動，管理成本低橫向協(xié)調(diào)性差權(quán)力過分集中，容易發(fā)生決策失誤對管理人員要求高不利于全面管理人才的培養(yǎng)又稱簡單結(jié)構(gòu)，是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點缺點適用于企業(yè)規(guī)模不大，人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理都比較簡單的情況。直線制組織結(jié)構(gòu)權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一橫向協(xié)調(diào)性差又稱簡單結(jié)構(gòu)，是10管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？張平的再疑惑:組織的結(jié)構(gòu)要如何進行調(diào)整?管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？張平的再疑惑:11直線職能制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任生產(chǎn)組長車間主任生產(chǎn)組長生產(chǎn)組長財務(wù)部長人事部長財務(wù)科財務(wù)科直線職能制組織結(jié)構(gòu)廠長車間車間車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)生產(chǎn)財務(wù)人事財12直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點：直線管理人員——對下級發(fā)布命令。職能管理人員——職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計劃、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)等。職能參謀機構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手，無權(quán)直接對下級發(fā)布命令進行指揮，只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進行業(yè)務(wù)指揮。直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點：13直線職能制組織結(jié)構(gòu)既保證了統(tǒng)一生產(chǎn)和指揮，又可以發(fā)揮各類專家專業(yè)管理的作用各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通直線與職能部門目標(biāo)不易統(tǒng)一、矛盾較多，上層主管協(xié)調(diào)工作量大適應(yīng)性較差不利于組織內(nèi)全面管理人才的培養(yǎng)優(yōu)點缺點適于簡單穩(wěn)定的環(huán)境，以及進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合。對多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的、強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，不太適用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)既保證了統(tǒng)一生產(chǎn)和指揮，又可以發(fā)揮各類專家14管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？實踐證明，采用了直線職能制結(jié)構(gòu)后，工廠的工作效率明顯提高，公司集中資金形成了品牌拳頭產(chǎn)品，規(guī)模日益擴大。公司決定推行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化，增加產(chǎn)品的品種。隨著多元化戰(zhàn)略的推行，張平發(fā)現(xiàn)他的主要任務(wù)是在各部門之間進行協(xié)調(diào)，這樣往往顧此失彼；無暇顧及組織的重要決策；組織內(nèi)缺乏能全面管理的人才，因而對新經(jīng)濟增長機會的把握上帶來損失。這時，直線職能制的弊端暴露無遺。在管理專家的建議下，張平?jīng)Q定采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。管理情景：“我們”當(dāng)如何工作？實踐證明，采用了直線職能制結(jié)15

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展

事業(yè)部16當(dāng)時，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。幾乎與此同時，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時被視為劃時代的機構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。當(dāng)時，通用汽車公司合并收買了許多小公司17

什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（）,簡稱()，或多部門結(jié)構(gòu)。即在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部都是一個獨立的核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)。

什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？

18組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件19事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點1.針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部。2.在縱向關(guān)系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。3.在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤中心，實行獨立核算。4.總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。5.事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構(gòu)，對利潤沒有支配權(quán)，不能對外進行融資和投資。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點1.針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標(biāo)20

事業(yè)部制的應(yīng)用

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。

事業(yè)部制的應(yīng)用

事業(yè)部制是分級管理、21

事業(yè)部制的劃分形式

（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。

事業(yè)部制的劃分形式

（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）22組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件23產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：24產(chǎn)品部門化的缺點是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。產(chǎn)品部門化的缺點是：25

（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。

（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）

對26組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件27地域部門化的優(yōu)點是：①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；⑤每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。地域部門化的優(yōu)點是：28地域部門化的缺點：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。地域部門化的缺點：29案例討論當(dāng)斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利?福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。在1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色T型車占據(jù)了60%的市場份額，通用公司僅僅占有12%。在這種情況下，人們普遍認為與福特競爭的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當(dāng)時尚未形成的中間市場。斯隆的目標(biāo)就是為“各種錢包和各種目的”供應(yīng)汽車。案例討論當(dāng)斯隆接受通用汽車公司時，幼30當(dāng)時，通用汽車公司極難控制，這家由多個公司組成的集合體生產(chǎn)八種型號的汽車，彼此相爭的激烈程度絕對不亞于總公司和福特之間的競爭。斯隆下定決心要把這個成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組織。1920年，斯隆將公司按八個事業(yè)部的形式組織起來五個汽車事業(yè)部和三個配件事業(yè)部。每個事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動負責(zé)，擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷售部，但是必須接受負責(zé)全面政策和財務(wù)的總部機關(guān)監(jiān)督。營業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負責(zé)保持它在特定市場的市場份額和盈利率。當(dāng)時，通用汽車公司極難控制，這家由多31錢德勒這樣描寫這個系統(tǒng)：“每個營業(yè)單位負責(zé)人所負的責(zé)任都十分廣泛。每個這樣由負責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進行合理發(fā)展?！边@項被斯隆稱之為“聯(lián)邦式分散管理制”政策的實施標(biāo)志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能如家快捷酒店利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更多的精力來考慮戰(zhàn)略問題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。錢德勒這樣描寫這個系統(tǒng)：“每個營業(yè)單32到1925年，通用汽車公司超過了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會推出新款車型，而后者始終堅持毫無變化的黑色T型車。各事業(yè)部的良性競爭激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。到1925年，通用汽車公司超過了福特公331、斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？2、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點？1、斯341、企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理問題。2、主要優(yōu)點有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。1、企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理問題。35事業(yè)部制結(jié)構(gòu)權(quán)力下放，利于高層抓大；各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)揮積極性；事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；便于培訓(xùn)管理人才。資源重復(fù)配置，管理成本高；各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，協(xié)調(diào)難度大優(yōu)點缺點適用于產(chǎn)品多樣化，從事多元化經(jīng)營或市場環(huán)境復(fù)雜多變，或地理位置分散的大型企業(yè)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)權(quán)力下放，利于高層抓大；資源重復(fù)配置，管理成本高36企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備的條件（1）產(chǎn)品條件。所負責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備的條件（1）產(chǎn)品條件37（2）市場條件。所負責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨立的市場和市場價格，如家快捷酒店同時市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。（2）市場條件。所負責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨立的市場和市38（3）經(jīng)營條件。所負責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。（3）經(jīng)營條件。所負責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨立39（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售人事等權(quán)限。（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些40超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”。是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構(gòu)，負責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募?。超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制又叫做“41產(chǎn)生背景70年代中期，出現(xiàn)了事業(yè)部制的變種超事業(yè)部制.其原因在于隨著大企業(yè)的迅速擴張,事業(yè)部越來越多,以通用電氣公司（）而言.自50年代初期共分20個事業(yè)部,到1967年便膨脹到50多個,這使得組織的協(xié)調(diào)成本加大;而美國70年代的經(jīng)濟停滯，更加劇了企業(yè)的困難.于是從1971年開始,通用電器在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間設(shè)立了5個“超事業(yè)部”（執(zhí)行部）,統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責(zé);事業(yè)部日常事務(wù)決策，向執(zhí)行部報告,以加強協(xié)調(diào)。

1978年1月這種體制正式確立,其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu),它反映了70年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。產(chǎn)生背景70年代中期，出現(xiàn)了事業(yè)部42組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件43組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件44超事業(yè)部制可以更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，甚至可以同時利用若干個事業(yè)部的力量開發(fā)新產(chǎn)品。減輕公司總部的工作負荷；通過超事業(yè)部強化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項費用。超事業(yè)部制這種組織機構(gòu)形式，對規(guī)模很大的公司尤為適宜。

超事業(yè)部制可以更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間45（四）矩陣型組織結(jié)構(gòu)

是由威廉.大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書中首次提出來的。大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)（這些企業(yè)在本國及對方國家中都設(shè)有子公司或工廠）進行研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產(chǎn)率普遍高于美國企業(yè)，而美國在日本設(shè)置的企業(yè)，如果按照美國方式管理，其效率便差。根據(jù)這一現(xiàn)象，大內(nèi)提出了美國的企業(yè)應(yīng)結(jié)合本國的特點，向日本企業(yè)的管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的一種管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式。并對這種方式進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。（四）矩陣型組織結(jié)構(gòu)46矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)47什么是矩陣制組織結(jié)構(gòu)？矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型組織與項目型組織的混合體。它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工作。什么是矩陣制組織結(jié)構(gòu)？矩陣型組織結(jié)48矩陣分類按項目經(jīng)理權(quán)力大小及其它項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。矩陣分類按項目經(jīng)理權(quán)力大小及其它項目491、弱矩陣弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個管理者。對于技術(shù)簡單的項目適合采用弱矩陣型組織。因為技術(shù)簡單的項目，各職能部門所承擔(dān)的工作，其技術(shù)界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協(xié)調(diào)工作很少或很容易做。1、弱矩陣502、平衡型矩陣對于有中等技術(shù)復(fù)雜程度而且周期較長的項目，適合采用平衡型矩陣組織。采用平衡型組織結(jié)構(gòu)，需要精心建立管理程序和配備訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)人員才能取得好的效果。2、平衡型矩陣513、強矩陣應(yīng)用在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。對于技術(shù)復(fù)雜而且時間相對緊迫的項目，適合采用強矩陣組織。3、強矩陣應(yīng)用52案例思考：矩陣式組織結(jié)構(gòu)1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意()、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個人"斗志旺盛"，業(yè)績不錯，而且"官運亨通"，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部400產(chǎn)品的總經(jīng)理。案例思考：矩陣式組織結(jié)構(gòu)1987年，53從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在的"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提升。他認為，的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，"在這個矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。"是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的也不例外。"近七八年以來，才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了"活著的"立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通54既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是大中華區(qū)的一員，又是公司400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)55公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非56"如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。""如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某57首先，我作為400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁础Ｔ谥袊?00的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。首先，我作為400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚58從產(chǎn)品銷售的角度看，400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎撠?zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。再如，我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定制的400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。當(dāng)然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責(zé)渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣400。"葉成輝說。從產(chǎn)品銷售的角度看，400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的59任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，"的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調(diào)，"其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，"每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同時運用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在60顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，公司只有"唯一客戶出口"，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法61葉成輝說："其實，經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了。現(xiàn)在，我們有三層銷售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套400，那么這個銷售額給華南區(qū)、400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。"當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。葉成輝說："其實，經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題62在外界看來，這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進入，做400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得變動緩慢。"在外界看來，這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進63但是，在矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。"葉成輝說，"我在公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實，的每一位員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。但是，在矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間64從這個案例中，可以看出矩陣式組織結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)缺點？從這個案例中，可以看出矩陣式組織結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)缺點？65矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。（2）針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)66矩陣結(jié)構(gòu)的缺點（1）由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強。（2）放棄了統(tǒng)一指揮，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點（1）由于項目組成人員來自各個職能部門67

如何管理好矩陣型組織結(jié)構(gòu)

（一）保持目標(biāo)一致

矩陣型組織運營的主要困難在于如何協(xié)調(diào)許多不同方面(如產(chǎn)品、客戶、地理區(qū)域等)之間的目標(biāo)。57％的公司都認為“目標(biāo)不一致”是公司常面臨的困境。

如何管理好矩陣型組織結(jié)構(gòu)

（一）保持目標(biāo)一致

68例1：一個化工企業(yè)，當(dāng)工程部門的管理者提出針對本部門員工的培訓(xùn)計劃時，她并沒有事先和主管人力資源的副總裁進行溝通。但是所有的培訓(xùn)費用都是從人力資源部門預(yù)算中支出的，隨之而來的沖突也就不足為奇了。

例1：一個化工企業(yè)，當(dāng)工程部門的管理者提出針對本部門69例2：一家公司的品牌經(jīng)理向負責(zé)盈虧的車輛計劃經(jīng)理匯報。同時，他們又向負責(zé)車輛銷售數(shù)量的職能經(jīng)理匯報。最近，那位品牌經(jīng)理發(fā)起了一項銷售激勵活動，這項活動提高了銷售量，實現(xiàn)了他的職能目標(biāo)。但卻對車輛計劃經(jīng)理要求獲利的目標(biāo)產(chǎn)生了負面影響,因為銷售激勵活降低了每臺售出產(chǎn)品的潛在獲利能力。

例2：一家公司的品牌經(jīng)理向負責(zé)盈虧的車輛計劃經(jīng)理匯報70高績效的矩陣型組織是如何解決這些目標(biāo)上的沖突的呢?1.優(yōu)秀的矩陣型公司承認他們通過使用創(chuàng)新手段確保目標(biāo)與評價指標(biāo)相一致。例如另一家汽車制造廠的經(jīng)理就采用圖表來統(tǒng)一目標(biāo)。每個預(yù)算年度初期，他首先用圖表描述公司目標(biāo)，并在組織內(nèi)部將它們縱橫交錯地連接起來。如果運用得好，目標(biāo)會按橫向和縱向分別累積。于是，某個業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)就總能加強或促進其他部門的目標(biāo)。高績效的矩陣型組織是如何解決這些目標(biāo)上712.始終與員工就公司目標(biāo)進行溝通。由于矩陣組織有許多個接觸點，與其他傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)相比，員工必須進行更多的溝。一個優(yōu)秀矩陣組織的經(jīng)理說，花在與員工進行溝通上面的時間大概占到他所有工作時間的40％到70％。

2.始終與員工就公司目標(biāo)進行溝通。72（二）

明確各管理層的職責(zé)

職責(zé)混亂幾乎是所有的矩陣型組織都會遇到的一個問題。特別是對于那些正從傳統(tǒng)的單一報告層級結(jié)構(gòu)向矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的組織來說，雙重報告方式尤為困難。要解決這一問題，就必須明確劃分項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限。一般地，是給項目經(jīng)理分配對項目小組成員行使有關(guān)項目目標(biāo)達成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。（二）

明確各管理層的職責(zé)

73（三）設(shè)立流程監(jiān)理

大多數(shù)矩陣型組織都意識到業(yè)績評估的重要性，但只有少數(shù)幾個公司會跟蹤矩陣結(jié)構(gòu)的績效。沒有業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，就很難找到問題并采取措施解決這些問題。

（三）設(shè)立流程監(jiān)理

74例如：

一家全球性消費品公司正面臨這種狀況。首席執(zhí)行官收到員工口頭和書面的反饋，反映公司矩陣結(jié)構(gòu)的缺陷如何妨礙他們達成業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力。然而，當(dāng)他向高層管理者詢問矩陣結(jié)構(gòu)的問題時，他們卻無法提供答案。由于缺乏適當(dāng)?shù)臋C制以衡量矩陣的績效，高層領(lǐng)導(dǎo)者對問題及其可能對企業(yè)造成的影響沒有清楚的概念。

例如：

一家全球性消費品公司正面臨這種狀況。首席執(zhí)行75可以通過流程監(jiān)理或委員會來監(jiān)督矩陣的績效表現(xiàn)。

如果選擇流程監(jiān)理進行監(jiān)督，則受命者應(yīng)在組織內(nèi)頗具影響力且相當(dāng)受尊重。譬如一家日本制造企業(yè)選擇即將退休和深受尊敬的高層管理人員擔(dān)任流程監(jiān)理。另一個優(yōu)秀的矩陣型組織則指定流程監(jiān)理直接向匯報。可以通過流程監(jiān)理或委員會來監(jiān)督矩陣的績效76（四）協(xié)調(diào)員工的行為員工行為也許是矩陣型組織面臨的最艱巨的挑戰(zhàn)。由于雙重報告結(jié)構(gòu)和多重組織部門的存在，矩陣組織對協(xié)作的要求程度很高。

但大型組織的員工多半是“井底之蛙”：他們只把自己看作是組織內(nèi)某個部門的一員，并對該部門保持忠誠。（四）協(xié)調(diào)員工的行為77

那么，組織應(yīng)該采取什么措施來減少員工當(dāng)中“井底之蛙”的行為，從而形成“公司一家”的思維方式呢?

那么，組織應(yīng)該采取什么措施來減少員78①確定期望值

預(yù)先確定期望值的公司能夠更好地使員工步入正軌。比如，一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在推出新的矩陣結(jié)構(gòu)時，用整整一天的時間為經(jīng)理人員提供了澄清問題的機會，甚至利用計算機模擬的方式來說明需要采取哪些新的行動。①確定期望值

79②開展培訓(xùn)

培訓(xùn)對矩陣能否成功有著重要作用。通過培訓(xùn)，經(jīng)理人員和一線員工逐步培養(yǎng)起了談判、建設(shè)團隊、推銷觀點、領(lǐng)導(dǎo)能力、沖突管理以及解決問題等方面的技巧。②開展培訓(xùn)

80③建立跨部門員工關(guān)系

為員工提供相互了解的機會被看作是優(yōu)秀矩陣型組織的最佳實踐經(jīng)驗。行為學(xué)研究告訴我們，事先建立關(guān)系能使人們更好地合作。

非正式關(guān)系網(wǎng)往往比正式關(guān)系網(wǎng)更有價值，如每周一次自帶午餐的聚會或假日酒會都是員工建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的好機會。

③建立跨部門員工關(guān)系

81矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位。矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些82美國國家航空航天局美國國家航空航天局83組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件84組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件85網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當(dāng)局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。

（五）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依86網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)87優(yōu)點一是降低管理成本；提高管理效益。二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機構(gòu)和管理層次，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效率也更高了。優(yōu)點一是降低管理成本；提高管理效益。88缺點一、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點是可控性太差。這種組織的有效性是通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)的，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如：質(zhì)量問題、提價問題、及時交貨問題等，組織將陷入非常被動的境地。二、外部合作組織都是臨時的，如果某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。三、網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，由于項目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而員工對組織的忠誠度也比較低。缺點一、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點是可控性太差。這種組織的有效性89適用性網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。適用性網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的90組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件91網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的典范——耐克公司耐克()公司是利用虛擬公司搶占市場成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供應(yīng)商和制造商，公司將主要的財力、物力、人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計和銷售上，甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)，其生產(chǎn)活動完全在臺灣企業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)中進行。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球?qū)ふ液线m的生產(chǎn)合作伙伴。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的典范——耐克公司耐克()公司是利9220世紀(jì)70年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國、愛爾蘭的制鞋廠合作，80年代耐克轉(zhuǎn)向臺灣、韓國等地謀求合作，90年代耐克對中國大陸、印度尼西亞、泰國等國又信心十足。耐克的成績是驚人的。從1985年到1992年，耐克的純利潤增長了24倍。耐克成功的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)亟M建虛擬公司，并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，從而獲得了低成本、高利潤。20世紀(jì)70年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國、93組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件94思科公司的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)思科公司成立于1984年