情景設(shè)定和突發(fā)打算(ScenarioPlanning)2023-06-06什么是情景規(guī)劃？情景規(guī)劃〔scenarioplanning〕是理清撲朔迷離的將來(lái)的一種重要方法。情景的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開(kāi)展充分客觀的爭(zhēng)論，使得戰(zhàn)略更具彈性。和周密地加以應(yīng)對(duì)了。情景規(guī)劃〔ScenarioPlanning〕最早消滅在其次次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時(shí)是2060爾曼?卡恩〔HermanKahn〕，把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)推測(cè)工具。卡恩后來(lái)成為美國(guó)頂尖的將來(lái)學(xué)家。作為治理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運(yùn)用它成功地推測(cè)到發(fā)生于1973漸漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來(lái)，關(guān)于這個(gè)方法的介紹在美國(guó)的主流商業(yè)媒體上也頻頻消滅。例如，1994〔TechnologyForesightProgram〕針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成20232525種全球最流行的治理工具:名目客戶關(guān)系治理(CustomerRelationshipManagement,CRM)全面質(zhì)量治理(TotalQualityManagement,TQM)3〔CustomerSegmentation〕4〔Outsourcing〕核心力量核心力量供給鏈治理(SupplyChainManagement,SCM)7〔StrategicPlanning〕8〔BusinessProcessReengineering,BPR〕9〔KnowledgeManagement,KM〕使命書和愿景書平衡記分卡(TheBlancedScoreCard,BSC)12忠誠(chéng)度治理六西格瑪(6σ)戰(zhàn)略聯(lián)盟〔StrategicAlliance〕基準(zhǔn)治理〔benchmarking〕變革治理打算〔ChangeManagement〕增長(zhǎng)戰(zhàn)略〔GrowthStrategies〕經(jīng)濟(jì)附加值增值分析(EconomicValueAdded,EVA)20價(jià)格優(yōu)化模型〔PriceOptimizationModels〕21規(guī)模定制(MassCustomiza．tion，MC)情景設(shè)定和突發(fā)打算(ScenarioPlanning)2425(RadioFrequencyIdentification，RFID)殼牌公司對(duì)情景規(guī)劃的奉獻(xiàn)給情景賜予具體的商業(yè)目的正是該公司對(duì)情景規(guī)劃奉獻(xiàn)的一局部。2030們會(huì)怎么樣？”，“如何使人們就那些‘無(wú)法想象’的事情開(kāi)放共同的探討？”。1972·瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時(shí)該小組進(jìn)展了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油供給的掌握，將會(huì)發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對(duì)。在1973年至1974年冬季OPEC〔石油輸出國(guó)組織〕宣布石油禁運(yùn)政策時(shí)，殼牌有良好〔指世界七大石油公司司。1982·舒瓦茨〔PeterSchwartz〕。在19863520正是由于情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融效勞公司〔ZurichFinancialServices〕等很多其他的公司也開(kāi)頭運(yùn)用2.0》雜志推出了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)治理的對(duì)危機(jī)的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒(méi)有一個(gè)公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。”情景規(guī)劃的作用心與想象力。系統(tǒng)思考做周密的全盤深入剖析，并避開(kāi)狹隘的個(gè)人偏見(jiàn)。改善心智模式·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中反復(fù)提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組，的心智模式。皮埃爾?瓦克說(shuō)，“我們領(lǐng)悟到我們的工作不是為公司的將來(lái)寫規(guī)劃書，而是重相對(duì)于實(shí)際狀況的心智模式，并在必要的時(shí)候轉(zhuǎn)變它。”如皮埃爾?瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對(duì)于實(shí)際狀況所持的心智印象，否則我們對(duì)將來(lái)的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無(wú)法分散激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見(jiàn)和想象力過(guò)預(yù)想將來(lái)，有助于塑造共同愿景。情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)立情景規(guī)劃是學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化社會(huì)活動(dòng)家艾瑞亞特指出，如今人們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的興趣日益深厚。但是到了的爭(zhēng)論只不過(guò)又是一個(gè)曇花一現(xiàn)的治理理念。玩耍方式。而約翰·霍爾特〔JohnHolt〕指出，在傳達(dá)信息的各種方式中，講授是40%25%的內(nèi)容被承受。比自己理解得深刻。情景規(guī)劃師將多年觀看環(huán)境的結(jié)果介紹給治理人員時(shí)，他情景規(guī)劃師走進(jìn)董事會(huì)會(huì)議室講授公司戰(zhàn)略，他的權(quán)威就消逝了。假設(shè)聽(tīng)講者不成認(rèn)你是權(quán)威，你就根本無(wú)法講授了。世界的反映。描述將來(lái)世界和成果。結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃情景規(guī)劃的程序如下：?jiǎn)栴}界定與背景分析－由當(dāng)前狀況的SWOT分析為起點(diǎn)；環(huán)境進(jìn)展的可能因素；對(duì)情景變數(shù)予以分類、評(píng)量及選定，設(shè)計(jì)情境組合；確認(rèn)各項(xiàng)可能的情境組合是否被決策人員了解；分析、闡釋及選定情景組