來自一家國際性零售企業(yè)的經(jīng)驗：家樂福（中國）公司總裁專訪施榮樂（Jean-LucChéreau）談論了這家法國公司的大賣場從中國各大城市向廣大內地中小城市擴展的歷程。2006年4月?PeterN.Child本文包括：圖表1：施榮樂（Jean-LucChéreau）介紹圖表2：自從1995年開設第一家店鋪以來，家樂福已成為中國最大的國外零售商。大賣場是指“同一屋檐下，貨品多元化”的巨型賣場，商品從大眾消費類電子產品到日常雜貨，應有盡有。家樂福（法文意為“十字路口”）并不是第一家在中國大陸開設大賣場的國外零售商。但是該公司自從1995年在中國開設第一家店鋪以來，已經(jīng)成為中國最大的零售商。現(xiàn)今，家樂福共在29個城市擁有73家大賣場1，從烏魯木齊（中國的西部邊陲）到哈爾濱（靠近中俄邊境）再到昆明（中國南方），都有家樂福的身影。此外，家樂福還經(jīng)營冠軍超市和迪亞便利店。2005年，營業(yè)額大約為20億美元（含增值稅），使中國成為家樂福的第五大市場。該公司預期，今后5年，在中國地區(qū)的銷售額每年都將持續(xù)增長25%到30%。實際上，早在18年前，我們就已經(jīng)開始了在中國的歷程，那時是在臺灣。大陸主要城市中的大賣場，與臺灣的大賣場擁有同樣的風格。但是進入中國的中部和西部后，您會發(fā)現(xiàn)那里的市場相對不太成熟。例如，在上海店內供應的電視機，有50%是純平電視。而在中國的中部，就只有20%。這是因為對于那些地區(qū)而言，如今的純平電視太先進，而且價格也太高。像Mp3播放器、數(shù)碼相機等，也是同樣狀況。人們沒有能力購買，至少在我們看來，購買能力還不足。CONTROLShockwaveFlash.ShockwaveFlash.10返回頂端《麥肯錫季刊》：您在臺灣的經(jīng)歷對在中國大陸的業(yè)務開展有什么影響？在中國大陸的零售市場完全封閉的時代，我們在臺灣不但了解了中國的文化，還知道了如何與中國人打交道。在15或20年前決定了要進入臺灣而不是香港的國際公司，在中國都會具有顯著的優(yōu)勢，家樂福就是這樣的一個例子。例如，您會學習如何去適應。家樂福進駐臺灣時，我們對于自己要做什么曾有明確的設想，就是像在法國一樣，在地上建起一層樓的店鋪，面積有10,000平方米，前面還有一個大型停車場。但是，建立那樣的店鋪是不可能的。于是，我們就嘗試了不同的方案：在臺灣的第二大城市高雄，建立了3,500平方米的地下店鋪，提供了250個停車位供摩托車使用。這就是家樂福在臺灣的起步過程。另一方面是中國的商業(yè)交易方式。當我到臺灣時，我的前任老板說我很幸運：我在第一年就可以大顯身手，因為他已經(jīng)簽署了五家新店鋪的五份合同。于是，我便開始與其中一位簽署那些合同的中方合作伙伴交談，但發(fā)現(xiàn)好像根本沒有什么約定似的。最后，我的助手告訴我：“雖然他與您的前任老板，并不是您，在2年前簽署了一份20年的合同，但并不表示他就要遵守這份合同。”這真讓我大吃一驚：合同既然已經(jīng)公證，一切就應該依照合同辦事。但是，我們重新開始逐項進行協(xié)商。5年后，在亞洲金融危機期間，我邀請了這位合作伙伴來到我的辦公室，告訴他：“雖然我與您簽署了合同，但并不表示我就要遵守它。我們正經(jīng)歷一場經(jīng)濟危機?！比缓笏f：“好的。”于是我們又重新開始協(xié)商，以減少租金。正是因為這些非常有趣的經(jīng)歷，才讓我認識到我們處于另一個世界中。如果您帶著先入為主的觀念來到中國，即使已在歐洲或美國獲得了成功，在中國也會接二連三地犯錯?！尔溈襄a季刊》：家樂福如何迎合中國人的喜好？就拿魚來說吧。我到舊金山的一家店時，發(fā)現(xiàn)魚是切成片并包裝好來賣的；魚是死的。而在法國，魚雖也是死的，但卻是整條來賣的；而且下面鋪著冰。我可以通過看魚的眼睛，來判斷是否新鮮。每個地方都有自己賣魚的方式。在中國，有兩種賣魚的方式。第一種是展示活魚。我們來到臺灣時，就去了臺北和高雄的生鮮市場，去看那里都在賣哪些產品、產品都是怎樣展放的，以及顧客如何購買這些產品。家樂福決定采用這種生鮮市場的風格，并在更好、更干凈的環(huán)境中，以更低廉的價格展示同樣的產品。結果，我們做得非常非常成功?，F(xiàn)在，大陸顧客進入家樂福店鋪的第一印象就是生鮮商品。當顧客來到生鮮區(qū)時，就會認出這就是他們所熟悉的生鮮市場。而且，現(xiàn)在家樂福的大部分競爭對手也在爭相效仿我們的做法。但是，在我們從沿海城市向內陸推進時，我們忽略了另一種賣魚的方式：冷凍魚類。為什么在中國冷凍魚類很重要？因為出產新鮮魚類的地區(qū)與中國中西部店鋪的距離太遠，以至于顧客更青睞冷凍魚類，而不是未冷凍的死魚，甚至是活魚。因此，我們改變了產品供應方式，于是整個中國的魚類銷售額便增長了30%到40%。《麥肯錫季刊》：對于中國消費者不熟悉的產品是怎樣處理的？在家樂福，我們主張要與顧客的消費觀念保持15分鐘的提前量。不能太提前，因為如果您的產品太超前，就很可能賣不出去。但是如果太慢的話，就會沒有顧客光顧。我來大陸的時候在上海進行了一些嘗試，上海的市場要比北京更現(xiàn)代些。我們試著引進新產品，并加以說明。比如說，酒類。在中國，買酒回家喝并不是大眾習慣。因此，我們剛到的時候，就嘗試舉辦了一些酒類展銷會。在展會上，家樂福會向顧客說明我們擁有什么樣的酒類，以及什么樣的膳食要飲用什么樣的酒。我們以簡單易懂的方式進行說明，比如說，吃魚或面條的時候要搭配哪種酒。當兩年前進口酒的關稅降低時，我們就利用這個機會告訴顧客，他們現(xiàn)在可以買到比以前便宜得多的法國、加利福尼亞或澳大利亞酒。漸漸地，顧客就會發(fā)現(xiàn)他們非常喜歡酒。《麥肯錫季刊》：中國的零售商仍然主導著國內市場。從這些國內競爭對手身上，您能學到什么？我們學到很多，而且我們也經(jīng)常關注前五大中國零售商。他們模仿能力很強，而且在某些具備中國特色的地方非常有想象力。因此，我要求我的銷售人員和市場人員拜訪新的競爭對手或到新的城市，去發(fā)現(xiàn)問題。例如，在食品方面，我們是最早主張烘焙食品非常重要的零售商之一。我們最先推出新月形面包、法式長棍面包、臺式面包、芝士蛋糕等等，然后其他商家紛紛效仿。但是，我們完全忽略了中式甜點。而國內的零售商卻沒有忽略這一點，他們推出了中式鮮奶蛋糕之類的甜點。因此，我們選擇了中式烘焙食物的最佳供應商，并邀請他們在家樂福店鋪內設立專柜寄售?，F(xiàn)在，中式甜點的銷售額與那些正式供應的烘焙制品的銷售額大致相同?！尔溈襄a季刊》：全球性零售商日益關注中國的市場潛力。這對您的戰(zhàn)略會有影響嗎？每個商家都對中國充滿夢想。這是個新的“黃金國”。但是，這個市場很有挑戰(zhàn)性，難于應付，而且一直會是這樣。雖然中國已正式加入世界貿易組織，但這并不表示所有情況都會有所改變。當我們的主要競爭對手進入中國時，他們就會了解這些，并會犯錯誤。但是，他們前進的步伐會比我們在十年前剛進入中國市場時要快。所有這些我們都會考慮在內。為了保持競爭力，我們每三年就會調整家樂福（中國）的戰(zhàn)略，以適應新的狀況。例如，三、四年前，我們在考慮是否應該推行會員卡(loyaltycard)。老顧客可以使用這種卡享受到折扣和其他優(yōu)惠服務。當時，我們認為這還太早。如今，我們覺得勢在必行。也許我們已經(jīng)晚了6個月，但是會員卡是其他商家已經(jīng)在提供的新事物，我們也不能落后。消費信貸是另一個逐步發(fā)展的戰(zhàn)略實例。這是一個有巨大潛力的市場，特別是家電和消費類電子產品市場，而且這個市場將于2007年1月向國外商家開放。我們現(xiàn)在正與一家中國銀行談判，尋求最佳方式來開展這項業(yè)務。我們必須經(jīng)常調整家樂福（中國）的策略，以適應不斷迅速變化的環(huán)境。CONTROLShockwaveFlash.ShockwaveFlash.10返回頂端《麥肯錫季刊》：您是如何挑選使用人才的？這是目前我們在中國的一個強項。我們再來談一下臺灣吧。在我們進入中國大陸市場的五年前，我們邀請了25位已經(jīng)在臺灣接受家樂福式培訓的優(yōu)秀人員，開始從事中國大陸業(yè)務的發(fā)展。這些人員都是我親自挑選的。他們是地地道道的中國人，講中文、吃中餐等等。這是當時我們的主要跨國競爭對手所不具備的強大優(yōu)勢?；蛟S是因為我以前是人力資源部經(jīng)理的緣故，自從來到中國的第一天起，我就決定對人力資源進行大量投資。我們在2000年創(chuàng)辦了家樂福中國培訓中心，以培養(yǎng)能夠擔當重要職責的中國大陸員工。也正是因為如此，我們今天才擁有這么多非常優(yōu)秀的中國員工。我們是如何留住人才的？我們的方式與歐洲或是美國完全不同。我們?yōu)閱T工提供培訓機會，幫助他們設計未來，但是他們必須簽署一份三年或五年的合同：如果您跳槽到競爭對手那里，沒關系，但是您必須返還我們對您進行培訓的費用。這會是一大筆錢。但是，這是雙方兩廂情愿的。如果員工在家樂福工作了5年，我會發(fā)給他們一份數(shù)目可觀的獎金，大概是兩個月、三個月或五個月的薪資。到最后，我們管理層的人員很少有離職的。如今，73家大賣場中，有50家是由中國經(jīng)理來管理的，他們都非常優(yōu)秀?！尔溈襄a季刊》：家樂福在中國有三種不同的運營形式：家樂福大賣場、冠軍超市和迪亞便利店。您如何看待這種組合的演變？在中國，我們有兩種形式非常成功，而且將來還會越來越成功：大賣場和便利店。我們目前才剛開始在中國經(jīng)營便利店，我們已經(jīng)在上海開設了150家迪亞店鋪，在北京開設了100家迪亞店鋪。我們要學習，但也可以效仿：7-Eleven便利店在中國剛剛起步，但是將來會非常成功。另一方面，就那種1,000到2,500平方米的美式或法式超市而言，我認為沒有什么發(fā)展前景。我們在北京開設了八家冠軍超市，這是因為北京政府要求我們?yōu)閷崿F(xiàn)那里的小型零售業(yè)現(xiàn)代化做點貢獻。但是，事與愿違2。北京消費者的住處附近如果有三家或四家大賣場，他們每周光顧大賣場的次數(shù)就會幾倍于光顧超市的次數(shù)。他們非常喜歡去大賣場購物。但是，現(xiàn)在他們住處附近也有農貿市場，而以后就會有7-Eleven或迪亞，這樣的店鋪會在只需要買兩三樣東西的顧客中大獲成功。小型超市的商品種類和商品數(shù)量都比大賣場少，因此大賣場總會給人帶來更多的新鮮感。或者，顧客會因為喜歡與賣水果蔬菜的婦女聊天，而選擇農貿市場。我認為小型超市的發(fā)展前景很不樂觀。（有關調整店鋪以適應市場的方法，請參閱“選擇正確的形式”。）《麥肯錫季刊》：既然外國公司在中國可以擁有自己的零售渠道，您還會與當?shù)睾献骰锇楸３趾献麝P系嗎？法律考慮因素并不是我們和當?shù)鼗锇楹献鞯闹饕?。我們感到要進入如此富有挑戰(zhàn)性，又十分復雜的巨型市場，需要靠當?shù)睾献骰锇閬韼椭覀兞私馐袌?，加快發(fā)展的步伐。在臺灣，我有一個很難得的機會，就是能與統(tǒng)一集團(Uni-PresidentGroup)的人員合作。他是我的良師益友。每當我要犯錯誤的時候，他就會告訴我：“不，施榮樂，不要那樣做?！敝袊⒉皇且粋€完全中央集權的國家。有一條這樣的規(guī)則，在上海要有上海的合作伙伴，在廣州要有廣東的合作伙伴，而在北京要有北京的合作伙伴?？梢赃@么說，如果您不遵守這條規(guī)則，您就可能會陷入困境。我們的合作伙伴都擁有社會關系網(wǎng)，他們了解優(yōu)秀的生產商和優(yōu)秀的供應商。有些競爭對手會說：“不，不是這樣。有兩三個強大的合作伙伴就足夠了?！蔽覀兒秃献骰锇橐黄疬m應當?shù)貭顩r，有時會卓有成效，而有時會困難重重。例如，在上海，我有一個非常優(yōu)秀的合作伙伴，聯(lián)華超市公司(LianhuaSupermarketCompany)。在與當?shù)卣慕簧孢^程中，他們幫助我們做了很多工作——介紹我們，并說明家樂福是做什么的。但是在北京，我們卻犯了一個錯誤：我們沒有選擇正確的合作伙伴。那個合作伙伴破產了，做事不主動，關系網(wǎng)也不好。但是最后我還是得說，與我們在上海的經(jīng)歷相比，在北京的經(jīng)歷可能讓我們學到更多。現(xiàn)在，我們完全可以按照家樂福自己的方式經(jīng)營業(yè)務，而不需要當?shù)氐暮献骰锇?。但是，我想在去年我們所擁有?0家合作伙伴當中，我們大概會保留20家——最優(yōu)秀、最積極的合作伙伴?！尔溈襄a季刊》：在2001年，中央政府中止了家樂福的擴展，指出家樂福并沒有適當?shù)亟?jīng)過北京批準，依照當時的法規(guī)，家樂福在某些店鋪中擁有的股份過高。這對您的戰(zhàn)略有何影響？家樂福自從進入中國的第一天以來就非常成功，因為很多人對我們都非常有信心。各地的政府都急切要求我們進駐并開設新店。當我們開設第17家店鋪時，當時是得到當?shù)卣呐鷾?，而不是中央政府的批準。后來中央政府就突然說：“我們必須制訂一些規(guī)則?！庇谑?，中央政府就和家樂福一起來解決問題，這是因為如果我們百分之百依照當時的官方規(guī)定來運營，就沒法做生意。那是一段艱難的時期，因為家樂福的業(yè)務擴展和發(fā)展停止了18個月。但是，那也是一段非常有意義的時期，因為我們發(fā)展得太快，正好利用這段時間學習知識，穩(wěn)定現(xiàn)有的店鋪，穩(wěn)固基礎，蓄勢待發(fā)。與順境相比，我們從困境中學到的更多。《麥肯錫季刊》：雖然經(jīng)歷了18個月的間斷，家樂福仍然是中國大陸最大的國外零售商，而且去年的銷售額上升了25%。您計劃要如何保持這一態(tài)勢？在今后五年左右的時間，我們預計，銷售額每年增長25%到30%，當然這要取決于我們的發(fā)展戰(zhàn)略是否成功。我們的戰(zhàn)略非常清晰：我們要成為前五大城市中的領頭羊，而且要在25個二級城市中成為領跑者或挑戰(zhàn)者。至于其他600個左右的中型城市，我們一般都會選擇進入省會城市，而不會到處開店。戰(zhàn)略的另一部分就是合并與收購，而在這方面并沒有什么經(jīng)驗3。目前為止，我們的業(yè)務擴展都是有組織地進行，因為這是我們的專長所在。有些競爭對手則采用不同的戰(zhàn)略。他們認為必須要從最小的城市入手，一般在那些地方他們的超市可能就是唯一的大賣場，并在這些城市中占據(jù)著主導地位，然后再逐漸地拓展到較大的城市。這又是一種戰(zhàn)略。《麥肯錫季刊》：向小型城市拓展時，您要如何適應當?shù)厍闆r？首先，在像哈爾濱那樣的城市中，您不能像在北京和上海那樣，投入等量的資金，因為北京和上海都擁有成熟的店鋪和良好的環(huán)境。例如，由于城市規(guī)?；蚴孢m度的差異，在大城市以外開設店鋪的投資大約要降低20%到25%。我們會為當?shù)氐墓芾砣藛T提供預算，讓他們建議如何在兩到三年內產生利潤。我們也會調整商品種類。您可能想象不到當?shù)禺a品是有多么重要。拿啤酒來舉例吧。每個人都知道青島啤酒，但是如果去北京，雖然距離釀造青島啤酒的青島也就只有一個小時的航程，但您會發(fā)現(xiàn)在市場份額中占據(jù)第一位的并不是青島啤酒，而是北京啤酒。電器的情況也是如此。在南京，熊貓牌是歷史悠久的著名品牌，它占有南京電視市場份額的35%。如果您在南京促銷熊貓牌電視，將會是如魚得水?！尔溈襄a季刊》：考慮到中國遼闊的幅員，您是如何通過供應商進行分銷的？中國實際上還沒有物流系統(tǒng)網(wǎng)絡。公路干線、鐵路等設施還不是十分發(fā)達。要在北京和烏魯木齊之間接收或發(fā)送商品，貨車需要七天，而從上海到靠近越南的昆明，則需要四天。您必須和當?shù)氐慕?jīng)銷商合作，在這種情況下，權力掌握在地方分銷商手中。因此從第一天起，我們就決定善用地方分銷網(wǎng)絡。有些競爭對手曾經(jīng)說：“不，我們要先行一步，建立我們自己的平臺和系統(tǒng)?！比缃?，其中部分網(wǎng)絡正在拍賣中?；蛟S，兩者并沒有直接的關聯(lián)。但也可能就是因為建立這類網(wǎng)絡的公司犯了錯誤，提供那種平臺的成本太高。我并不認為全國性網(wǎng)絡是經(jīng)營業(yè)務的最佳方式。但是我們也在考慮，或許明天我們就會在像上海那樣的大型城市，針對10到15家店鋪組織建立一個平臺和網(wǎng)絡，而且只限于那些店鋪。而位于100或200公里以外的店鋪，將不會連接到一個中央網(wǎng)絡?！尔溈襄a季刊》：您認為接受在中國經(jīng)營業(yè)務的挑戰(zhàn)值得嗎？最初，公司要求我和我的妻子到亞洲工作三年，我們說：“好，就三年?！爆F(xiàn)在，我們在這里已經(jīng)十多年了，而且我也不想再回歐洲了。在全世界，只有在這個國家我們做得最好，發(fā)展得最快。這簡直就是天賜良機，可以學到很多東西。如果您來到這里，表示您要向亞洲人說明他們應該做什么，那么您就大錯特錯了。中國文化和歐洲文化之間的差異是很顯著的。選擇正確的形式中國目前的零售業(yè)銷售額每年增長約6400億人民幣（800億美元）——大致相當于每年向全球市場增加一個阿根廷。我們預計到2008年，年銷售額將達到6萬億人民幣。雖然這些收入非?？捎^，但由于競爭激烈，大部分零售業(yè)的利潤都不高。但是，一些先行者的成功已經(jīng)揭示出市場具有潛在的利潤。在這種殘酷環(huán)境中，嚴格的成本控制和對消費者需求的深入了解尤其重要。全球20家最大的零售連鎖店之中，只有7家在中國開設了店鋪，其余的還在猶豫不定，因為法規(guī)要求他們和當?shù)氐纳碳液献?，而且他們還不確定是否有能力獲得可接受的回報。這些顧慮在2004年12月得以消除，因此那些尚未進入中國的跨國零售商，重新表現(xiàn)出了進入該市場的興趣。但是以我們的經(jīng)驗來看，蜂擁搶占市場份額的國外和國內零售商，都會陷入增加不必要成本的困境之中。以下是三種常見的誤區(qū)。華而不實：由于在中國競爭十分激烈，有些零售商就試圖利用豪華的環(huán)境來標新立異。通常，消費者并不會在意這些。某家零售商將目標瞄準主流購物者，試圖通過安裝高級地板、非常寬敞的通道，以及精致（而不是敞開式）的天花板，在店鋪中營造一種更為誘人的環(huán)境。這些特色不但使每平方米銷售空間的投資幾乎翻了一番，還會誤導對價格敏感的中國消費者，使他們誤認為零售商提供的價位非常高。如果將同樣的投資用來做新產品的室內展示，或在收銀處添設額外的收銀臺，效果會好得多。大而不當：在零售商將他們的店鋪移到中國大型城市以外的地區(qū)時，其中一些零售商還頑固地堅持他們所認為的“正確”店鋪形式。但是中小型城市的人口密度和收入都較低，因此需要中小型、配套設施低廉的店鋪。根據(jù)我們的經(jīng)驗，與大型城市中的生產力相比，二級城市中大部分大型零售商1的生產力可能要低50%。但是，即使是在相對較小的店鋪中，中小型城市中的消費者也希望看到各種各樣的商品，而且如果當?shù)氐赇佖浧范倘保麄兛赡軙械绞?。要解決這個問題，可以利用地區(qū)倉儲中心，快速地給店鋪供貨，但是這種方法的費用可能會很高，除非公司將其固定成本分攤給大量的店鋪。他們可以通過改善與供應商的合作，以及提高需求預測的能力，來處理分銷難題。店內商品目錄搭配大宗貨物或其他特定商品送貨上門的服務，也可以擴大店鋪的產品范圍，且無需增加店鋪規(guī)模。但是在中國，我們還沒有看到有哪家零售商在嘗試這種策略。照搬市中心的模式：大部分零售商在中國都是在北京和上海這樣的城市中開設第一家店鋪。當他們從這類城市的市中心向郊區(qū)擴展業(yè)務時，也會犯錯誤。有些零售商忽略了重要差異，試圖將市中心的運作形式照搬到市郊，這是不對的。在郊區(qū)出現(xiàn)的零售形式較少，因此競爭環(huán)境也不同。特別是郊區(qū)明顯不同的人口環(huán)境，使得將生活用品和服裝種類繁多的高級百貨商店，從市中心照搬過來根本行不通。中國的郊區(qū)居民通常分為兩類：窮人，他們無力支付在市中心生活的費用；富人，他們?yōu)榱双@得更多的生活空間而從市中心搬出來，但是仍然在市中心工作，并在市中心購買高端產品。郊區(qū)百貨商店的缺乏也表明：與市中心相比，郊區(qū)的超市和大賣場應該將更大部分的店鋪面積，專門用于銷售非食品類商品，例如服裝、家庭用品和家居裝飾。例如，某家連鎖店在市中心，可能按50:50的比例分配用于食品和非食品類商品的空間，但是在郊區(qū)，這個比例應變?yōu)?5:65，非食品類商品所占據(jù)的空間要多一些。要進行調整以適應人口環(huán)境的變化，零售商就不應該將重點放在高價商品上。返回正文作者簡介：陳維贊(Wai-ChanChan)和張之杰(RichardCheung)是麥肯錫香港分公司董事。本文選自《麥肯錫季刊》關于中國新消費者?？?。請閱讀其他相關文章：在中國打造品牌

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一個龐大的中產階層將主宰中國的城市市場，其崛起的速度之快超過許多企業(yè)的預期?？v論中國家庭裝潢市場：百安居亞洲區(qū)首席執(zhí)行官專訪

這家英國零售商發(fā)現(xiàn)，跟上不斷變化的中國消費者的腳步是最大的挑戰(zhàn)。作者簡介：PeterChild是麥肯錫巴黎分公司資深董事。返回頂端注釋：1截止到2006年5月1日。2此次專訪之后，家樂福宣布將北京8家冠軍商店中4家的管理權移交給當?shù)睾献骰锇椤本┦茁?lián)商業(yè)集團(BeijingShoulianCommercialGroup)。3此次專訪之后，施榮樂宣布，家樂?？赡軙召徶辽?0家中國零售商，這是家樂福擴展戰(zhàn)略的一部分。請參閱“家樂福戰(zhàn)略分析：有關收購中國零售公司的擴展計劃”（CarrefourSA:ExpansionplantoincludebuyingretailfirmsinChina），見《亞洲華爾街日報》，2006年5月16日。Managingnext-generationITinfrastructureThedaysofbuildingtoorderareover.Thetimeisripeforanindustrialrevolution.JamesM.Kaplan,MarkusL?ffler,andRogerP.RobertsTheMcKinseyQuarterly,Webexclusive,February2005Inrecentyears,companieshaveworkedhardtoreducethecostoftheITinfrastructure—thedatacenters,networks,databases,andsoftwaretoolsthatsupportbusinesses.Theseeffortstoconsolidate,standardize,andstreamlineassets,technologies,andprocesseshavedeliveredmajorsavings.Yeteventhemosteffectivecost-cuttingprogrameventuallyhitsawall:thecomplexityoftheinfrastructureitself.Therootcauseofthiscomplexityisthebuild-to-ordermind-settraditionalinmostITorganizations.Thetypicalinfrastructuremayseemtobehightechbutactuallyresemblesanold-fashionedautomobile:handmadebyanexpertcraftspersonandcustomizedtothespecificationsofanindividualcustomer.Todayanapplicationdevelopertypicallyspecifiestheexactserverconfigurationforeachapplicationandtheinfrastructuregroupfulfillsthatrequest.Theresult:thousandsofapplicationsilos,eachwithitsowncustom-configuredhardware,andajumbleofoftenincompatibleassetsthatgreatlylimitacompany'sflexibilityandtimetomarket.Sinceeachservermaybeconfiguredtomeetanapplication'speakdemand,whichisrarelyattained,vastamountsofexpensivecapacitysitunusedacrosstheinfrastructureatanygiventime.Moreover,applicationsaretightlylinkedtoindividualserversandstoragedevices,sotheexcesscapacitycan'tbeshared.Now,however,technologicaladvances—combinedwithnewskillsandmanagementpractices—allowcompaniestoshedthisbuild-to-orderapproach.Adecadeintothechallengingtransitiontodistributedcomputing,infrastructuregroupsaremanagingclient-serverandWeb-centeredarchitectureswithgrowingauthority.Companiesareadoptingstandardizedapplicationplatformsanddevelopmentlanguages.Andtoday'shigh-performanceprocessors,storageunits,andnetworksensurethatinfrastructureelementsrarelyneedhand-tuningtomeettherequirementsofapplications.Inresponsetothesechanges,someleadingcompaniesarebeginningtoadoptanentirelynewmodelofinfrastructuremanagement—moreoff-the-shelfthanbuild-to-order.Insteadofspecifyingthehardwareandtheconfigurationneededforabusinessapplication("Ineedthisparticularmaker,model,andconfigurationformynetwork-attachedstoragebox..."),developersspecifyaservicerequirement("Ineedstoragewithhigh-speedscalability...");ratherthanbuildingsystemstoorder,infrastructuregroupscreateportfoliosof"productized,"reusableservices.Streamlined,automatedprocessesandtechnologiescreatea"factory"thatdeliverstheseproductsinoptimalfashion(Exhibit1).Asproductordersrollin,afactorymanagermonitorstheinfrastructureforcapacity-planningandsourcingpurposes.Withthismodel,fillinganITrequirementisratherlikeshoppingbycatalog.Adeveloperwhoneedsastorageproduct,forinstance,choosesfromaportfolioofoptions,eachdescribedbyservicelevel(suchasspeed,capacity,oravailability)andpricedaccordingtotheinfrastructureassetsconsumed(say,$7amonthforagigabyteofmanagedstorage).Thesystem'stransparencyhelpsbusinessusersunderstandhowdemanddrivestheconsumptionandcostofresources.Companiesthatmakethetransitiongainbigbusinessbenefits.Byreducingcomplexity,eliminatingredundantactivity,andboostingtheutilizationofassets,theycanmaketheirinfrastructure20to30percentmoreproductive—ontopofthebenefitfrompreviousefficiencyefforts—therebyprovidingfargreateroutputandflexibility.Evenlargersavingscanbeachievedbyusinglow-cost,commodityassetswhenpossible.Developersnolongermustspecifyanapplication'stechnicalunderpinningsandcanthereforefocusonworkthatdeliversgreaterbusinessvalue;thenewmodelimprovestimestomarketfornewapplications.Nevertheless,makingthistransitioncallsformajororganizationalchanges.Applicationdevelopersmustbecomeadeptatforecastingandmanagingdemandsothat,inturn,infrastructuregroupscanmanagecapacitymoretightly.Infrastructuregroupsmustdevelopnewcapabilitiesinproductmanagementandpricingaswellasintroducenewtechnologiessuchasgridcomputingandvirtualization.1AsforCIOs,theymustputinplaceanewmodelofgovernancetomanagethenewinfrastructureorganization.TheroadforwardDeutscheTelekomknowsfirsthandthechallengesinvolved:over18months,hopingtobalanceITsupplyanddemand,itimplementedthisnewinfrastructure-managementmodelattwodivisions(seesidebar,"Next-generationinfrastructureatDeutscheTelekom").Intheolddays,thecompany'sITinfrastructure,likemost,wasalandscapeofapplicationsilos.Todayaccurateforecastsofuserdemandarecritical,sonewlymintedproductmanagersmusttakeahorizontalview,acrossapplications,toassessthetotalneedsofthebusinessandcreatetherightproducts.Theymustthenworkcloselywithinfrastructureteamstoalignsupply—infrastructureassetssuchashardware,software,andstorage—withdemand.Inthepast,employeesoftheinfrastructurefunctionwereordertakers.Now,theycanbemoreentrepreneurial,choosingthemixofhardware,software,andtechnologythatoptimizestheinfrastructure.Tokeepcostslow,theycanphaseingridsoflow-endservers,cheaperstoragedisks,andothercommodityresources.Factorymanagersnowfocusonautomatingand"industrializing"production.AlthoughDeutscheTelekom'stwodivisionsdidn'tradicallychangetheirorganizationalorreportingstructures,ITgovernancenowseekstoensurethatproductandservicelevelsareconsistentacrossbusinessunitsinordertominimizecostsandtoimprovetheinfrastructure'soverallperformance.Whatwe'veseenatDeutscheTelekomandothercompaniessuggeststhatcreatinganext-generationinfrastructureinvolvesactiononthreefronts:segmentinguserdemand,developingproductlikeservicesacrossbusinessunits,andcreatingsharedfactoriestostreamlinethedeliveryofIT.SegmentinguserdemandLargeITorganizationssupportthousandsofapplications,hundredsofphysicalsites,andtensofthousandsofendusers.Allthreeoftheseelementsarecriticaldriversofinfrastructuredemand:applicationsrequireserversandstorage,sitesneednetworkconnectivity,anduserswantaccesstodesktops,laptops,PDAs,andsoforth.Tostandardizethesesegments,anITorganizationmustfirstdevelopadeepunderstandingoftheshapeofcurrentdemandforinfrastructureservicesandhowthatdemandwillmostlikelyevolve.Thenitneedstocategorizedemandintosegments(suchasuptime,throughput,andscalability)thataremeaningfultobusinessusers.Whengroupedinthisway,mostapplicationsfallintoarelativelysmallnumberofclusters.Apharmaceuticalmanufacturer,forinstance,foundthatmostofabusinessunit'sexistingandplannedapplicationsfellintooneoffivecategories,includingsalesforceapplicationsthatneedaround-the-clocksupportandoff-lineavailabilityandenterpriseapplicationsthatmustscaleuptothousandsofusersandhandlebatchtransactionsefficiently.Incontrast,atypicalwholesalebank'sapplicationportfoliohasmoresegments,withawiderrangeofneeds.Someapplications—suchasderivatives,pricing,andrisk-managementtools—mustexecutecomputation-intensiveanalysesinminutesratherthanhours.Funds-transferapplicationsallowforlittleornodowntime;program-tradingapplicationsmustexecutetransactionsinmillisecondsorriskcompromisingtradingstrategies.Althoughsimplebycomparison,theneedsofphysicalsitesandusergroupscanbecategorizedinasimilarway.Onemarketing-servicescompanythatevaluateditsnetworkarchitecture,forexample,segmenteditssitesintoofficeswithmorethan100seats,thosewith25to100,andremotebrancheswithfewerthan25.Acablesystemsoperatordivideditsusersintoseniorexecutiveswith"concierge-support"needs,professionalemployees,call-centeragents,andfieldtechnicians.Mostcompaniesfindthatdefiningthespecificinfrastructureneedsofapplications,sites,andusersisthekeychallengeofsegmentingdemand.Majorissuesincludethetimeandfrequencyofneed,thenumberofusers,theamountofdowntimethatisacceptable,andtheimportanceofspeed,scalability,andmobility.StandardizingproductsOncetheinfrastructuregrouphasassessedcurrentandfuturedemand,itcandevelopasetofproductlike,reusableservicesforthreesegments:managementandstorageproductsforapplications,accessproductssuchasdesktopsandlaptopsforendusers,andnetwork-accessproductsforvarioussites.Foreachofthesethreeproductlines,thegroupmustthenmakeaseriesofdecisionsatboththeportfolioandtheproductlevel.Attheportfoliolevel,ithastomakedecisionsaboutthescope,depth,andbreadthofproductofferings,withaneyetowardoptimizingresourcesandminimizingcosts.Exceptionsmustbedetailedupfront.Thegroupmaydecide,forexample,againstofferingproductstosupportapplicationswithstringentrequirements,suchasvery-low-latencyprocessing;theseapplicationsmaybebetterbuilt"byhand"and"fromthegroundup."Otherapplications,suchaslegacyones,maybebetterleftoutsidethenewmodelifthey'rerunningwellandcan'teasilybeportedtonewhardware.Thegroupshouldalsodecidehowtointroducenewtechnologiesandtomigrateexistingapplicationsthatareeasiertomove.Attheproductlevel,thegroupmustdefinethefeatures,servicelevels,andpriceofeachproduct.Foreachapplicationsupportproduct,togiveoneexample,itwillbenecessarytospecifyaprogramminglanguage,anacceptablelevelofdowntime,andapriceforinfrastructureusage.Thatprice,inturn,dependsonhowthegroupdecidestochargeforcomputing,storage,processor,andnetworkusage.Thegrouphastoconsiderwhetheritspricingmodelshouldofferdiscountsforaccuratedemandforecastsordriveuserstospecificproductsthroughstrategicpricing.Lookingforward,companiesmayfindthatwell-definedproductsandproductportfoliosarethesinglemostimportantdeterminantoftheinfrastructurefunction'ssuccess.Developersandusersmayrebelifaportfolioofferstoofewchoices,forinstance,butaportfoliowithtoomanywon'treapthebenefitsofscaleandreuse.Goodinitialresearchintouserneedsiscritical,asitisforanyconsumerproductscompany.Thesupplyside:CreatingsharedfactoriesThetraditionalbuild-to-ordermodellimitstheinfrastructurefunction'sabilitytooptimizeservicedelivery.Deliveryhasthreecomponents:operationalprocessesfordeploying,running,andsupportingapplicationsandtechnologies;softwaretoolsforautomatingtheseoperationalprocesses;andfacilitiesforhousingpeopleandassets.Atmostcompanies,variationsinarchitectureandtechnologymakeitimpossibletouserepeatableprocessesappliedacrosssystems.Thisproblemhindersefficiencyandautomationandrestrictstheamountofworkthatcanbeperformedremotelyinlow-costlocations,thuslimitingthescopeforadditionalcostsavings.Inthenext-generationinfrastructuremodel,however,applicationdevelopersspecifyaserviceneedbuthavenoinputintotheunderlyingtechnologiesorprocesseschosentomeetit.Theapplicationmay,forinstance,requirehigh-speednetworkedstorage,butthedeveloperneitherknowsnorcareswhichvendorprovidesthestoragemedia.Thisconceptisn'tnew—consumerswhohavecallwaitingontheirhometelephonelinesdon'tknowwhetherthelocalcarrierhasaLucentTechnologyorNortelNetworksswitchatitsclosestcentraloffice.Becausetheinfrastructurefunctioncannowchoosewhichsoftwaretechnologies,hardware,andprocessestouse,itcanrethinkandredesignitsdeliverymodelforoptimalefficiency.Usingstandardizedanddocumentedprocesses,itcanstartdevelopinganintegratedsetofsoftwaretoolstoautomateitsoperations.Next,byleveragingitsprocessesandautomationtools,itcandevelopanintegratedlocationstrategythatminimizestheneedfordatacenters,sothatmorefunctionscanoperateremotelyinlow-cost—evenoffshore—locations.BuildinganeworganizationWhatchangesmustCIOsmaketocapitalizeonthesenewopportunities?Thenext-generationinfrastructurehasmajorimplicationsfortheroles,responsibilities,andgovernanceoftheinfrastructureorganization.Themostcriticalnewrolesarethoseoftheproductmanager,whodefinesproductsandproductportfolios,andofthefactoryarchitect,whodesignsthesharedprocessestodeploy,operate,andsupportthem(Exhibit2).Productmanagersmustfocusonserviceofferingsandbeaccountableforreachingproductivitytargets.Theirotherkeyresponsibilitiesincludebuildingrelationshipswithbusinessusersandapplicationdevelopers,understandingandsegmentingdemand,definingproductportfolios,andpersuadingdevelopersandbusinessuserstoaccepttheirdecisions.Factoryarchitectsare,inequalparts,technologystrategistsandindustrialengineers,codifyingthearchitectures,processes,andtoolsthatsupporttheproductportfolio.Theirotherkeyresponsibilitiesincludeconfirmingthatproductcommitmentscanbemet,choosingtechnologies,definingprocesses,developingprocess-automationplans,andselectingtools.AlthoughthiswasanestablishedroleatDeutscheTelekom,factoryarchitectsarenowmorefocusedonautomatingandindustrializingproduction.Organizationalstructuresmustchangeaswell.Specializedsiloswithadministratorsfocusedonspecifictechnologyplatforms—mainframes,midrangecomputing,distributedservers,storage,andvoiceanddatanetworks—shouldgivewaytomultidisciplinaryteamsthatmanagetheperformanceoftheinfrastructureandthedeliveryofservices.CIOsmustalsoputinplacenovelgovernancemechanismstodealwithcapacityplanning,thelaunchofnewservices,andinvestment-financingissues.AlthoughDeutscheTelekomoptedtokeepitsexistinggovernancestructure,manycompaniescreateanenterprise-levelinfrastructurecounciltoensuretheconsistencyofproductsandservicelevelsacrossbusinessunits.Suchconsistencyiscriticalforkeepingcostslowandoptimizingperformance.Tomakesurethenewinfrastructureisrunningefficientlyandtosustainperformanceimprovements,ITleadersshouldfocusonfivekeyareas:1.Demandforecastingandcapacityplanning.Akeygoalofthenewinfrastructuremodelistomatchsupplyanddemandmoreclosely,therebyminimizingthewasteofresources.Toachievethisobjective,theITgroupmustworkcloselywithbusinessunitsinordertoforecastdemandandthusimprovecapacityplanning.ForecastsaremoreaccuratewhencompaniesfollowDeutscheTelekom'sexampleandaggregatedemandacrossproductsinsteadofapplications.2.Fundingandbudgeting.Productdemanddrivesbudgets.Sincethenewmodelusesrealdemandforecasts,budgetingiseasier.Moreover,withpricingtransparencycomesknowledge.BusinessunitswillnowknowwhattheirITchoicesaregoingtocost;theinfrastructuregroupwillunderstandthebudgetimplicationsofuserrequestsandbeabletocreateamoreaccuratecapitalplan.3.Product-portfoliomanagement.Companiescanexpecttospendsixmonthsdevelopingnew-productportfolios.Theinfrastructureteamshouldreexaminethemtwoorthreetimesduringthefirstyeartoensurethattheyareappropriategivenprojectedworkloadsandemergingend-userneeds.Thereafter,ayearlyreviewusuallysuffices.Teamsshouldmonitorallphasesoftheproductlifecycle,fromplanningandsourcingnewproductstoretiringoldservice