人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

1人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

1戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計2戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計2問題與要點：問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）：人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源的系統(tǒng)效率低下；人力資源的系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)實性與未來性的矛盾、問題導向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機制/體系的先進/完整性，而不能結(jié)合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同而采用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計與漸進式推進的矛盾：如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的漸變式突破與連動優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。3問題與要點：問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）：3案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級火箭沒能達到指定地點；2003年SARS與公司危機；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計劃的提出。

人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責任心不夠，小團體主義抬頭，新業(yè)務(wù)的開拓難以活得人力資源上的支持。二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問題，是人的意識、人的能力建設(shè)與內(nèi)在動力機制問題。4案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競爭力。

——郭總在04年2月總裁室務(wù)虛會上的講話神州數(shù)碼D計劃的核心意識能力機制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設(shè)制度創(chuàng)新5我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個制造人才的案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問題維度核心問題企業(yè)文化制度執(zhí)行不到位戰(zhàn)略問題缺乏充分溝通不清晰、不夠細化流程問題客戶導向性差有效性差組織問題責權(quán)利不統(tǒng)一內(nèi)控體系不完善人力資源核心隊伍不穩(wěn)定人力資源管理體系很不完善所有這些問題并不孤立，相互交織在一起，互為因果。因此，鐵一院的企業(yè)問題是一個系統(tǒng)問題，需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。6案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問題維度核心問題企業(yè)文化制度執(zhí)行不問題的出路以問題為導向，基于戰(zhàn)略的漸進式系統(tǒng)解決方案7問題的出路以問題為導向，7本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要切入點第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要內(nèi)容第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行的評估方法8本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)8第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計

的基礎(chǔ)和依據(jù)9第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計

的基礎(chǔ)和依據(jù)9一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點：

——職位與人1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點：組織與流程職務(wù)與職責權(quán)力與利益責任與能力關(guān)鍵點：使命、愿景與戰(zhàn)略的研究組織模式的選擇與設(shè)計職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）10一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點：

——職位與人1、基于（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見第一講相關(guān)內(nèi)容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實與傳遞。因此，組織模式與流程設(shè)計就成為在企業(yè)的目標系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進行銜接的橋梁和紐帶。11（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見第一講相關(guān)內(nèi)容）11組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體12組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體12研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（一）13研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財務(wù)（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（二）14事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與混合式人力財務(wù)（2）組織模研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（三）15研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化

內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告正式權(quán)力：職能經(jīng)理

經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理

經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任

運作目標：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合

（2）組織模式選擇——組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)16直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)結(jié)構(gòu)：職能式結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的人力資源管理實踐直線職能式事業(yè)部式矩陣式人力資源管理權(quán)責分配高度集權(quán)：傳統(tǒng)的人力資源部門設(shè)置及功能設(shè)定，一般定位為管理類部門，統(tǒng)一負責企業(yè)內(nèi)部的各項人力資源活動，其它部門基本無人事權(quán)。一般有兩種模式：1、集權(quán)：人力資源部向總經(jīng)理直接負責，統(tǒng)一管理整個企業(yè)、包括各個事業(yè)部的人力資源工作。2、分權(quán)：部分甚至全部的人事權(quán)都下放到事業(yè)部負責人處，企業(yè)人力資源部只負責制定大的方針政策，具體操作包括人員招聘、績效管理、薪酬管理等由各個事業(yè)部自己完成。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：在矩陣式結(jié)構(gòu)中，臨時組成的項目小組握有部分人事權(quán)，如小組成員的選擇，對小組成員的績效管理等。但主要的人力資源管理工作還是由企業(yè)的人力資源部來完成。17（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)類型的基礎(chǔ)上，需要對企業(yè)的部門進行劃分，即考慮設(shè)置哪些部門來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與功能。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價值鏈的主要職能活動來進行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來安排管理部門的設(shè)置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上，還需進一步考慮哪些部門在總部進行集中，以發(fā)揮集中化帶來的規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式：必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兩種模式來進行考慮。18（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責界定來提高組織的運行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對于組織效率，尤其對組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來實現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財務(wù)管理流程等?？梢詫⒘鞒痰拿總€步驟或者環(huán)節(jié)細分到一個個具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點和具體的承擔者。19（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部（5）職位在組織和流程中的位置20（5）職位在組織和流程中的位置20（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級中，面對上級的監(jiān)督、指導同時對直接下級提供監(jiān)督、指導，通過與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動，實現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)的正常運行橫向：在組織的運行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點和下游節(jié)點實現(xiàn)“交換”，以保證組織運行流程的暢通?？偨Y(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點，職位對組織的“貢獻”和職位向組織的“索取”21（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。

“職位”作為組織的實體要素，通過任職者的行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形的“交換”。

職位任職者行為職責履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成基于流程面向市場權(quán)責明確組織22（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔一系列工作職責的某一（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出職職位對任職者知識、技能與能力的要求？完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關(guān)系等23（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出職職位對任職從職位本身角度來看，職位是一個開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過程：工作者完成的工作職責產(chǎn)出：該工作（職位）所要達成的目標總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實的工作完成的邏輯，即任職者通過運用自身的知識、技能與能力，完成工作職責與任務(wù)，以此來滿足組織的需要。（7）職位投入產(chǎn)出模型24從職位本身角度來看，職位是一個開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。

——職位分析職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列。

——職位評價25（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點：人性與人的需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工的能力建設(shè)關(guān)鍵點：人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點

——職位與人262、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個（1）人力資本價值理論人力資本的價值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團隊意識、學習力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻。人力資本的開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。27（1）人力資本價值理論人力資本的價值性：人力資源所擁有的知（2）人性的基本假設(shè)X理論與Y理論——美國管理學家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對其進行管制、控制或懲罰，迫使其達成目標；員工逃避責任，并且盡可能地尋求正式的指導；大多數(shù)員工認為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個假設(shè)：員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制；一般的人都能學會接受甚至主動承擔責任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。28（2）人性的基本假設(shè)X理論與Y理論——美國管理學家道格拉斯（2）人性的基本假設(shè)超Y理論：人性假設(shè)：人們懷著許多不同的動機和需要參加工作，但最主要的需要是去實現(xiàn)勝任感。勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個人的其他需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。當工作任務(wù)與組織相適合時，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)即使勝任感達到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一旦達到一個目標后，一個新的、更高的目標就樹立起來了。29（2）人性的基本假設(shè)超Y理論：29根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔任。先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排合理確定培訓計劃和強調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對象而定。（2）人性的基本假設(shè)30根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：（2）人性的基本假設(shè)30（2）人性的基本假設(shè)人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度31（2）人性的基本假設(shè)人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟、（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學的研究領(lǐng)域，后來管理學家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預測人在具體的工作情景中，是何種個人特征驅(qū)動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當屬對于個人“素質(zhì)模型”的研究。32（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，就是“素質(zhì)”（Competence）。

——員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標（包括企業(yè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）的要求，對員工的工作能力（包括知識、經(jīng)驗和技能要求）和工作行為（包括工作活動、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實施系統(tǒng)管理。

——職業(yè)化的任職資格體系33（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)能區(qū)分在特定的工作崗位和組織第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計的切入點

34第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計的切入點341、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計思考點組織環(huán)境特征（經(jīng)濟景氣、社會條件、地域特征）組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競爭地位、產(chǎn)品）組織性質(zhì)特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織）組織治理結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式）組織成員特征（知識水平、技能類型、統(tǒng)計特征）……選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)351、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計思考點組織環(huán)境特征（經(jīng)濟景氣、2、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點有利于組織實行控制式的管理，保持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社會時期是提高組織效率的有效途徑。缺點完全基于職位的人力資源的管理，導致的結(jié)果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。個人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考核從某種意義上說都變成了薪酬的附庸。狹窄的職業(yè)發(fā)展通道使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。對于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓找不到自己的位置。362、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點363、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點從企業(yè)競爭力的角度來看，企業(yè)的競爭力很大程度上來源于企業(yè)中員工的核心能力和專長。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競爭力。有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領(lǐng)域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。缺點能力的評定方式很難在組織中達成一致，其接受度、認可度可能無法達到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長的企業(yè)。往往會出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強烈反對，高層同意的而員工卻反對，員工接受的而高層則不同意等等問題。373、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點374、職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)問題：是不是可以將這兩個體系有機地結(jié)合起來？什么樣的組織可以實行兩個體系相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)？（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但是想要加入能力要素，條件不容許進行突變式改革，只能進行漸進式改革的組織）兩者的權(quán)重如何分配？誰主誰輔如何決定？如何處理兩個系統(tǒng)之間的關(guān)系？如何在組織內(nèi)保持價值評價和價值分配的公平性？384、職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)問題：38第三節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計的主要內(nèi)容39第三節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計的主要內(nèi)容39戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)四大機制牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理40戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)四大機制401、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制（人才退出機制）約束監(jiān)督機制壓力拉力控制力推動力411、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制牽引機制激勵機制競爭（1）牽引機制:是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系職位說明書與任職資格標準KPI指標體系培訓開發(fā)體系1、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制42（1）牽引機制:1、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制42（2）激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)1、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制43（2）激勵機制：1、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制43（3）約束監(jiān)督機制所謂約束監(jiān)督機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。因此約束監(jiān)督機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：心理契約與軟約束信息監(jiān)督與目標責任監(jiān)控高壓線與員工基本行為規(guī)范以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系1、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制44（3）約束監(jiān)督機制1、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制4（4）競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。因此競爭淘汰機制主要依靠以下制度來實現(xiàn)：競聘上崗制度與末位淘汰制度人才退出制度（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造）1、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制45（4）競爭與淘汰機制1、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)（以后各講將詳細介紹這六大運行系統(tǒng)）2、戰(zhàn)略性人力資源管理的六大運行系統(tǒng)46基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)2、戰(zhàn)略性人力資源管理的六大運行系2、六大運行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間的關(guān)系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)√√基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)√√基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)√√基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)√√基于KPI指標的考核系統(tǒng)√√472、六大運行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間的關(guān)系選人用人留人3、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大支柱制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率483、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大支柱制度：科學化、系統(tǒng)4、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的一個核心價值評價與價值分配人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。494、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的一個核心價值評價與價值分配45、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界文化管理企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。形成組織效能的——共同認知系統(tǒng)大家都能認可的——習慣性行為方式隱含在價值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達成的——團隊心里契約505、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界文化管理50人力資源管理的最高境界是文化管理。對人的管理實質(zhì)是對人的知識和價值觀的管理。以價值共識創(chuàng)造效率，以知識共享創(chuàng)造財富?？s短價值差距整合價值沖突求解價值兩難知識型企業(yè)與知識型員工的管理策略。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界51人力資源管理的最高境界是文化管理。對人的管理實質(zhì)是對人的知識案例江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例52案例江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例52第四節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

運行效果的評估53第四節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

運行效果的評估531、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行效果評估人力資源管理系統(tǒng)運行效果評估是對人力資源管理活動及效率的測量，并與組織過去的績效、類似組織的績效以及組織戰(zhàn)略目標進行比較的過程。對人力資源管理系統(tǒng)運行效果進行評估的方法有：人力資源會計、人力資源關(guān)鍵指標、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準、人力資源目標管理和人力資源利潤中心、組織健康報告法、人力資源記分卡、Ｐ-ＣＭＭ(PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型)。541、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行效果評估人力資源管理系統(tǒng)運行效2、P-CMM的分析框架和評價方法1995年，卡耐基·梅隆大學軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標實施人力資源管理的指南：Ｐ-ＣＭＭ1.0版和Ｐ-ＣＭＭ2.0版。Ｐ-ＣＭＭ員工的核心專長與技能是組織核心能力的基礎(chǔ)，員工能力代表了組織的知識、技術(shù)和過程能力三者的綜合能力，員工能力進一步構(gòu)成核心能力。知識、技術(shù)與過程能力員工能力核心能力552、P-CMM的分析框架和評價方法1995年，卡耐基·梅隆大Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。Ｐ-ＣＭＭ通過評價把企業(yè)的人員成熟度分為五個等級,這五個等級是：第1級，初始行為級；第2級，可控行為級；第3級，規(guī)則行為級；第4級，可預測行為級；第5級，優(yōu)化行為級。除初始級外，處于不同成熟度等級的組織有不同的人力資源管理過程領(lǐng)域。2、P-CMM的分析框架和評價方法56Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認為“3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度1、文化氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認同對于企業(yè)的管理和價值理念有沒有，大家是不是認同對行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整執(zhí)行力愿不愿意長期工作下去員工工作狀態(tài)危機意識學習氛圍人治和法治理性權(quán)威建立的必要性573、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度1、文化氛圍572、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競爭對手狀況對于競爭對手的關(guān)注和研究企業(yè)的競爭力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度戰(zhàn)略的認同程度戰(zhàn)略制定過程中是否凝聚各級管理者和員工的共識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，核心能力是什么對一個企業(yè)來說，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競爭對手更強，要有競爭優(yōu)勢3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度582、戰(zhàn)略3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度583、組織組織構(gòu)架與崗位設(shè)置權(quán)