1人力資源管理體系優(yōu)化方案（討論版）第1頁2目錄第1部分—人力資源專業(yè)建設(shè)情況分析和提議

第2部分—人力資源管理體系規(guī)劃第2頁3坤和建設(shè)集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)模型公司規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配備管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理根據(jù)此模型，從人力資源規(guī)劃、組織管理、職位管理、招聘與再配備管理、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系管理、績效管理、薪酬和福利管理這八個方面向坤和建設(shè)人力資源管理體系做分析，并規(guī)劃管理體系文獻(xiàn)清單。第3頁4

1、基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供應(yīng)預(yù)測）年度計劃管理（人力預(yù)算、招聘計劃、培訓(xùn)計劃、崗位計劃）

2、基于素質(zhì)能力招聘與再配備

招聘管理、離職管理、晉升管理（晉升管理）、入職管理、外派人員管理、人才評價系統(tǒng)

3、培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)管理（機(jī)構(gòu)、課程、教材、師資）、培訓(xùn)評定、職業(yè)生涯設(shè)計、職業(yè)生涯管理

4、以kpi為關(guān)鍵績效管理

各級組織平衡記分卡、各職能線kpi指標(biāo)庫、分解到各崗位績效指標(biāo)，績效實行管理

5、基于市場、業(yè)績、能力薪酬福利管理

薪酬管理（工資性收入、績效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理

6、分層分類崗位管理

工作分析、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書

7、員工關(guān)系管理

勞動關(guān)系管理、健康安全管理、員工士氣管理、員工民主管理、員工滿意度管理、員工行為管理、人事檔案管理、人事信息管理、員工投訴處理、勞資糾紛處理

8、組織管理組織職責(zé)管理、組織績效標(biāo)準(zhǔn)、組織能力評判各模塊關(guān)鍵管理內(nèi)容第4頁5人力資源規(guī)劃公司規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配備管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理第5頁6人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析坤和建設(shè)目前已進(jìn)行了較為細(xì)致人力資源規(guī)劃工作。第6頁7人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定缺乏對人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)分析與規(guī)劃未開發(fā)制定出與公司組織長期效益相適應(yīng)人事政策已制定六個月度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓(xùn)、調(diào)配未列入計劃整體改善提議公司可有計劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增加計劃、人員補(bǔ)充計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、人員晉升計劃、調(diào)配計劃納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來

評定目前人力資源（技術(shù)、能力和潛力），強(qiáng)化崗位管理，定編定員，分析目前這些人力資源利用情況預(yù)測將來人員要求（所需工作者數(shù)量、估計可供數(shù)量、所需技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動力供應(yīng)量）結(jié)合公司戰(zhàn)略制定合理人事政策控制與評價：通過檢查人力資源目標(biāo)實現(xiàn)程度，提供有關(guān)人力資源計劃系統(tǒng)反饋信息本次工作重點按新要求重新修訂《人力資源規(guī)劃管理制度》、《年度人力資源計劃編制指導(dǎo)》，如文獻(xiàn)板式、流程圖第7頁8組織管理公司規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配備管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理第8頁9坤和建設(shè)部分組織管理問題簡評公司實行“兩級架構(gòu)、三級管理”體系，即集團(tuán)總部+都市公司組成公司兩級架構(gòu)。集團(tuán)總部“兩級架構(gòu)、三級管理”體系，集團(tuán)總裁班子+集團(tuán)總部職能部門等組成集團(tuán)總部兩級架構(gòu)，由集團(tuán)總裁、分管總裁+職能責(zé)任人+經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員組成三級管理。都市公司“兩級架構(gòu)、三級管理”體系……坤和部分組織文獻(xiàn)摘錄簡評從管理模式來講，公司實行是集團(tuán)與都市公司二級管理模式所謂“三級管理”事實上講是職位層級問題，且集團(tuán)與都市公司都劃分為三層模式值得研究因此，“二級架構(gòu)、三級管理”說法欠妥，也不精確集團(tuán)總部定位于目標(biāo)中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是實現(xiàn)戰(zhàn)略主控單位。定位需研究集團(tuán)公司發(fā)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃、市場投資管理、資本構(gòu)造管理、前期權(quán)證管理（建設(shè)工程規(guī)劃許可證（含）之前）、信息管理、網(wǎng)絡(luò)管理等職能。規(guī)劃設(shè)計部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計籌劃、設(shè)計統(tǒng)籌、設(shè)計管理、品類開發(fā)、產(chǎn)品模型管理等職能。這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述部門職能定位由于太粗，職能運行中許多重大問題（尤其是包括接口部分）沒明確，對實際組織運作指導(dǎo)作用較弱第9頁10組織管理文獻(xiàn)分析組織管理文獻(xiàn)構(gòu)造存在交叉和空白；部門職能描述文獻(xiàn)分散于兩個文獻(xiàn)中；組織授權(quán)文獻(xiàn)在文獻(xiàn)體系中沒有體現(xiàn)，僅作為一種表格和附件；提議：重新規(guī)劃組織管理文獻(xiàn)體系構(gòu)造。組織管理手冊明確組織架構(gòu)、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織管理程序；組織授權(quán)手冊明確業(yè)務(wù)權(quán)限。第10頁11組織管理文獻(xiàn)分析組織管理文獻(xiàn)中，組織架構(gòu)圖體現(xiàn)方式層級關(guān)系和指揮關(guān)系體現(xiàn)不清楚；高層分管范圍沒有體現(xiàn)清楚；沒有體現(xiàn)矩陣式管控模式。范例第11頁12組織管理文獻(xiàn)分析部門職能描述過于粗放，演變成了部門“使命”；職能描述層次不清楚，范例第12頁13組織管理文獻(xiàn)分析組織管理程序文獻(xiàn)體現(xiàn)了公司組織管理權(quán)限；集團(tuán)和都市公司管理界面管理界面文獻(xiàn)體現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理權(quán)限；所列事項內(nèi)容有重合和空缺，可考慮整合成一份文獻(xiàn)，并對內(nèi)容梳理。第13頁14組織管理文獻(xiàn)分析組織授權(quán)文獻(xiàn)范例（續(xù)）范例提議用一份《組織權(quán)限手冊》，對公司運行所有業(yè)務(wù)步驟做全面和清楚管理界面劃分和系統(tǒng)權(quán)責(zé)描述第14頁15組織管理現(xiàn)狀分析

部門職能定位太粗，職能運行中許多重大問題（尤其是包括接口部分）沒明確，對實際組織運作指導(dǎo)作用較弱授權(quán)體系過粗整體改善提議根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與組織管理愿景，優(yōu)化集團(tuán)及各都市公司組織架構(gòu)與管理模式強(qiáng)化集團(tuán)關(guān)鍵職能部門能力培育細(xì)化部門職能定位，優(yōu)化清理《組織管理要求》，將組織管理要求與職能描述分離梳理針對詳細(xì)業(yè)務(wù)授權(quán)管理體系文獻(xiàn)

已建立集團(tuán)+都市公司兩級管理架構(gòu)，弱矩陣管控模式組織設(shè)置方面集團(tuán)關(guān)鍵職能偏弱本次工作重點整合重新編制組織管理文獻(xiàn)：《管理管理手冊》、《組織授權(quán)手冊》格式要求可參見提供材料第15頁16組織管理文獻(xiàn)范例組織管理文獻(xiàn)示例示例一：《組織管理手冊》示例二：《組織授權(quán)手冊》第16頁17職位管理公司規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配備管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理第17頁18坤和建設(shè)部分職位管理問題簡評萬科坤和從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司覆蓋率95%以上”評價：萬科在2023年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已達(dá)成“成熟公司覆蓋率95%以上”這一轉(zhuǎn)變，對萬科流程固化、專業(yè)能力提升以及人力資源其他專業(yè)職能發(fā)揮都起到了積極作用規(guī)范崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道職業(yè)等級名稱分離崗位名稱不規(guī)范，如部門經(jīng)理名稱各異用雙重職業(yè)晉升通道職業(yè)等級名稱替代崗位名稱，使職位管理演變?yōu)閷θ斯芾砺毼徽f明書已演變成對“職位人職責(zé)說明書”，且職位說明書包羅了太多內(nèi)容評價：（1）職位職責(zé)因人而異，一方面淡化了職位設(shè)置本身意義與因職責(zé)對人任職要求，另一方面因職位人變化較頻繁而致職位說明書維護(hù)成本大大加大；（2）職位說明書主體內(nèi)容是職責(zé)描述與任職資格說明，它不能替代其他管理工具以職位評定成果作為薪酬等級確實定根據(jù)，在確定或調(diào)整員工薪酬等級時作為主要參照根據(jù)評價：職位評定在人力資源體系應(yīng)用，主要體目前薪酬管理中“內(nèi)部均衡性”方面，這與公司薪酬確定原因是以“市場化”為主還是“職位價值評定”為主有關(guān)；萬科薪酬管理更強(qiáng)調(diào)“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價值評定”確定入職薪資、以“績效和能力評定”確定薪酬變動。從實際情況來看，以職位價值評定確定入職薪資為大多數(shù)應(yīng)聘者所接收、并沒有影響到公司招聘效率，而動態(tài)薪酬機(jī)制也確保了外部市場競爭性以崗位排序替代崗位價值評定，并以之確定崗位薪酬評價：這事實上將崗位評價轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫蝗藘r值評價，與崗位價值評價中對崗不對人標(biāo)準(zhǔn)背道而馳；這種評價在早期也許尚有一定公平性，但隨時間推移，崗位人變化，則以此建立崗位薪酬則會面臨較多問題，即“個體均衡”與“內(nèi)部均衡”都會被打破，從而造成薪酬體系失效第18頁19職位管理體系籌劃確定職層進(jìn)行職位分析設(shè)置職位編制職位說明書定編定員建立職位命名規(guī)范建立行政職等架構(gòu)建立規(guī)范職位管理籌劃成果部門組織架構(gòu)職位說明書公司組織架構(gòu)圖(組織)組織管理手冊(組織)組織授權(quán)手冊(組織)能力素質(zhì)模型(能力)崗位價值評定模型

(薪酬)職位日常管理職位管理程序裁設(shè)、變更職位調(diào)整規(guī)范薪酬職等架構(gòu)(薪酬)進(jìn)行職位價值評定輸入(HR其他模塊)職位管理體系籌劃與管理輸出(HR其他模塊)第19頁20職位管理文獻(xiàn)分析崗位層級職能管理系列技術(shù)管理系列崗位稱謂例舉Ⅰ總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、財務(wù)責(zé)任人————Ⅱ總監(jiān)、總裁助理、部門經(jīng)理、副總監(jiān)、部門副經(jīng)理出色專家如品牌營銷部總監(jiān)、規(guī)劃設(shè)計部副總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、財務(wù)審計部副經(jīng)理、總規(guī)劃師、總會計師等。Ⅲ高級經(jīng)理高級專業(yè)師如高級投資經(jīng)理、高級品牌經(jīng)理等。Ⅳ經(jīng)理專業(yè)師如法務(wù)經(jīng)理、績效考評經(jīng)理、建筑師等。Ⅴ助理經(jīng)理助理專業(yè)師如助理測量經(jīng)理、助理景觀設(shè)計師等。Ⅵ高級管理員高級技術(shù)員如高級后勤管理員等VII管理員技術(shù)員、高級技工如服務(wù)接待、司機(jī)等VIII助理管理員技工如保潔員、現(xiàn)場管理員等存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混同現(xiàn)象第20頁21職位管理文獻(xiàn)分析能夠考慮參照標(biāo)桿公司示例，梳理職位管理規(guī)范范例第21頁22職位管理文獻(xiàn)分析（崗位說明書）崗位說明書包括了諸如績效考評內(nèi)容和權(quán)重、培訓(xùn)內(nèi)容，弱化了職位職責(zé)。培訓(xùn)、考評關(guān)鍵原因可合適精簡第22頁23職位說明書基本內(nèi)容1.職務(wù)概況（職務(wù)名稱、編號、所屬部門、職務(wù)等級、編寫日期）2.職責(zé)總述（職位設(shè)置目標(biāo)）3.職責(zé)及任務(wù)4.權(quán)力范圍5.所需資格條件6.職業(yè)發(fā)展道路7.績效標(biāo)準(zhǔn)8.工作時間9.工作環(huán)境和條件10.其他事項據(jù)需要選擇把握重點：職責(zé)描述績效衡量任職資格崗位說明書參照第23頁24職位管理現(xiàn)狀分析

職位說明書存在重大缺陷，已演變成“職位人說明書”

整體改善提議規(guī)范職位命名規(guī)范，將職位名稱與職位人職業(yè)能力等級名稱分離重新進(jìn)行部門崗位規(guī)劃，進(jìn)行定崗、定編重新規(guī)劃職位說明書模板，對職位重新進(jìn)行職責(zé)與任職資格描述結(jié)合薪酬變革，適時引入成熟崗位價值評定模型，建立基于崗位價值薪酬職等架構(gòu)

已經(jīng)制定集團(tuán)和都市公司職位管理文獻(xiàn)存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道交叉混同現(xiàn)象職位評定沒建立科學(xué)評價標(biāo)準(zhǔn)，評定成為對職位人評定本次工作重點重新修訂《崗位管理要求》調(diào)整：將與雙通道職位管理有關(guān)內(nèi)容納入職業(yè)生涯管理重定位：將《崗位管理要求》定位于崗位命名、設(shè)置與調(diào)整、編制與定員等管理規(guī)范統(tǒng)一職位說明書模板將《職位說明書管理要求》變更為《職位說明書編制指導(dǎo)》，進(jìn)行重新修訂第24頁25招聘與再配備管理公司規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配備管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理第25頁26招聘管理現(xiàn)狀分析

整體改善提議結(jié)合公司戰(zhàn)略，適時完成人力資源能力素質(zhì)模型結(jié)合標(biāo)桿公司實踐，完善和優(yōu)化適合坤和招聘管理流程和有關(guān)制度結(jié)合公司目前管控模式調(diào)整和管理精細(xì)化要求，優(yōu)化職位說明書

引進(jìn)有效人才測評工具

尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致能力模型已有招聘流程和制度，但需要完善和優(yōu)化崗位評定不夠深入，在人才甄選、任用、提拔上缺乏科學(xué)根據(jù)已經(jīng)制定任職資格管理措施，但人才測評和甄選工具應(yīng)用不夠深入

本次工作重點重新修訂《招聘錄取管理措施》、《崗位聘任管理措施》增加流程圖有關(guān)表格修訂與增補(bǔ)第26頁27培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃管理公司規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配備管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理第27頁28培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃管理現(xiàn)狀分析整體改善提議調(diào)整優(yōu)化培訓(xùn)管理體系和流程深化培訓(xùn)需求調(diào)研，定制針對性、個性化培訓(xùn)計劃展開培訓(xùn)課程開發(fā)，形成多層次、多角度培訓(xùn)課程體系建立培訓(xùn)師資隊伍，建立內(nèi)部培訓(xùn)師資鼓勵機(jī)制對關(guān)鍵人才培訓(xùn)給予強(qiáng)化，制定有關(guān)培訓(xùn)方案

培訓(xùn)需求調(diào)查需深入深入，年度培訓(xùn)計劃變動較大建立了比較完整培訓(xùn)管理制度，只是在局部需要深化培訓(xùn)課程體系沒有建立進(jìn)來，培訓(xùn)課程開發(fā)剛起步培訓(xùn)師資隊伍建設(shè)還沒展開，有關(guān)鼓勵機(jī)制還沒有建立起來分類分層、個性化培訓(xùn)剛展開，還不夠系統(tǒng)培訓(xùn)效果評定與管理還需深化本次工作重點重新修訂《培訓(xùn)管理制度》、《外部培訓(xùn)指導(dǎo)》、《內(nèi)部培訓(xùn)指導(dǎo)》等制度重點增補(bǔ)培訓(xùn)課程開發(fā)管理與培訓(xùn)師資隊伍建設(shè)有關(guān)內(nèi)容將《入職培訓(xùn)措施》更改為《入職培訓(xùn)指導(dǎo)》第28頁29職業(yè)生涯規(guī)劃管理現(xiàn)狀分析調(diào)整結(jié)合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當(dāng)初候整合和編制完善職業(yè)生涯管理制度和規(guī)范深入規(guī)范雙職業(yè)通道各層級分類標(biāo)準(zhǔn)，明確不一樣職業(yè)通道職級對應(yīng)關(guān)系以及集團(tuán)和都市公司各職業(yè)通道對應(yīng)關(guān)系明確各職業(yè)通道職業(yè)發(fā)展路徑和資格要求，并建立職業(yè)引導(dǎo)機(jī)制對員工勝任力進(jìn)行有效管理

沒有系統(tǒng)、成文職業(yè)生涯管理規(guī)范建立了集團(tuán)公司和都市公司職能管理和技術(shù)管理雙職業(yè)通道，不過兩個職業(yè)通道之間以及都市公司和集團(tuán)職位序列之間，沒有建立明確關(guān)聯(lián)沒有明確制度和指導(dǎo)來對兩個通道職業(yè)發(fā)展途徑及其對應(yīng)資格要求加以明確績效已經(jīng)和職業(yè)發(fā)展有一定關(guān)聯(lián)，不過培訓(xùn)還沒有與職業(yè)規(guī)劃關(guān)聯(lián)起來整體改善提議本次工作重點根據(jù)新提供資料考慮修訂原職業(yè)通道命名也許性整合原有規(guī)范，制定新職業(yè)生活管理措施制定優(yōu)才管理指導(dǎo)第29頁30員工關(guān)系管理公司規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配備管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理第30頁31員工關(guān)系管理現(xiàn)狀分析結(jié)合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當(dāng)初候繼續(xù)完善員工關(guān)系管理制度深入開展入職引導(dǎo)，幫助新員工從生活、工作、思想各方面盡快進(jìn)入角色清楚試用期間考評標(biāo)準(zhǔn)并提前溝通，使新員工考評科學(xué)、公正規(guī)范員工崗位調(diào)動后，與新崗位對應(yīng)薪酬、福利調(diào)整制度將員工內(nèi)部調(diào)動和員工培訓(xùn)經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)起來，充足考慮員工發(fā)展意愿深入開展離職面談，分析離職原因，找出改進(jìn)點內(nèi)部調(diào)動與培訓(xùn)經(jīng)歷、員工職業(yè)規(guī)劃沒有完全關(guān)聯(lián)起來目前坤和集團(tuán)基本建立了比較完整員工關(guān)系管理制度有入職人引導(dǎo)制度試用期考評標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚

內(nèi)部員工調(diào)動和職位變化，與其崗位對應(yīng)薪酬、福利、獎金、保險等調(diào)整制度不夠完整和規(guī)范有選擇性做離職面談，離職分析深度不夠本次工作重點根據(jù)新提供資料優(yōu)化原有有關(guān)管理措施：《離職管理》完善入職、轉(zhuǎn)正、內(nèi)部調(diào)動、職務(wù)任免、離職管理程序整體改善提議第31頁32薪酬和福利管理公司規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配備管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理第32頁33薪酬福利管理現(xiàn)狀分析在適當(dāng)初候引入科學(xué)崗位價值評定方法對集團(tuán)薪酬體系進(jìn)行再規(guī)劃適當(dāng)調(diào)高固定薪酬適當(dāng)提高績效獎金與自身標(biāo)準(zhǔn)績效獎金掛鉤比例統(tǒng)一基層人員獎金發(fā)放周期建立基于組織績效獎金發(fā)放機(jī)制適當(dāng)調(diào)整福利結(jié)構(gòu)，使福利形式多元化，體現(xiàn)更多人文關(guān)懷，加強(qiáng)員工歸屬感適當(dāng)初候建立個性化福利付薪理念不明確缺乏科學(xué)伎倆進(jìn)行職位價值評定,薪酬水平制定缺乏科學(xué)基礎(chǔ)薪酬鼓勵性過高，保障性不足績效薪酬缺乏與團(tuán)體、組織績效掛鉤，掛鉤力度不足福利品種較為單一，福利鼓勵力不足工會福利有一部分需要員工上交一部分，影響福利效果整體改善提議本次工作重點結(jié)合公司績效管理需要與業(yè)務(wù)發(fā)展需要，修訂原有薪酬與福利管理有關(guān)制度第33頁34

1、基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供應(yīng)預(yù)測）年度HR計劃管理（人力預(yù)算、招聘計劃、培訓(xùn)計劃、崗位計劃）