績效考核培訓(xùn)2002年8月8日機(jī)密通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)通威績效管理體系通威職業(yè)開展規(guī)劃2002年8月8日Tongwei

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Report03第2頁今日議程通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)目錄績效考核體系概述績效考核內(nèi)容績效考核方法績效考核流程績效考核表格使用績效考核本卷須知2002年8月8日Tongwei

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Report03第3頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理者有效管理手段有效鼓勵手段2002年8月8日Tongwei

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Report03第4頁績效管理體系具有溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略的作用通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)溝通，績效考核與反響工作，改進(jìn)和提高各級員工的能力和工作業(yè)績，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體業(yè)績和效率的提升作為物質(zhì)鼓勵(工資調(diào)整、獎金分配)，人員調(diào)整(人員晉升、降職或調(diào)職)的依據(jù)和日常精神鼓勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)為什么要進(jìn)行績效考核通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效管理的目的公司整體績效團(tuán)隊(duì)績效個體績效對遠(yuǎn)景規(guī)劃和價值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動方案通過測量監(jiān)控績效設(shè)置根本規(guī)那么設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎勵雇用適宜的員工2002年8月8日Tongwei

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Report03第5頁讓員工從正確的起點(diǎn)開始提供持續(xù)的培訓(xùn)和開展時機(jī)鼓勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反響運(yùn)用成認(rèn)、報(bào)酬和獎勵通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效考核用途2002年8月8日Tongwei

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Report03第6頁為人力資源規(guī)劃提供根底信息為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對員工對組織的業(yè)績奉獻(xiàn)進(jìn)行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對培訓(xùn)的需要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效管理模型確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動方案指導(dǎo)與鼓勵員工評估鼓勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)2002年8月8日Tongwei

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Report03第7頁啟動實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為公司開展戰(zhàn)略客戶營運(yùn)效勞確定經(jīng)營方向設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)中外企業(yè)評估員工的主要內(nèi)容比照IBM朗訊樂百氏完成員工在年初為自己制定的個人業(yè)績方案情況執(zhí)行個人業(yè)績方案的過程監(jiān)控團(tuán)隊(duì)精神的表達(dá)，尤其是在IBM這種成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式比較員工自己設(shè)立目標(biāo)和當(dāng)前完成效果朗訊的文化行為模式GROWS員工在開展自身知識和技能方面的表現(xiàn)工作質(zhì)量工作數(shù)量工作效率獨(dú)立性本錢意識原那么性精神面貌歸屬感學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力溝通能力

經(jīng)驗(yàn)借鑒2002年8月8日Tongwei

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Report03第8頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)摩托羅拉的績效評估流程1、方案〔第一季度〕員工及主管就以下方面達(dá)成共識個人/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需領(lǐng)導(dǎo)者行為所需的幫助和資源目前工作適應(yīng)程度/未來職業(yè)方案反響渠道2、方案〔第二、三季度〕員工及主管就以下各點(diǎn)展開對話個人/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的進(jìn)程實(shí)際的行為與所期待的行為比較需要的支持資源3、總結(jié)〔第四季度〕員工及主管針對以下各點(diǎn)展開對話個人/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成狀況

實(shí)際的行為表現(xiàn)目前工作/未來職業(yè)前途未來所需的技能為培訓(xùn)方案、人員配置、薪資福利及職業(yè)前途提供信息經(jīng)驗(yàn)借鑒2002年8月8日Tongwei

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Report03第9頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)CISCO的績效評估隨時評估目標(biāo)管理〔MBO〕的評估每季一次客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業(yè)能夠針對自己的員工問題，制定對策，留住優(yōu)秀人才，將員工的抱怨及時消滅在工作中一年內(nèi)有三個評估時間，4月、8月和10月，看員工進(jìn)來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受績效評估分散評估把評估工作分開做，可以在人力資源部的工作量和財(cái)務(wù)資金上分散壓力經(jīng)驗(yàn)借鑒以銷售人員為例，他的個人收入與業(yè)績緊密掛鉤，而構(gòu)成業(yè)績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業(yè)績的評估每周一次2002年8月8日Tongwei

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Report03第10頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)英特爾的比較評估法好處評估者被評估者對中國大陸的員工進(jìn)行業(yè)績評估，會將亞太所有經(jīng)理集合在一起，例如香港、臺灣、大陸的組成一個比較組，不一定是同一級別，可能跨越三個級別做同一種工作的香港、臺灣、大陸、新加坡的員工給每個參加評估的員工以很大的壓力，因?yàn)樾枰秃芏嗳诉M(jìn)行比較特點(diǎn)同時也是脫穎而出的時機(jī)不僅是一個老板對你評估，而是很多人，防止一言堂經(jīng)驗(yàn)借鑒2002年8月8日Tongwei

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Report03第11頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)通威績效考核體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)可操作性戰(zhàn)略與文化目的與手段2002年8月8日Tongwei

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Report03第12頁績效考核體系要能表達(dá)公司的開展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為根本設(shè)計(jì)思路不以獎懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)威績效考核體系綜述目的考核方法評分方式考核的時間與頻率考核實(shí)施方式考核流程結(jié)果的使用方式保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工開展，利益分配評價標(biāo)準(zhǔn)季度考核：KPI指標(biāo)年度考核：年度工作評價、態(tài)度考核、能力考核、季度考核平均成績每項(xiàng)指標(biāo)10分制打分，其中6分為滿足崗位要求，經(jīng)加權(quán)平均得出最終

考核結(jié)果；按考核結(jié)果將員工分為五個等級：卓越、優(yōu)秀、合格、較差、不勝任，強(qiáng)制分布季度考核、年度考核上下級充分溝通與互動，通過方案溝通，上下級制定工作方案，在過程中實(shí)施控制與支持，考核期末進(jìn)行績效反響與溝通直接上級評價，跨級上級審核，人力資源部審核，總裁審批內(nèi)部滿意度那么由相關(guān)部門評價薪酬調(diào)整、職業(yè)開展序列晉升、培訓(xùn)2002年8月8日Tongwei

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Report03第13頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效考核要做到公開、客觀,并把考核結(jié)果反響給被考核人公開的原那么考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的客觀性原那么用事實(shí)說話，切忌主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)溝通的原那么考核的過程中，需要與被考核者進(jìn)行充分溝通，聽取被考核者對自己工作的評價與意見，使考

核結(jié)果公正、合理時效性原那么2002年8月8日Tongwei

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Report03第14頁考核績效是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)通威集團(tuán)總部績效考核適用對象全體正式員工公司總裁股份公司總經(jīng)理兼職、特約人員試用期員工季度考核期內(nèi)累計(jì)不到崗超過1個月的員工不參與本季度考核年度考核期內(nèi)累計(jì)不到崗超過3個月〔包括請假與各其它各種原因缺崗〕的員工不參與本年度考核適用對象不適用對象2002年8月8日Tongwei

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Report03第15頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效考核關(guān)系間接上級被考核者的直接上級被考核人員審核考核公司總部各部門評價結(jié)果確認(rèn)評價

分、子公司對口業(yè)務(wù)部門申訴人力資源部起組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用2002年8月8日Tongwei

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Report03第16頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)考核指標(biāo)結(jié)果使用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)季度工作評價〔部門經(jīng)理以上〕內(nèi)部滿意度其他KPI指標(biāo)薪酬級別調(diào)整年度獎金晉升培訓(xùn)通威績效考核體系采用季度考核、年度考核相結(jié)合的方式季度考核年度考核年度工作評價能力考核態(tài)度考核季度考核平均成績下個季度每月標(biāo)準(zhǔn)工資浮動局部發(fā)放的依據(jù)2002年8月8日Tongwei

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Report03第17頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效考核具體時間安排年度考核時間考核時間為12月30日—第二年1月30日季度考核時間2002年8月8日Tongwei

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Report03第18頁第一季度考核時間是3月31日—4月15日第二季度考核時間是6月30日—7月15日第三季度考核時間是9月30日—10月15日第四季度考核時間是12月30日—第二年1月15日通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)目錄績效考核體系概述績效考核內(nèi)容績效考核方法績效考核流程績效考核表格使用績效考核本卷須知2002年8月8日Tongwei

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Report03第19頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)季度考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI)考核季度考核內(nèi)容是KPI，即關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)2002年8月8日Tongwei

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Report03第20頁工確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為根底，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要作產(chǎn)出在能夠反映被考核人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原那么：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時間的工作內(nèi)容通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：可控性：2002年8月8日Tongwei

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Report03第21頁指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?可實(shí)施性：是否能采取行動以提高績效?簡明性：指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可信性：整合性：指標(biāo)是否難以操縱?指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性：

指標(biāo)是否能量化?與整個指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕具有八大特點(diǎn)通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)季度考核指標(biāo)介紹：季度工作評價考核對象部門經(jīng)理〔或部門第一負(fù)責(zé)人〕及以上員工主要考核該季度方案任務(wù)完成情況，包括任務(wù)完成的數(shù)量、考核內(nèi)容質(zhì)量、效率和效果等方面的綜合評價。考核方法2002年8月8日Tongwei

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Report03第22頁考核人以被考核員工提供季度工作總結(jié)作為評價依據(jù)，對被考核人進(jìn)行評分工作總結(jié)要求：實(shí)事求是言之有據(jù)突出重點(diǎn)簡潔明了通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對不同的部門實(shí)施部門滿意度由總部本部門以外的全部其它部門評價，考核部門負(fù)責(zé)人組織其部門全體員工對被考核部門進(jìn)行評分子公司滿意度2002年8月8日Tongwei

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Report03第23頁主要考核總部各部門對集團(tuán)下屬分、子公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)情況，考核內(nèi)容包括需求了解、解決問題、工作指導(dǎo)、信息溝通、人才培養(yǎng)、工作態(tài)度和方法，由分、子公司對口部門的負(fù)責(zé)人組織其部門員工對被考核部門進(jìn)行打分通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對不同的部門實(shí)施〔續(xù)〕考核對象結(jié)果使用與子、分公司各部門沒有直接的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理關(guān)系的部門〔包括證券部、期貨與對外貿(mào)易部、開展部、CI委員會、企劃部、審計(jì)室、監(jiān)察室、總經(jīng)辦、總裁辦〕，只考核部門滿意度；對子公司對口部門有直線領(lǐng)導(dǎo)和管理職能的部門(包括人力資源部、生產(chǎn)部、品管部、原料部、市場部、財(cái)務(wù)部、辦公室，技術(shù)中心)，部門滿意度和子公司滿意度各占50%的權(quán)重為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，內(nèi)部滿意度調(diào)查針對部門進(jìn)行，考核結(jié)果由部門所有員工承擔(dān)，其中一般而言部門經(jīng)理承擔(dān)的權(quán)重更高考核方法2002年8月8日Tongwei

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Report03第24頁其他部門對人力資源部的內(nèi)部滿意度考核由考核部門將考核評分直接提交總裁處理，對其他部門的滿意度考核評分由人力資源部匯總處理滿意度調(diào)查采用記名評分，假設(shè)考核體系試運(yùn)行過程中出現(xiàn)考核結(jié)果不能反映實(shí)際的情況，建議調(diào)整為匿名評分通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)子公司滿意度調(diào)查表例如評價部門年 季度通威公司子公司滿意度調(diào)查表被評價部門 評價時間2002年8月8日Tongwei

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Report03第25頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)部門滿意度調(diào)查表例如年 季度通威公司部門滿意度調(diào)查表評價部門 被評價部門 評價時間2002年8月8日Tongwei

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Report03第26頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)季度考核KPI評分標(biāo)準(zhǔn)10分出色，該項(xiàng)工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有以下表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。8分優(yōu)秀，該項(xiàng)工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有以下表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。6分良好，該項(xiàng)工作績效到達(dá)常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有以下表現(xiàn)：根本上到達(dá)規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意，到達(dá)公司預(yù)期目標(biāo)。4分需改進(jìn)，該項(xiàng)工作績效根本到達(dá)常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有以下表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。2分不良，該項(xiàng)工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有以下表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。0分差，該項(xiàng)工作績效根本沒有到達(dá)正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有以下表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距很大，由于主觀原因沒有完成任務(wù)，有重大投訴發(fā)生，給公司造成大損失或不良影響。備注：在評價打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分為到達(dá)工作要求。2002年8月8日Tongwei

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Report03第27頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)年度考核內(nèi)容包括年度工作評價、能力考核、態(tài)度考核、季度考核成績年度工作評價能力考核季度KPI成績態(tài)度考核指各崗位員工完本錢職工作應(yīng)該具備的核心能力指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)指對每位員工全年工作業(yè)績的評價，主要通過對員工年度總結(jié)進(jìn)行打分全年各季度KPI考核成績的平均值考核工程評分方法權(quán)

重參照季度KPI評分標(biāo)準(zhǔn)參照季度KPI評分標(biāo)準(zhǔn)?能力考核評分說明表?全年季度KPI考核成績的平均成績30%10%10%50%工程說明2002年8月8日Tongwei

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Report03第28頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)能力考核是從29種工作能力中選擇適合崗位要求的5種核心工作能力，并進(jìn)行權(quán)重分配七大類29種工作能力2002年8月8日Tongwei

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Report03第29頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵–通過與管理層的問卷調(diào)查和內(nèi)外部專家共同參與，最終確定各崗位所需核心能力。–根據(jù)參與能力調(diào)查人員對各項(xiàng)核心能力投票數(shù)的比例確定其權(quán)重–作為年度績效評估的重要局部，公司通過對該崗位員工核心能力詳細(xì)評估，了解員工能力是否符合崗位要求，步驟一了解核心能力步驟二：確定權(quán)重步驟三：能力評估步驟四：

能力發(fā)展計(jì)劃–根據(jù)年度核心能力評估結(jié)果，公司可以針對性性地提出員工能力開展方案與培訓(xùn)方案–參與能力調(diào)查的崗位應(yīng)對該崗位有足夠的了解–年度核心能力評估人員能公平而且準(zhǔn)確地反映受評人本年的綜合能力表現(xiàn)–核心能力開展方案作為鼓勵員工的重要方式，要長期跟蹤開展方案的執(zhí)行情況2002年8月8日Tongwei

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Report03第30頁確定核心能力包含四大步驟，即了解崗位所需核心能力、確定核心能力考核權(quán)重、年度核心能力考核、提出能力開展與培訓(xùn)方案通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)核心能力評估是年度績效評估的重要手段摘自新華信管理咨詢報(bào)告2002年8月8日Tongwei

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Report03第31頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)崗位不同那么態(tài)度考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)崗位具體特點(diǎn)選擇五項(xiàng)并進(jìn)行權(quán)重分配是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)營方案的立案、實(shí)施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長期的開展方向及長期目標(biāo)的實(shí)施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作那么是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)部門經(jīng)理及以上員工督導(dǎo)級員工做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時準(zhǔn)確向上級匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作那么出勤率的上下是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時正確向上級匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)普通員工2002年8月8日Tongwei

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Report03第32頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)關(guān)鍵事件說明是保證績效考核結(jié)果客觀公正的重要手段關(guān)鍵事件說明以下情況發(fā)生時，考核人需要有具體的典型事例說明，并填寫?關(guān)鍵事件說明表?，與考核表一起提交人力資源部季度考核KPI、年度工作評價、態(tài)度考核的單項(xiàng)考核指標(biāo)得分為

10、2和0分能力的考核得分為3分下〔含3分〕或8分以上〔含8分〕評分不實(shí)處理2002年8月8日Tongwei

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Report03第33頁經(jīng)人力資源部核實(shí)，對于打分不符實(shí)的，需對被考核人重新考核，并報(bào)請總裁批準(zhǔn)，對考核人的當(dāng)期考核結(jié)果降一等級通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)通威績效考核體系的制度和流程設(shè)計(jì)也保證了考核結(jié)果的客觀公正性保證機(jī)制–

通過獨(dú)立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正–

間接保證保證方法

保證效果–

操作方法與流程公

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間接保證開，防止黑箱操作2002年8月8日Tongwei

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Report03第34頁–

考核結(jié)果的溝通交流–

通過與被考核者溝通交流考核結(jié)果，防止黑箱操作–

間接保證–

人事部門的支持監(jiān)督–

考核制度公開–

通過員工個人的投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露–

直接保證–

申訴機(jī)制通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)由于現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生變化，考核指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，由人力資源部在每年年初組織調(diào)整的實(shí)施2002年8月8日Tongwei

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Report03第35頁當(dāng)因公司經(jīng)營策略變化需對考核指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整時，由總經(jīng)理提出調(diào)整意見，人力資源部擬定調(diào)整方案，經(jīng)總裁審批后實(shí)施當(dāng)因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工工作內(nèi)容變更等原因，需對考核指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整時，由各部門負(fù)責(zé)人向人力資源部提交申請，人力資源部根據(jù)實(shí)際情況擬定方案，經(jīng)總裁審批后實(shí)施通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)目錄績效考核體系概述績效考核內(nèi)容績效考核結(jié)果績效考核流程績效考核表格使用績效考核本卷須知2002年8月8日Tongwei

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Report03第36頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效考核結(jié)果分布原那么上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工2002年8月8日Tongwei

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Report03第37頁考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)考核結(jié)果處理:根據(jù)每項(xiàng)考核工程的得分和權(quán)重，計(jì)算出最終結(jié)果，并將結(jié)果P值分為五等，強(qiáng)制分布備注：以上考核得分標(biāo)準(zhǔn)僅供參考，最終等級確定以強(qiáng)制分配比例為準(zhǔn)2002年8月8日Tongwei

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Report03第38頁以全公司人員為基數(shù)，考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布各級經(jīng)理在評價打分時應(yīng)該合理客觀，自覺控制比例如果需要，可以分部門對每項(xiàng)指標(biāo)打分進(jìn)行強(qiáng)制比例分布，指標(biāo)總數(shù)為該部門所有員工考核指標(biāo)數(shù)量。人力資源部匯總統(tǒng)計(jì)、結(jié)果整合后提交總裁總裁根據(jù)結(jié)果有權(quán)按強(qiáng)制分配比例調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果是D級的員工需要隔級上級面談考核結(jié)果是S級、D級的員工需要總裁審定通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)考核結(jié)果使用主要表達(dá)在薪酬調(diào)整與員工職業(yè)開展薪酬調(diào)整職業(yè)開展年度績效考核到達(dá)S級的員工在本人所在職業(yè)開展序列中晉升二級，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級；年度績效考核到達(dá)A級的員工在本人所在職業(yè)開展序列中晉升一級，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級；連續(xù)二年年度績效考核到達(dá)B級的員工在本人所在職業(yè)開展序列中晉升一級，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級；年度績效考核等級為C級的員工建議培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗，或者在原崗位留用但職業(yè)開展等級降一級，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級；年度績效考核等級為D級或連續(xù)兩年年度績效考核等級為C級的員工應(yīng)被安排待崗，待崗期間薪酬標(biāo)準(zhǔn)參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。2002年8月8日Tongwei

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Report03第39頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)目錄績效考核體系概述績效考核內(nèi)容績效考核方法績效考核流程績效考核表格使用績效考核本卷須知2002年8月8日Tongwei

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Report03第40頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效考核實(shí)施流程績效管理循環(huán)考核——績效評估績效審核結(jié)果反響結(jié)果使用——薪酬、獎金

職務(wù)調(diào)整、

培訓(xùn)、教育…

…實(shí)施——方案執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)變更組織目標(biāo)崗位職責(zé)方案——目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解溝通確認(rèn)2002年8月8日Tongwei

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Report03第41頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)方案階段需要上下級通過面談溝通總結(jié)上個考核期工作，并設(shè)定下個考核周期的工作任務(wù)、目標(biāo)計(jì)劃、溝通階段 實(shí)施階段 考核階段 結(jié)果使用第一步第二步第三步明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、需要完成的目標(biāo)確定各工程標(biāo)與任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)上一個考核期的目標(biāo)完成情況回憶、上級總結(jié)與評分，雙方績效溝通2002年8月8日Tongwei

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Report03第42頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)在考核期內(nèi)，被考核員工按照確定的工作方案開展工作，考核者實(shí)施監(jiān)督與指導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與指導(dǎo)被考核員工按照本考核期的工作方案開展工作，達(dá)成工作目標(biāo)。根據(jù)工作方案，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進(jìn)程。記錄重要的工作表現(xiàn)?？己穗A段結(jié)果使用計(jì)劃、溝通階段實(shí)施階段2002年8月8日Tongwei

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Report03第43頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)考核階段那么重在對績效的面對面溝通，強(qiáng)調(diào)績效改進(jìn)工作績效評估結(jié)果反響績效審核依據(jù)確定的工作方案和重要行為，進(jìn)行績效評估人力資源部將審核后的結(jié)果反響給考核人，由考核人和被考核人進(jìn)行溝通，并討論績效改進(jìn)的方式和途徑被考核者的跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部對考核結(jié)果進(jìn)行審核，并負(fù)責(zé)處理績效評估過程中的爭議計(jì)劃、溝通階段 實(shí)施階段 考核階段 結(jié)果使用2002年8月8日Tongwei

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Report03第44頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)假設(shè)對考核結(jié)果不滿意，員工有權(quán)提出申訴申訴條件在季度考核和年度績效考核過程中，員工如認(rèn)為考核不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束10天內(nèi)直接向人力資源部申訴如何申訴員工向人力資源部申訴時需要以書面形式提交申訴報(bào)告，人力資源部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報(bào)告和申訴記錄提交人力資源部經(jīng)理申訴處理人力資源部與申訴人核實(shí)后，對其申訴報(bào)告進(jìn)行審核，并組織申訴人直接領(lǐng)導(dǎo)、申訴人跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部經(jīng)理組成的申訴評審會，對申訴評審處理如果證實(shí)績效考核人在考核中確有不公平行為，除對考核人降一個考核等級處分外，情節(jié)嚴(yán)重的還將依據(jù)有關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行處申訴反響2002年8月8日Tongwei

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Report03第45頁人力資源部在申訴評審處理完成后2天內(nèi)將最終評審結(jié)果反響給申訴人，如果申訴人在10天內(nèi)沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報(bào)告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審結(jié)果條件通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)目錄績效考核體系概述績效考核內(nèi)容績效考核方法績效考核流程績效考核表格使用績效考核本卷須知2002年8月8日Tongwei

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Report03第46頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)通威集團(tuán)績效考核表格工具2002年8月8日Tongwei

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Report03第47頁季度績效考核表年度績效考核表績效考核匯總表部門滿意度調(diào)查表部門滿意度調(diào)查匯總表子公司滿意度調(diào)查表子公司滿意度調(diào)查匯總表能力考核評分注釋表考核申訴表通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)季度考核表例如：品管部經(jīng)理季度考核表編號部門品管部年 季度通威員工績效考核表崗位

經(jīng)理姓名2002年8月8日Tongwei

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Report03第48頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)編號部門2002年8月8日Tongwei

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Report03第49頁財(cái)務(wù)部年 季度通威員工績效考核表崗位

會計(jì)師

姓名季度考核表例如：財(cái)務(wù)部會計(jì)師季度考核表通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)關(guān)鍵事件說明和建議表2002年8月8日Tongwei

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Report03第50頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)子公司滿意度調(diào)查表例如評價部門年 季度通威公司子公司滿意度調(diào)查表被評價部門 評價時間2002年8月8日Tongwei

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Report03第51頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)部門滿意度調(diào)查表例如年 季度通威公司部門滿意度調(diào)查表評價部門 被評價部門 評價時間2002年8月8日Tongwei

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Report03第52頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)財(cái)務(wù)部會計(jì)師年度考核表編號部門財(cái)務(wù)部年度通威員工績效考核表崗位

會計(jì)師姓名2002年8月8日Tongwei

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Report03第53頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)部門2002年8月8日Tongwei

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Report03第54頁年度通威公司員工考核申訴表崗位 申訴人通威公司員工考核申訴表通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)目錄績效考核體系概述績效考核內(nèi)容績效考核方法績效考核流程績效考核表格使用績效考核本卷須知2002年8月8日Tongwei

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Report03第55頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效考核溝通技巧提前把考核表交給員工使他可以預(yù)先讀完并予消化，在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備溝通多用“我們〞用事實(shí)說話明確記住：員工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想明確指出錯在哪里，好在哪里一般人無法理解普遍的大而化之的形容詞集中在未來而非過去批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了在面談的結(jié)尾共同擬訂一個改進(jìn)工作的行動方案。對事不對人盡量客觀陳述事實(shí)及自己的感受而不是妄加考評讓下屬滿懷積極信念地離開，而非僅因想到消極的一面而懷以積極的方式結(jié)束面談不滿的情緒2002年8月8日Tongwei

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Report03第56頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效考核評分時要客觀、公正、合理，必須防止可能出現(xiàn)的錯誤慈悲效應(yīng)錯誤不管員工的具體工作表現(xiàn)如何，給每一位員工的得分都非常高。集中錯誤上級給每一位員工的評分都是中等的。過于嚴(yán)格錯誤上級給每一位員工的評分都很低。分布錯誤暈輪效應(yīng)鄰近錯誤比較錯誤2002年8月8日Tongwei

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Report03第57頁暈輪效應(yīng)是指評價者對員工的整體印象影響到他評價員工工作表現(xiàn)的每一個維度，或者評價者對員工的某一方面的表現(xiàn)的印象影響他評價該員工其他維度的表現(xiàn)。上級對一個維度的評價影響到對下一個維度的評價。發(fā)生這種現(xiàn)象是由于兩個維度相鄰。評價者對前面員工的評價影響到他對后面員工的評價。評價者對員工上一次的評價會影響到他對員工這次的評價。通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)績效管理溝通技巧:有效的制度化的溝通申訴渠道有利于員工對評估結(jié)果的反響IBMMOTOROLA聯(lián)想Executive

Interview：與比直屬經(jīng)理職位高的高層管理人員面談Employee

Opinion Survey定期的員工意見 調(diào)查Speakup直通總裁信箱的通道Opendoor門戶開放的申訴制度肯定個人尊嚴(yán)員工書面建議保密渠道進(jìn)行建議和投訴總經(jīng)理座談會內(nèi)部報(bào)紙雜志每日簡報(bào)員工大會教育日墻報(bào)熱線職工委員會直遞人力資源總監(jiān)的郵箱高層領(lǐng)導(dǎo)每月例會和每季的漫談沙龍部門層每兩周一次例會，每月部門會，每季總結(jié)會處級單位每周例會，隨時溝通可以越級反映的“總經(jīng)理信箱和郵箱〞內(nèi)部網(wǎng)的BBS“員工信箱〞人力資源部把信件轉(zhuǎn)到相關(guān)部門干部交流費(fèi)：每月額度必須花完，并說明解決了什么問題，溝通了什么事情經(jīng)驗(yàn)借鑒2002年8月8日Tongwei

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Report03第58頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)通威績效管理體系實(shí)施時間安排績效考核體系試運(yùn)行績效考核體系修訂完善績效考核體系正式運(yùn)行2002年10月人力資源部組織發(fā)動考核人對第三季度工作進(jìn)行考核，參照評分標(biāo)準(zhǔn)填寫考核表格人力資源部匯總考核結(jié)果，并反響給考核人考核人與被考核人溝通考核結(jié)果考核結(jié)果不使用，僅供分析2002年11月人力資源部組織搜集整理考核方案試運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，認(rèn)真分析原因，并根據(jù)分析結(jié)果對考核體系進(jìn)行調(diào)整完善根據(jù)試運(yùn)行結(jié)果，調(diào)整強(qiáng)制分布原那么的應(yīng)用范圍2003年1月考核績效考核體系正式運(yùn)行首先實(shí)施2002年第四季度與2002年全年考核全體員工要對績效體系考核有正確的認(rèn)識，在考核體系試運(yùn)行的過程中積極配合；考核人需嚴(yán)格按照考核要求認(rèn)真評分，并將最終考核結(jié)果與被考核人溝通；同時所有考核人和被考核人需積極主動地將考核過程中遇到的問題反響給人力資源部。2002年8月8日Tongwei

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Report03第59頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)2002年第四季度與2002年全年考核實(shí)施建議正式實(shí)施與2003年第一季度崗位的月度獎金發(fā)放掛鉤2002第四季度考核2002年全年考核2002年8月8日Tongwei

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Report03第60頁正式實(shí)施，與晉升、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整掛鉤考核的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，其中：第四季度考核占20%，年度工作評價占50%，態(tài)度、能力考核各占15%通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)通威績效管理體系通威職業(yè)開展規(guī)劃2002年8月8日Tongwei

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Report03第61頁今日議程通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)?員工職業(yè)開展手冊?全面介紹了通威職業(yè)開展的各個方面前言基層員工轉(zhuǎn)正定級申請表第一章職級系統(tǒng)介紹中層員工轉(zhuǎn)正定級申請表第二章熟悉中成長—入職篇高層員工轉(zhuǎn)正定級申請表第三章成長線路設(shè)計(jì)—開展篇員工轉(zhuǎn)崗申請表第四章做最優(yōu)秀的實(shí)踐者—成就篇內(nèi)部招聘流程圖第五章以責(zé)任謀求共進(jìn)通威集團(tuán)崗位職級對應(yīng)表第六章附錄通威集團(tuán)培訓(xùn)管理方法員工職業(yè)開展手冊

附件2002年8月8日Tongwei

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Report03第62頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)通威公司建立職業(yè)開展規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)通威公司的人力資源開展目標(biāo)和公司開展戰(zhàn)略目標(biāo)效勞公司員工實(shí)現(xiàn)人力資源開展目標(biāo)和公司整體開展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)開展規(guī)劃2002年8月8日Tongwei

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Report03第63頁獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保存人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展需要員工、公司承擔(dān)各自的責(zé)任才能夠?qū)崿F(xiàn)員工公司培訓(xùn)計(jì)劃晉級類培訓(xùn)通用類培訓(xùn)員工上級專業(yè)類培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)公司與個人發(fā)展計(jì)劃

員工共輔助制定發(fā)輔助制定培同發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)計(jì)劃展由員工個人承擔(dān)50%以上的職業(yè)開展責(zé)任。由公司承擔(dān)近25%的責(zé)任，主要是明確職業(yè)開展矩陣，提供開展空間并給予培訓(xùn)支持，構(gòu)建職業(yè)開展的平臺。由員工直接上級承擔(dān)約25%的責(zé)任，主要是輔助員工制定開展方案和培訓(xùn)方案。2002年8月8日Tongwei

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Report03第64頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展規(guī)劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)開展序列、明確職業(yè)開展路徑、明確員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)開展的方式職業(yè)開展序列職業(yè)開展的路徑實(shí)現(xiàn)職業(yè)開展的方式2002年8月8日Tongwei

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Report03第65頁對所有崗位分類確定職業(yè)開展序列種類和級數(shù)確定職業(yè)開展的縱向、橫向路徑職業(yè)開展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個人工作績效等通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)公司總部各管理崗位，包括總裁、總裁助理、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、辦公室主任研究所、技術(shù)中心的研究員崗位管理序列技術(shù)類管理類研究類品管部門、原料部門和市場部的技術(shù)崗位技術(shù)序列研究序列公司的人力資源、辦公室、財(cái)務(wù)、CI、開展、廣告、國際業(yè)務(wù)、監(jiān)察、審計(jì)、證券、期貨與對外貿(mào)易等部門的普通崗位通用類通用序列營銷部門的營銷代表崗位和效勞代表崗位營銷序列營銷類生產(chǎn)類生產(chǎn)序列生產(chǎn)部門的生產(chǎn)操作崗位職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列通威總部現(xiàn)有崗位分為六類并建立相應(yīng)的六個職業(yè)開展序列相應(yīng)的序列2002年8月8日Tongwei

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Report03第66頁其中通用類崗位分為三類：財(cái)務(wù)類、人事行政類、業(yè)務(wù)開展類財(cái)務(wù)類：包括財(cái)務(wù)、審計(jì)人事行政類：包括人力資源、辦公室業(yè)務(wù)開展類：包括CI、開展、廣告、國際業(yè)務(wù)、計(jì)算中心、監(jiān)察、證券、期貨與對外貿(mào)易部、其他部門的文員崗位等。通用類通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列2002年8月8日Tongwei

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Report03第67頁管理序列有五十個級別管理序列根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個崗位所覆蓋的職級不同總裁高級管理者(MA)中級管理者(MB)初級管理者(MC)8個級別14個級別14個級別14個級別通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列2002年8月8日Tongwei

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Report03第68頁通用序列營銷序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列研究序列根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個崗位所覆蓋的職級不同A、B、C、D、E5層，每層各10個職級A、B、C、D、E5層，每層各10個職級A、B、C、D、E5層，每層各10個職級A、B、C、D、E5層，每層各10個職級A、B、C、D、E5層，每層各10個職級通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列其余五個序列各有五十個級別2002年8月8日Tongwei

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Report03第69頁通威職業(yè)開展路徑包括縱向開展和橫向開展兩條路徑同崗位內(nèi)向更高的職級開展橫向開展序列內(nèi)或跨序列的崗位調(diào)整〔即輪崗、換崗〕縱向開展縱向開展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即行政管理級別的晉升縱向發(fā)展橫向發(fā)展員工開展突出多方向開展的可能性和崗位輪換的時機(jī)通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列2002年8月8日Tongwei

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Report03第70頁員工縱向開展需要通過自己的努力并需要相應(yīng)的條件·具備良好的職業(yè)道德·個人工作能力優(yōu)秀,工作績效顯著·年度考核成績處于部門中上水平·對有關(guān)職務(wù)工作內(nèi)容充分了解，并表達(dá)出職務(wù)興趣·具備其它與職務(wù)要求相關(guān)的綜合能力·已參加過擬晉升職務(wù)需接受的系列培訓(xùn)，成績合格·到達(dá)擬晉升職務(wù)所規(guī)定的工作閱歷要求·員工晉升至總部部門經(jīng)理及以上職位前，原那么上須在子公司對應(yīng)的部門任職一年以上。特殊情況需要總裁批準(zhǔn)通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列2002年8月8日Tongwei

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Report03第71頁傳統(tǒng)的行政管理級別的晉升時機(jī)畢竟有限，橫向開展為員工提供了更多的開展時機(jī)管理序列MA5ME1GA5通用序列生產(chǎn)序列PA5TE1研究序列RA5技術(shù)序列TA5SE1GE1PE1RE1SE5營銷序列職業(yè)開展序列通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式2002年8月8日Tongwei

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Report03第72頁橫向開展方式一:同序列同崗位內(nèi)向更高的職級開展·甲崗位覆蓋的職級從PB2到PA4。根據(jù)該員工的工作表現(xiàn)，在同序列同崗位上從PA1級升至PA2級，同時對應(yīng)的薪酬也會做出調(diào)整。在甲崗位，員工最高可升至PA4級。·年度績效考核到達(dá)S級的員工在本人所在職業(yè)開展序列中晉升二級,到達(dá)A級的員工在本人所在職業(yè)開展序列中晉升一級，連續(xù)二年到達(dá)B級的員工在本人所在職業(yè)開展序列中晉升一級。職級的調(diào)整也會相應(yīng)調(diào)整薪酬·員工通過國家相應(yīng)的資格或評級考試獲取證書后，可以酌情予以升級的鼓勵。舉例通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列2002年8月8日Tongwei

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Report03第73頁·公司會結(jié)合個人開展的需要,每年安排局部員工跨部門、跨公司輪崗,使員工充分了解子公司及其他部門的實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作，有利于加強(qiáng)員工對公司整體業(yè)務(wù)的了解從而提高整個公司的內(nèi)部溝通與整體運(yùn)作?！っ磕贻啀弳T工的比例可以在10-30%之間，輪崗時間根據(jù)實(shí)際情況安排，一般在3-6個月左右。通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列橫向開展方式二:輪崗和換崗舉例－輪崗2002年8月8日Tongwei

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Report03第74頁·對于有興趣向其它序列或其他崗位開展的員工，通威集團(tuán)鼓勵員工針對自己特長提出的換崗要求。在新的崗位上，員工將在專業(yè)知識上有新的提高，同時工作任務(wù)會更加豐富，從而通過多崗位鍛煉成為一專多能的人才·公司采取內(nèi)部招聘的方式向員工提供換崗的時機(jī)通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列橫向開展方式二:輪崗和換崗舉例－換崗2002年8月8日Tongwei

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Report03第75頁技術(shù)序列通用序列生產(chǎn)序列營銷序列研究序列員工開展以技術(shù)之路為主線，通過職級上升表達(dá)價值。員工也可選擇研究，營銷等道路。員工開展以通用之路為主線。在本崗位有職級晉升的時機(jī)，同時可選擇崗位輪換方式擴(kuò)充技能。員工開展以生產(chǎn)之路為主線，員工也可以選擇營銷，通用之路尋求開展。有技術(shù)專長的生產(chǎn)類的員工也被鼓勵向技術(shù)類的崗位移動員工以營銷之路為主線，也可選擇技術(shù)和通用之路。員工開展以研究之路為主線，并可通過崗位輪換提高多方面專業(yè)技能。也可選擇技術(shù)，營銷等道路。管理序列方面專業(yè)技能。管理序列的員工根本在本序列開展，崗位輪換一般在本序列進(jìn)行通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列各序列崗位具體的職業(yè)開展路徑介紹員工開展以管理之路為主線，并可通過崗位輪換提高多2002年8月8日Tongwei

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Report03第76頁對于員工而言，職業(yè)開展是一個從入職到有所成就的開展歷程入職階段入職培訓(xùn)試用觀察開展階段成就階段賦予更大管理責(zé)任經(jīng)理人培訓(xùn)方案部門內(nèi)部培訓(xùn)通用類培訓(xùn)部門交叉培訓(xùn)專業(yè)類培訓(xùn)賦予更大技術(shù)責(zé)任技術(shù)專家培訓(xùn)方案橫向開展縱向發(fā)展通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列2002年8月8日Tongwei

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Report03第77頁通威集團(tuán)咨詢項(xiàng)目第二階段績效培訓(xùn)·了解?員工手冊?、?質(zhì)量管理手冊?中與崗位相關(guān)的文件及程序文件、公司產(chǎn)品、所擔(dān)任的業(yè)務(wù)工作介紹職業(yè)開展路徑

職業(yè)開展方式職業(yè)開展序列員工入職將接受新員工培訓(xùn)包括企業(yè)文化培訓(xùn)和工作職責(zé)培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)·企業(yè)文化的精神層包括企業(yè)創(chuàng)始人介紹、企業(yè)開展歷程、企業(yè)理念等。突出介紹通威“誠、信、正、一〞的企業(yè)文化·企業(yè)文化的制度層主要講解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及與員工最直接關(guān)系的規(guī)章制度?！て髽I(yè)文化的物質(zhì)層主要講解通威公司視覺識別所用標(biāo)識的意義以及使用場合。工作職責(zé)培訓(xùn)2002年8月8日Tongwei

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Report03第78頁通過強(qiáng)化內(nèi)部招聘的手段促進(jìn)崗位輪換辦公信息平臺發(fā)布內(nèi)部招聘信息例如管理通用營銷技術(shù)生產(chǎn)研究領(lǐng)域領(lǐng)域領(lǐng)域領(lǐng)域領(lǐng)域領(lǐng)域內(nèi)部內(nèi)部內(nèi)部內(nèi)部內(nèi)部內(nèi)部崗位崗位崗位