從線索到現(xiàn)金LTC流程概述

目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用1LTC流程簡(jiǎn)介—什么是LTC流程什么是LTC流程?2LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程LTC--LeadToCash即從線索到現(xiàn)金，端到端的工程管理流程。線索機(jī)會(huì)點(diǎn)合同設(shè)備生產(chǎn)交付現(xiàn)金3LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有工程階段，是銷售、工程、效勞等業(yè)務(wù)主流程和人事、財(cái)務(wù)、工程管理、業(yè)績(jī)管理等管理流程的集成。把目標(biāo)聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款。打通所有與銷售相關(guān)的環(huán)節(jié)，突破部門墻。以滿足“贏取時(shí)機(jī)點(diǎn)〞和“合同交付〞兩個(gè)階段的高效運(yùn)作需求，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集成整合。

LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程4LTC流程簡(jiǎn)介--什么是LTC流程收集和生成線索驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)引導(dǎo)客戶提交解決方案交接合同談判并簽署合同監(jiān)控合同履行管理開(kāi)票關(guān)閉并評(píng)價(jià)合同驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理合同變更回款并解決爭(zhēng)議ATIAT4AT5立項(xiàng)AT2招投標(biāo)AT3合同簽訂階段驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段LTC流程的時(shí)機(jī)點(diǎn)管理階段管理線索階段關(guān)閉5LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC為什么推行LTC工程管理流程?6LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC銷售面臨的困境-公司內(nèi)部溝通流程不好用缺乏IT支撐部門墻厚崗位職責(zé)不清晰售前支持不到位〔對(duì)于交付相關(guān)問(wèn)題〕銷售授權(quán)缺乏合同質(zhì)量差解決方案不合理合同頻繁變更，信息管理混亂銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確過(guò)度承諾交付工程管理能力弱交付質(zhì)量不高合同處理慢客戶效勞響應(yīng)慢其它缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的支持資源分配不合理7吳邦國(guó)委員長(zhǎng)來(lái)我司視察銷售面臨的困境-外部環(huán)境客戶的決策流程和決策鏈變得更長(zhǎng)、更加復(fù)雜。-要求客戶分層、分級(jí)管理客戶的決策模式由少數(shù)人決策變?yōu)榧w決策。-要求營(yíng)銷以工程團(tuán)隊(duì)形式客戶的采購(gòu)模式變更：集中招標(biāo)、總包模式、招標(biāo)資質(zhì)的限定，趨勢(shì)漸顯。-要求公司管理模式變革以適應(yīng)客戶的采購(gòu)模式LTC流程簡(jiǎn)介—為什么推行LTC8

目錄LTC流程簡(jiǎn)介L(zhǎng)TC流程應(yīng)用9LTC流程應(yīng)用—管理階段管理線索階段驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段合同談判與簽訂階段合同履行線索機(jī)會(huì)點(diǎn)合同交付現(xiàn)金10LTC流程應(yīng)用—時(shí)機(jī)點(diǎn)階段11LTC流程應(yīng)用管理線索階段12LTC流程應(yīng)用—管理線索階段合同簽訂階段驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉13LTC流程應(yīng)用—管理線索階段目前線索容易出現(xiàn)的問(wèn)題：線索儲(chǔ)藏量少對(duì)非剛需產(chǎn)品線索不夠重視線索到時(shí)機(jī)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率低14什么是線索？如何區(qū)別線索與時(shí)機(jī)點(diǎn)線索是特定客戶在一定的時(shí)間窗中對(duì)特定產(chǎn)品或效勞的潛在購(gòu)置意愿，其最終將可能為我公司帶來(lái)商業(yè)時(shí)機(jī)。特定客戶客戶具備潛在的購(gòu)置意愿我公司具有潛在的參與可能客戶已進(jìn)入執(zhí)行購(gòu)置流程客戶有明確的投資方案與預(yù)算我公司可參與線索評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)時(shí)機(jī)點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)管理時(shí)機(jī)點(diǎn)管理合同執(zhí)行管理線索15管理線索階段管理線索的價(jià)值是什么？線索是時(shí)機(jī)點(diǎn)的源泉，更是合同/訂單的源泉，要想對(duì)客戶不斷地銷售、銷售得更多，必須重視源頭的管理線索，擴(kuò)大銷售管道的喇叭口。立項(xiàng)線索合同/訂單現(xiàn)金VS銷售管道擴(kuò)大銷售管道喇叭口時(shí)機(jī)點(diǎn)時(shí)機(jī)點(diǎn)申報(bào)及評(píng)估立項(xiàng)申請(qǐng)?jiān)u估引導(dǎo)客戶階段履約16管理線索階段—線索分類

客戶需求迫切性較低沒(méi)有成熟的設(shè)計(jì)方案客戶內(nèi)部意見(jiàn)有較大分歧6M或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序客戶有一定的需求迫切性解決方案趨于完善客戶持續(xù)關(guān)注和討論，內(nèi)部意見(jiàn)趨于一致3-6M內(nèi)會(huì)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序客戶需求急迫有成熟的方案及產(chǎn)品且高度匹配客戶需求客戶短期收益很高且明確客戶內(nèi)部已達(dá)成一致意見(jiàn)即將或已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序冷線索熱線索溫線索關(guān)注、定期交流，松土、培育強(qiáng)化培育和引導(dǎo)、加大跟蹤力度立即轉(zhuǎn)化為時(shí)機(jī)點(diǎn)17線索管理四個(gè)要素線索源于客戶痛點(diǎn)/期望，管理線索就是發(fā)現(xiàn)、挖掘和分析這些痛點(diǎn)/期望，據(jù)此推薦我公司可參與的解決設(shè)想，并通過(guò)客戶關(guān)系的支撐和運(yùn)作，最終引導(dǎo)客戶形成投資方案和預(yù)算。線索客戶痛點(diǎn)/期望痛苦鏈/影響度時(shí)間窗單產(chǎn)品/組合產(chǎn)品與客戶痛點(diǎn)/期望的匹配度競(jìng)爭(zhēng)性可量化的客戶收益與價(jià)值主張投資方案預(yù)算客戶關(guān)系潛在的投資主導(dǎo)者、關(guān)鍵決策者，其他關(guān)鍵利益干系人痛點(diǎn)/期望解決設(shè)想投資方案和預(yù)算18線索管理流程生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索的根本目標(biāo)就是開(kāi)掘可參與的商業(yè)時(shí)機(jī)。收集線索19管理線索階段—輸出線索獲取輸入線索確認(rèn)跟蹤需求引導(dǎo)引導(dǎo)商機(jī)輸出20管理線索21LTC流程應(yīng)用驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段22LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段合同簽訂階段驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉23LTC流程應(yīng)用—驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段目前驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問(wèn)題：時(shí)機(jī)點(diǎn)信息不準(zhǔn)確客戶資信信息缺失立項(xiàng)不及時(shí)突發(fā)時(shí)機(jī)點(diǎn)比率較高24驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段-把握時(shí)機(jī)，贏得競(jìng)爭(zhēng)1、將項(xiàng)目信息納入營(yíng)銷項(xiàng)目管理，規(guī)范運(yùn)作。2、分析機(jī)會(huì)點(diǎn)是否符合公司戰(zhàn)略及其帶來(lái)的價(jià)值大小，確定關(guān)注力度和投入規(guī)模。3、識(shí)別贏得項(xiàng)目及需要彌補(bǔ)的能力差距，以便制定和實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)/提升計(jì)劃4、初步識(shí)別項(xiàng)目蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)啟全程風(fēng)險(xiǎn)管理。5、配置適當(dāng)?shù)馁Y源，建立基于項(xiàng)目的銷售團(tuán)隊(duì)，明確任務(wù)、分工和職責(zé)25驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段管理如何做好時(shí)機(jī)點(diǎn)管理？信息客戶經(jīng)理作為時(shí)機(jī)點(diǎn)跟進(jìn)的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)時(shí)機(jī)點(diǎn)信息的跟蹤和完善，并不斷的更新。營(yíng)銷經(jīng)理及時(shí)給予協(xié)助和指導(dǎo)。26驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段-時(shí)機(jī)點(diǎn)評(píng)估分值4321公司/產(chǎn)品品牌認(rèn)同度按公司方案上圖認(rèn)可無(wú)傾向性不認(rèn)可客戶成熟度長(zhǎng)期合作客戶有過(guò)合同且有過(guò)合作關(guān)系有過(guò)合同或有合作關(guān)系首次接觸主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與比例（0,10%]（10%,40%]（40%,70%]（70%,100%]價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)強(qiáng)一般差成功概率估算27驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段-時(shí)機(jī)點(diǎn)評(píng)估客戶付款能力模型分值4321客戶企業(yè)性質(zhì)兩網(wǎng)、大型央企地方國(guó)企、上市公司大型民營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)客戶財(cái)務(wù)狀況很好好一般差客戶付款歷史無(wú)壞賬無(wú)延期無(wú)壞賬有延期無(wú)合同有壞賬行業(yè)盈利能力高速發(fā)展期發(fā)展期穩(wěn)定期衰退期28驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定工程類型29驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段--立項(xiàng)確定工程主責(zé)部門項(xiàng)目類型主責(zé)部門國(guó)網(wǎng)集采/專項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目國(guó)網(wǎng)職能部門南網(wǎng)集采/專項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目南網(wǎng)職能部門交直流特高壓項(xiàng)目（含柔直）代表處省電力公司集采項(xiàng)目代表處地電集采項(xiàng)目代表處發(fā)電MTO項(xiàng)目<500萬(wàn)代表處>=500萬(wàn)發(fā)電銷售團(tuán)隊(duì)集招合作類項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)明確合同簽訂地合同簽訂地代表處立項(xiàng)時(shí)未明確合同簽訂地客戶總部所在地/項(xiàng)目所在地客戶經(jīng)理自營(yíng)項(xiàng)目客戶所在代表處配套類項(xiàng)目指定、合作類-配套廠中標(biāo)后業(yè)主所在地代表處指定、合作類-配套廠中標(biāo)前配套廠所在代表處自營(yíng)類配套廠所在代表處大修服務(wù)類項(xiàng)目項(xiàng)目所在地代表處30驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段--立項(xiàng)項(xiàng)目組成員發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理客戶代表解決方案代表交付代表常規(guī)項(xiàng)目一般項(xiàng)目銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理重要項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理重大項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部銷線四級(jí)干部營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理特別重大項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部產(chǎn)品營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)省市局集采項(xiàng)目銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部客戶經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理國(guó)南網(wǎng)集采項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部國(guó)南網(wǎng)辦主任產(chǎn)品營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)受控銷售項(xiàng)目產(chǎn)線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部產(chǎn)線市場(chǎng)經(jīng)理工程項(xiàng)目部長(zhǎng)戰(zhàn)略類項(xiàng)目銷線二級(jí)干部銷線三級(jí)干部銷線四級(jí)干部營(yíng)銷部長(zhǎng)工程項(xiàng)目部長(zhǎng)工程組根本成員構(gòu)成及對(duì)應(yīng)角色31驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段管理-工程章程制定工程章程的意義：如無(wú)章法，難望成功4、制定工程里程碑方案；初步識(shí)別并評(píng)估工程風(fēng)險(xiǎn)6、制定工程目標(biāo)及成功標(biāo)準(zhǔn)5、制定工程業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)金分配方案2、制定初步工程預(yù)算及預(yù)算使用方案3、確定工程溝通機(jī)制及溝通頻率1、組建工程團(tuán)隊(duì)成員并明確團(tuán)隊(duì)成員分工工程章程32驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段管理-工程章程工程組人員構(gòu)成1〕制定工程要求，幫助工程經(jīng)理獲取資金及人員等資源支持；

2〕審核工程獎(jiǎng)金分配3〕審定工程成員績(jī)效4〕審定工程銷售費(fèi)用預(yù)算方案工程發(fā)起人工程經(jīng)理1〕對(duì)工程的成功負(fù)責(zé)

2〕制定工程獎(jiǎng)金分配方案3〕制定工程組成員績(jī)效評(píng)估4〕制定工程銷售費(fèi)用預(yù)算方案工程組成員1〕負(fù)責(zé)行業(yè)總部、設(shè)計(jì)院、業(yè)主單位、總包的銷售經(jīng)理以及對(duì)工程有直接影響的人2〕由工程經(jīng)理制定名單，發(fā)起人審核3〕工程組成員在工程運(yùn)作過(guò)程中對(duì)工程經(jīng)理分配任務(wù)負(fù)責(zé)33驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段管理-工程章程影響者/設(shè)計(jì)院采購(gòu)者/總部使用者/地方業(yè)主單位1、邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)院到公司參觀/在設(shè)計(jì)院進(jìn)行技術(shù)推廣2、深度拜訪設(shè)計(jì)院，從設(shè)計(jì)院處獲取競(jìng)情信息。3、通過(guò)設(shè)計(jì)院影響技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行技術(shù)植入，指定產(chǎn)品型號(hào)4、獲取設(shè)計(jì)院決策人的支持，在評(píng)標(biāo)過(guò)程中起到積極作用1、組織專提推廣會(huì)/邀請(qǐng)總部客戶到公司參觀2、深度拜訪客戶，獲取競(jìng)情信息3、設(shè)置商務(wù)壁壘，如提升資質(zhì)要求等4、影響商務(wù)評(píng)標(biāo)原那么5、獲取評(píng)委信息，影響評(píng)委組成，獲取評(píng)委及總部決策人的支持6、獲取評(píng)標(biāo)信息及排名，為失標(biāo)挽回做準(zhǔn)備1、深度拜訪地方業(yè)主客戶，獲取相關(guān)競(jìng)情信息2、邀請(qǐng)地方業(yè)主客戶到公司參觀/組織專題推廣會(huì)。3、獲取地方業(yè)主決策人支持，獲取地方業(yè)主單位專家支持。4、獲取地方除業(yè)主單位外的其他影響者的支持。34驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段管理-工程章程明確工程獎(jiǎng)金〔簽訂獎(jiǎng)〕分配方案：工程獎(jiǎng)金由工程經(jīng)理按照工程團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工程奉獻(xiàn)的大小擬定分配方案。工程立項(xiàng)時(shí)，由工程經(jīng)理初步確定工程獎(jiǎng)金分配方案，工程發(fā)起人審定，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心總經(jīng)理批準(zhǔn)；中標(biāo)工程復(fù)盤(pán)時(shí)，工程經(jīng)理需擬定最終工程獎(jiǎng)金分配方案，工程發(fā)起人審定，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心總經(jīng)理批準(zhǔn)后提交財(cái)務(wù)備案。35驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段管理-工程章程工程獎(jiǎng)金分類：國(guó)南網(wǎng)集采和專項(xiàng)招標(biāo)工程：根據(jù)工程特點(diǎn)設(shè)立超越獎(jiǎng)、中標(biāo)獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、開(kāi)票全程邊際奉獻(xiàn)獎(jiǎng)；國(guó)南網(wǎng)直屬單位工程：設(shè)立簽訂獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、開(kāi)票全程邊際奉獻(xiàn)獎(jiǎng)，其中單一電容器工程按照立項(xiàng)時(shí)的章程為準(zhǔn)；省電力公司采購(gòu)工程、發(fā)電MTO工程、合作類工程、客戶經(jīng)理自營(yíng)工程：根據(jù)工程特點(diǎn)設(shè)立簽訂獎(jiǎng)、執(zhí)行獎(jiǎng)、概算邊際奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、開(kāi)票全程邊際奉獻(xiàn)獎(jiǎng)；配套類工程：執(zhí)行獎(jiǎng)和開(kāi)票邊際奉獻(xiàn)獎(jiǎng)；戰(zhàn)略類工程：按照立項(xiàng)時(shí)的章程為準(zhǔn)。36驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段--制度文件37驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)—流程38LTC流程應(yīng)用引導(dǎo)客戶階段39LTC流程應(yīng)用—引導(dǎo)客戶階段合同簽訂階段驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉40LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段引導(dǎo)客戶階段容易出現(xiàn)的問(wèn)題：工程分工不明確工程跟蹤不及時(shí)客戶關(guān)系薄弱，缺乏以支撐工程成功工程費(fèi)用和獎(jiǎng)金分配不合理41LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段制定并批準(zhǔn)項(xiàng)目章程制定跟蹤計(jì)劃制定引導(dǎo)方案項(xiàng)目跟進(jìn)標(biāo)前決策以最匹配資源獲取最正確結(jié)果42引導(dǎo)客戶階段管理-工程跟進(jìn)分析和掌握競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制定恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略，開(kāi)掘和曝光競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)。提出客戶認(rèn)同的方案，為客戶帶來(lái)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值溢出全面、準(zhǔn)確地掌握客戶痛點(diǎn)與關(guān)注點(diǎn)匹配客戶買點(diǎn)和我公司賣點(diǎn)穩(wěn)固客戶關(guān)系，深化客戶信任獲得客戶的價(jià)值認(rèn)同，才可能成功銷售。43引導(dǎo)客戶階段–工程會(huì)議工程會(huì)議是一項(xiàng)很重要的工程管理工具，它為工程成員提供了一種正式溝通的渠道；是分享工程信息、落實(shí)行動(dòng)方案和增加團(tuán)隊(duì)協(xié)作的有效方式。一方面可以幫助工程經(jīng)理全面了解工程的進(jìn)度、預(yù)算、工作任務(wù)的完成狀況，以及團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)以及工程執(zhí)行過(guò)程中暴露的問(wèn)題和出現(xiàn)的沖突；另一方面也有助于工程經(jīng)理集思廣益，博采眾長(zhǎng)，充分聽(tīng)取各方面意見(jiàn)，為提升工程團(tuán)隊(duì)士氣、進(jìn)行工程決策、解決工程問(wèn)題、推進(jìn)工程成功提供有效的途徑。44引導(dǎo)客戶階段–工程會(huì)議工程會(huì)議類型：工程專題會(huì)議和工程日常會(huì)議。工程專題會(huì)議又可分為：工程啟動(dòng)會(huì)、工程方案會(huì)、工程終止/暫停評(píng)審會(huì)、工程標(biāo)前會(huì)、報(bào)價(jià)會(huì)、合同談判預(yù)備會(huì)、工程復(fù)盤(pán)會(huì)。45引導(dǎo)客戶階段流程46LTC流程應(yīng)用制定并提交解決方案管理47LTC流程應(yīng)用--制定并提交解決方案階段合同簽訂階段驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉48LTC流程應(yīng)用—制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段容易出現(xiàn)的問(wèn)題：客戶內(nèi)部無(wú)支持者客戶決策鏈不清楚，關(guān)鍵決策人客戶關(guān)系提升不到位工程風(fēng)險(xiǎn)未被識(shí)別投標(biāo)方案不被客戶接受投標(biāo)資料不完整導(dǎo)致廢標(biāo)49制定并提交解決方案階段管理針對(duì)工程特點(diǎn)、前期工作了解到的客戶關(guān)注點(diǎn)做有針對(duì)性的標(biāo)書(shū)對(duì)工程過(guò)程復(fù)盤(pán)，作為組織過(guò)程遺產(chǎn)，提高后續(xù)工程操作效率前期輸出為依據(jù)，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、工程詳情作為定價(jià)依據(jù)，做有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)。技術(shù)、商務(wù)差異處理策略-透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)投標(biāo)決策&標(biāo)書(shū)制作要求報(bào)價(jià)策略開(kāi)標(biāo)過(guò)程把控標(biāo)后總結(jié)技術(shù)&商務(wù)差異開(kāi)標(biāo)過(guò)程瞬息萬(wàn)變-現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)應(yīng)變50制定并提交解決方案階段管理-投標(biāo)決策跟蹤了=必須投標(biāo)？投標(biāo)決策有效止損!跟蹤了+客戶明確拒絕我方產(chǎn)品〔方案〕明確無(wú)產(chǎn)品需求不符合公司產(chǎn)品銷售策略投標(biāo)否決條件51制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書(shū)標(biāo)書(shū)制作-售前商務(wù)活動(dòng)的點(diǎn)睛之筆。銷服體系方案部

標(biāo)書(shū)科1、營(yíng)銷工程師需解讀招標(biāo)文件，明確技術(shù)及商務(wù)差異條款2、鐵三角針對(duì)差異點(diǎn)進(jìn)充分溝通，作出有競(jìng)爭(zhēng)力的答策略3、營(yíng)銷經(jīng)理需結(jié)合工程實(shí)際情況及溝通好的標(biāo)書(shū)制作要求對(duì)標(biāo)書(shū)進(jìn)行點(diǎn)檢及終審1、識(shí)別技術(shù)差異，提供給營(yíng)銷經(jīng)理，由營(yíng)銷經(jīng)理反響差異應(yīng)對(duì)策略2、結(jié)合營(yíng)銷反響的差異解決策略進(jìn)行技術(shù)標(biāo)書(shū)制作，過(guò)程需對(duì)參數(shù)表及方案進(jìn)行點(diǎn)檢。1、識(shí)別公司無(wú)法滿足的資質(zhì)及文件差異。2、對(duì)所有的應(yīng)答項(xiàng)進(jìn)行點(diǎn)檢，包括技術(shù)、商務(wù)中所有表格的應(yīng)答，招標(biāo)文件要求逐條承諾的內(nèi)容是否逐條承諾。3、標(biāo)書(shū)要求附帶文件是否完整，確認(rèn)原件、復(fù)印件內(nèi)容符合要求。4、所有的承諾內(nèi)容是否蓋章、簽字。52制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書(shū)標(biāo)書(shū)問(wèn)題廢標(biāo)的案例時(shí)間：2021年4月13日工程名稱：新疆電力公司省網(wǎng)二批工程招標(biāo)廢標(biāo)情況：商務(wù)標(biāo)書(shū)：法定代表人授權(quán)委托書(shū)蓋的是投標(biāo)專用章已導(dǎo)致本次招投標(biāo)所投的三個(gè)標(biāo)段商務(wù)局部全部廢標(biāo)處理，〔招標(biāo)文件中明確規(guī)定法定代表人授權(quán)委托書(shū)必須加蓋公章〕。技術(shù)局部：某標(biāo)段代理杭州?？低曄到y(tǒng)技術(shù)的產(chǎn)品，具客戶反響由于該公司今年在江蘇省公安廳系統(tǒng)內(nèi)有一次事故，故本次新疆省網(wǎng)二批招投標(biāo)凡采用杭州?？低曄到y(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品的投標(biāo)供給商技術(shù)標(biāo)一律廢標(biāo)處理。53制定并提交解決方案階段管理-開(kāi)標(biāo)過(guò)程投標(biāo)答疑包括：1.工程澄清，2.二次報(bào)價(jià)投標(biāo)答疑失標(biāo)挽回信息反響客戶回訪標(biāo)后總結(jié)在評(píng)標(biāo)結(jié)果確定未中標(biāo)后，客戶代表負(fù)責(zé)做失標(biāo)后銷售公關(guān)工作，對(duì)失標(biāo)工程進(jìn)行挽回努力，不到最后，一切皆有可能?？蛻舸韺?duì)客戶進(jìn)行回訪，反響失標(biāo)原因及進(jìn)一步了解客戶需求，為后續(xù)工程合作做鋪墊。解決方案代表收到投標(biāo)反響表后完成標(biāo)后總結(jié)，作為過(guò)程遺產(chǎn)，供后續(xù)工程借鑒。開(kāi)標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，客戶代表需及時(shí)反響現(xiàn)場(chǎng)信息，以便作出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略54制定并提交解決方案階段管理-開(kāi)標(biāo)過(guò)程失標(biāo)挽回翻盤(pán)的工程案例時(shí)間：2021年2月工程名稱：青海亞洲硅業(yè)青海德令哈60MW光伏發(fā)電工程中標(biāo)金額：510.68萬(wàn)元翻盤(pán)情況：評(píng)標(biāo)結(jié)果為某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排名第一，我們第二，客戶已經(jīng)把評(píng)標(biāo)結(jié)果公告在公司內(nèi)部的采購(gòu)平臺(tái)上。但我們?cè)谥袠?biāo)通知書(shū)公布前仍未放棄，與產(chǎn)線共同配合找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題項(xiàng)，仔細(xì)檢查其標(biāo)書(shū)后發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不滿足，且未提供型式試驗(yàn)報(bào)告。隨即我們找到總工提供了黑材料，客戶重新組織評(píng)分，宣布該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廢標(biāo)，由我們公司中標(biāo)。55制定并提交解決方案56LTC流程應(yīng)用合同談判與簽訂57LTC流程應(yīng)用—合同談判與簽訂階段合同簽訂階段驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉58合同談判與簽訂階段—管理流程Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.59合同評(píng)審合同簽訂59合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.60合同評(píng)審系統(tǒng)內(nèi)客戶一定是A類客戶；A類客戶不一定是系統(tǒng)內(nèi)客戶；三產(chǎn)公司一定不是系統(tǒng)內(nèi)客戶。60Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.61付款方式需要閉口。事例：楊俊簽訂的?長(zhǎng)城汽車SVG合同?合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審61Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.62緊急時(shí)，合同可以通過(guò)溝通、微信等方式通過(guò)評(píng)審。一般情況，建議通過(guò)模塊提交方式評(píng)審〔可以留痕〕。合同談判與簽訂階段--合同評(píng)審62Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.63合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同簽訂63Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.64簽名合同談判與簽訂階段--合同簽訂64Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.65合同談判與簽訂階段--合同簽訂65談判與簽訂合同66LTC流程應(yīng)用合同履約管理67LTC流程應(yīng)用—合同履行階段合同履行階段關(guān)閉合同簽訂階段驗(yàn)證時(shí)機(jī)點(diǎn)階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段管理線索階段68合同履行階段—管理流程Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.69交付計(jì)劃制定發(fā)貨指令下達(dá)到貨驗(yàn)收開(kāi)票回款69Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.70交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)2021年CRM有關(guān)合同履約的操作逐步由合同行政助理完成；2021年設(shè)立單站點(diǎn)多產(chǎn)品的交付經(jīng)理崗位，解決一個(gè)變電站統(tǒng)籌交付問(wèn)題。合同履行階段管理70Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.71需要照片容量在10000Kv以上的并抗產(chǎn)品清能產(chǎn)品容量在10000Kv以上的、220Kv變電站的電容器產(chǎn)品Gis產(chǎn)品交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履行階段管理71Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.72客戶分類排產(chǎn)初次排產(chǎn)生產(chǎn)周期排產(chǎn)鎖定期排產(chǎn)無(wú)合同預(yù)付款未到插單無(wú)合同預(yù)付款未到系統(tǒng)內(nèi)正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┱Ｅ女a(chǎn)正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)除系統(tǒng)內(nèi)的A類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（省）正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）B類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）C類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（省）異常排產(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履約階段管理72Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.73客戶分類發(fā)貨有合同有協(xié)議無(wú)合同約定的款項(xiàng)未到系統(tǒng)內(nèi)正常發(fā)貨異常發(fā)貨（片）正常發(fā)貨除系統(tǒng)內(nèi)的A類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）B類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）C類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履行階段管理73Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.74約定的款項(xiàng)未到均需要客戶提供承諾函和楊總

審批，并考核是否按期關(guān)閉。交付計(jì)劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達(dá)合同履約階段管理74合同履行階段管理Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.75合同終止在公司確認(rèn)終止意見(jiàn)后，才可以和客戶談判合同如何終止。75合同履約階段管理完美的履約-最好的推銷手段管理合同履約-實(shí)現(xiàn)工程完美閉環(huán)管理合同履約，是發(fā)現(xiàn)更多銷售線索的過(guò)程合同交接是銷售團(tuán)隊(duì)和履約團(tuán)隊(duì)的握手，而不是分手。其價(jià)值在于“把客戶的聲音完整、準(zhǔn)確地傳遞給所有履約的人〞管理合同執(zhí)行的目的是確保完全履行對(duì)客戶的合同承諾，并最終獲得回款；76合同履行階段管理提醒：發(fā)票分為增值稅專用發(fā)票和增值稅普通發(fā)票；發(fā)票郵寄給銷售員的或者代表處的要及時(shí)處理。開(kāi)出的增值稅專用發(fā)票有的有效期為180天，過(guò)期無(wú)法彌補(bǔ)，因?yàn)槭嵌悇?wù)的規(guī)定；提醒客戶將發(fā)票及時(shí)入賬，假設(shè)客戶無(wú)法入賬請(qǐng)?jiān)谟行趦?nèi)將發(fā)票退回；主動(dòng)及時(shí)和客戶核對(duì)應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。及時(shí)和客戶核對(duì)賬目，有出入的時(shí)候需要通知財(cái)務(wù)再核對(duì)明細(xì)賬。77合同履行階段管理提醒：訴訟時(shí)效一般為兩年，以客戶最后一次回款日期為依據(jù)，通過(guò)取得對(duì)賬函、催款函及催款證據(jù)、投運(yùn)證明等來(lái)延長(zhǎng)訴訟時(shí)效。正常開(kāi)票由開(kāi)票員直接確認(rèn)即可，異常開(kāi)票需要省主任同意；收款收據(jù)留根要保存