深圳鵬源電子有限公司薪酬設(shè)計研究一、引言二、深圳鵬源電子有限公司基本情況介紹三、深圳鵬源電子有限公司薪酬體系設(shè)計

四、薪酬實施的保障

五、總結(jié)內(nèi)容框架一、引言研究背景：設(shè)計一套符合自身特點的、科學(xué)的薪酬體系是人力資源管理的重要任務(wù)?！m應(yīng)環(huán)境、吸引人才、配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬設(shè)計目標(biāo)

1、對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性和效率性的薪酬體系

2、貫徹組織的戰(zhàn)略意圖，充分體現(xiàn)企業(yè)和價值觀和意圖

3、提高薪酬投入的效率研究思路與方法 發(fā)現(xiàn)問題——解決問題，薪酬體系的改良和設(shè)計二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（一）基本情況 深圳鵬源電子有限公司是一家專業(yè)為新型能源產(chǎn)品提供核心電子零件的代理商及生產(chǎn)商，既提供包括各類IGBTs、MOSFET、快速二極管、整流橋、可控硅、碳化硅二極管和場效應(yīng)管和控制IC等關(guān)鍵的半導(dǎo)體器件，也提供薄膜電容器、鋁電解電容器和濾波器等產(chǎn)品，能為功率變換的各個環(huán)節(jié)提供關(guān)鍵的元器件。公司代理的產(chǎn)品包括IXYS、Westcode、CREE、icel、Panjit、CET、NEM、Wavefront、擎力科技等，服務(wù)的客戶包括Emerson、Siemens、GE、Philips、中興通訊、中國南車等。 同時深圳鵬源電子有限公司擁有員200多人，擁有專業(yè)的銷售工程師團(tuán)隊，能為客戶提供準(zhǔn)確、高效和經(jīng)濟(jì)的元器件方案，有效減少工程師挑選原器件的時間，縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期，讓客戶的設(shè)計處于業(yè)界前沿。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（二）組織結(jié)構(gòu)——總經(jīng)理負(fù)責(zé)制

二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（三）公司薪酬體系現(xiàn)狀

1、崗位等級和薪酬類別 公司的員工薪酬類型由年薪制、月薪制和日薪制三種形式構(gòu)成。這三種薪酬類型覆蓋了公司的24個崗位等級。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（三）公司薪酬體系現(xiàn)狀

2、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平

主要有以下部分組成：基本工資；崗位工資；績效工資；工齡工資及其他綜合補助。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（1）基本工資 經(jīng)理助理級以上級別月基本工資按深圳市城鎮(zhèn)職工平均工資水平每月1535元計算。 車間主管級、技術(shù)人員級、文員級和直屬班組長級的月基本工資按每月1200元計算。 享受月薪工資待遇的初級文員、文員試用期、業(yè)務(wù)員、跟單員、品管員、倉管員、機修員、駕駛員、保安員，月基本工資按每月1000元標(biāo)準(zhǔn)計算。 享受日薪工資制的生產(chǎn)線基層管理人員和工作人員的基本工資按每月900元計算（折合日工資34元）。 清衛(wèi)人員、車間雜工,月基本工資每月750元，加上崗位工資、工齡工資和績效工資，每月工資額不低于深圳市城鎮(zhèn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)每850元的水平。 社會平均工資標(biāo)準(zhǔn)和最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整時，根據(jù)深圳市社會勞動保障部門公布的社會平均月工資標(biāo)準(zhǔn)和最低月工資標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)調(diào)整。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（2）崗位工資崗位工資包含職務(wù)、崗位、任職資格與工作能力（技術(shù)水平）、績效評估等要素評定。考核等級、任職資格與工作能力（技術(shù)水平）如下表2-2所示：二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（3）績效工資 績效工資是指與評估掛鉤的工資，根據(jù)員工崗位的責(zé)任、技術(shù)含量、工作環(huán)境、勞動強度來確定崗位層級來支付報酬。本公司的崗位績效公司如表2-3所示，最高位副總經(jīng)理級，為1000元，最低為計件員工60元。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（4）工齡工資工齡工資是指企業(yè)根據(jù)員工的工齡（即工作年數(shù)）給予的經(jīng)濟(jì)補償，該類型工資強調(diào)員工的工作經(jīng)驗和為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，是企業(yè)分配制度的重要組成部分。 員工進(jìn)廠滿十二個月為一年工齡，不足十二個月不計算工齡。 工齡工資按年單獨發(fā)放，不計入年薪、月薪、日薪工資內(nèi)，每年的7月15日為工齡工資發(fā)放日，遇節(jié)假日應(yīng)提前發(fā)放。工齡工資發(fā)放前離廠的職工不發(fā)放工齡工資。 工齡工資標(biāo)準(zhǔn)：一年工齡500元/年，二年工齡800元/年，三年工齡1100元/年，四年工齡1500元/年，五年以上（含五年）工齡2000元/年。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析 對于一個公司的薪酬體系進(jìn)行診斷和分析，最重要的原則就是公平性原則。公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括工資的構(gòu)成項目和薪酬之間的等級差異兩個部分，對其進(jìn)行分析的目的就是為了判斷是否能夠達(dá)到公平性。

內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。其中“內(nèi)部公平即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比與其各自對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)；外部公平即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)薪酬應(yīng)該大致相同；自我公平即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比?！?/p>

二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析

1、外部公平性 確定公司的外部競爭力，此處用市場分位數(shù)來反映深圳鵬源電子公司當(dāng)前薪酬的外部競爭性。下表3-4為我們的調(diào)查結(jié)果：

總體來說比較具有競爭力的 核心及戰(zhàn)略員工薪酬要低于勞動力市場價位，一般性的、非關(guān)鍵性崗位員工的收入要高于市場價格。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析

2、內(nèi)部公平性 此處通過對公司各部門的基尼系數(shù)進(jìn)行粗略的估計來反映，因為基尼系數(shù)經(jīng)常用來判斷收入分配的平等程度。

常以如下標(biāo)準(zhǔn)來判斷收入公平程度：基尼系數(shù)小于0.2，收入絕對平均；若取0.2-0.3，收入分配比較平均；0.3-0.4，收入分配相對平均；0.4-0.5，收入差距較大；大于0.6，收入差距懸殊。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析

2、內(nèi)部公平性

該公司的各部門員工薪酬的基尼系數(shù)都小于0.2，因此可以初步判斷公司的公司各部門的薪酬分配比較平均，各部門的基尼系數(shù)和工種差異的關(guān)系很大，如果工種之間差異較小，并且同樣工種的在崗人數(shù)比較多的時候就容易造成系數(shù)偏小的結(jié)果。雖然如此，我們還是可以推測公司的薪酬方面存在一定的平均主義狀況。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析

3、自我公平性 考察公司的薪酬體系是否對于員工的付出提供了相應(yīng)的激勵，而常用的方法就是分析激勵系數(shù)。激勵系數(shù)指的是員工所得到的浮動工資在總收入中所占的比重。 下表列出了深圳鵬源電子公司的年薪類、月薪類和日薪類崗位的激勵系數(shù)。從表中可以看出總體來說無論是年薪崗、月薪崗還是日薪類崗位，變動工資在工資總額中所占的比例都比較小，崗位的激勵明顯不足。

（五）公司薪酬體系存在的問題

1、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬目標(biāo)不夠明朗 在前期的發(fā)展中，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)明確并在一定時期指導(dǎo)公司快速發(fā)展。但是隨著公司的不斷壯大，以及環(huán)境的快速改變，原有的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐漸模糊。因此有必要重新梳理公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向確定公司的薪酬體系的目標(biāo)。 戰(zhàn)略對公司的薪酬體系具有重要的指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)定、崗位價值等因素，戰(zhàn)略決定著公司在市場上的定位，是處在市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置還是處于市場跟隨者的位置。(五)公司薪酬體系存在的問題

2、平均主義依然存在 極大的扼殺員工的積極性和創(chuàng)造性，從而導(dǎo)致員工工作效率的降低，同時企業(yè)的績效目標(biāo)也就難于達(dá)成。 公平不等于平均。3、核心員工的工資水平缺乏競爭性

核心崗位例如中高層的管理崗位、技術(shù)和專業(yè)要求比較強的崗位以及技術(shù)性工人崗位的工資水平相對偏低，反而是一些非核心崗位的競爭力較強。

(五)公司薪酬體系存在的問題

4、薪酬激勵性不足 員工的薪酬水平性對比較固定，可以增加員工的安全感，但這是以犧牲對員工的激勵為代價的。在績效考核中沿用傳統(tǒng)的通過經(jīng)驗判斷為主的考核和激勵手段導(dǎo)致激勵不足，使員工的付出與個人的收獲聯(lián)系不夠緊密，這也就是說沒有達(dá)到員工的自我公平。5、獎金與福利制度效果不明顯

公司的中高層員工發(fā)放的獎金過程基本是不透明的，同時也缺少相應(yīng)的依據(jù)，很多都是由領(lǐng)導(dǎo)主觀決定的，而對基層員工的獎金分發(fā)也基本上是平均主義，差別不大。 對企業(yè)來說這些福利造成巨大開支，但是對員工的激勵效果卻不是十分明顯。

三、公司薪酬體系再設(shè)計

三、公司薪酬體系再設(shè)計

（一）薪酬制度設(shè)計的原則1、公平性原則：公平性——內(nèi)部，外部2、激勵性原則：體現(xiàn)在員工內(nèi)部各類、各級崗位和職務(wù)的報酬水平上，長短結(jié)合。3、經(jīng)濟(jì)性原則：量力而行，人力成本的支付受到企業(yè)盈利能力和支付能力的制約。企業(yè)應(yīng)通過人力成本核算，根據(jù)短期情況把人力成本控制在一個合理的范圍之內(nèi),循序漸進(jìn)，動態(tài)變化。4、戰(zhàn)略性原則：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的期望和要求，然后把員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，而后通過薪酬設(shè)計要素及要素分解轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)與權(quán)重，體現(xiàn)在薪酬設(shè)計中5、合法性原則：憲法、勞動法。三、公司薪酬體系再設(shè)計

（二）工作分析 對組織中各項工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述的過程。工作分析的結(jié)果是編寫形成職務(wù)說明書。1、初步了解+重點分析2、了解各崗位的工作內(nèi)容3、匯總分析：職位名稱分析、工作任務(wù)分析、工作職責(zé)分析、職位之間關(guān)系的分析、工作強度和工作環(huán)境的分析、職位要求4、編寫職務(wù)說明書階段 職務(wù)說明書是指職位在組織中所承擔(dān)的責(zé)任和任職者應(yīng)具備的基本任職條件的說明。其基本內(nèi)容包括職務(wù)描述和職務(wù)要求。職務(wù)描述是對職務(wù)的名稱、勞動活動的程序、工作職責(zé)、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明，職務(wù)要求則是進(jìn)一步說明擔(dān)負(fù)某一職務(wù)工作的員工所必須具備的資格條件。由于篇幅限制，這里只列出具有代表性的公司副總經(jīng)理、車間技術(shù)人員和生產(chǎn)班長的職務(wù)說明書。三、公司薪酬體系再設(shè)計

5、職務(wù)類別劃分 對職務(wù)類別按工作內(nèi)容和性質(zhì)進(jìn)行了劃分，依次為管理、技術(shù)、事務(wù)、生產(chǎn)類、市場類五大類，所包括的部分職位列舉如表3-4所示：三、公司薪酬體系再設(shè)計

（三）職位評價 職務(wù)評價也稱工作崗位價值評估，是根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責(zé)要求和工作環(huán)境等因素來決定各種工作之間的相對價值。職務(wù)評價關(guān)系到薪酬設(shè)計的公平性以及薪酬激勵的有效性。 職位評價有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是工作分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

三、公司薪酬體系再設(shè)計

1、選擇待評估的崗位 挑選帶有代表性的崗位，我們選擇了年薪制代表副總經(jīng)理、月薪代表文員、日薪代表車間班長等共二十四個崗位進(jìn)行評價。2、成立評估小組 成立專門的委員會，委員會成員應(yīng)包括人力資源部、生產(chǎn)部、市場部、財務(wù)部、技術(shù)部等相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人以及員工或工會代表組成，此外還有必要外聘專家。3、選擇評估方法

在本研究中我們結(jié)合深圳鵬源電子公司的現(xiàn)狀特點使用評分法。評分法是指把崗位的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種崗位報酬要素進(jìn)行估值。 運用的是由美國工資設(shè)計專家艾華·海于1951年研究開發(fā)出來的海氏職務(wù)評價法，來進(jìn)行崗位評價。運用此方法又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”，是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。海氏職務(wù)評價法通常使用三個薪酬因素：智能水平、解決問題的能力、風(fēng)險責(zé)任。

4、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理 按照海氏職務(wù)評分法，某工作崗位的相對價值=智能水平×（1+解決問題的能力）×權(quán)重γ+承擔(dān)職務(wù)的職責(zé)×權(quán)重β。 γ、β—分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權(quán)重，且γ+β=1。一般情況下，γ、β的主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分配。 根據(jù)深圳鵬源電子有限公司的職務(wù)，我們將因素權(quán)重分為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）三種類型。通過上述方法，我們對深圳鵬源電子公司的24個基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評價，最終得出評價結(jié)果如表3-8所示。4、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理 按照海氏職務(wù)評價法將所有崗位進(jìn)行評價，得出相應(yīng)量值，如表3-9所示，對各崗位進(jìn)行職級劃分為四級，每級3個檔次。4、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理 根據(jù)崗位評價表及前面的職類劃分表，對鵬源電子的崗位進(jìn)行歸集，得到表3-10，從中可以看出，從事物到市場、技術(shù)、生產(chǎn)類、管理類的員工都可以通過自己的努力獲得晉升，由此可以提高員工的工作積極性。（四）薪酬調(diào)查 對本地本行業(yè)的薪酬狀況進(jìn)行調(diào)查，特別是了解競爭對手的薪酬水平，由此知己知彼，可使本單位薪酬具有外部公平和競爭性。 本文中的平均工資參照了《深圳市人力資源市場工資指導(dǎo)價位》，工資指導(dǎo)價位中的“工資”指稅前工資總額，根據(jù)《深圳市員工工資支付條例》，是以貨幣形式支付的勞動報酬。包括：計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資，但不包括用人單位繳交的社會保險費。 選取了以上24個崗位中各級各檔有代表性的崗位各一個。

三、公司薪酬體系再設(shè)計

（五）薪酬定位

吸引、留住和激勵員工是目前公司面臨的重大問題。

考慮到鵬源公司存在著核心競爭力崗位薪酬水平較低，而一些非核心競爭力崗位的薪酬水平較高的現(xiàn)象，公司可以采取的混合薪酬策略，對于那些市場上最搶手的營銷（尤其是國際營銷）及專業(yè)技術(shù)等稀缺崗位則采用略高于市場平均水平的薪酬策略，而對于職級比較低的崗位，由于人力資源市場供大于求，故采用略低于市場水平的薪酬策略。 對企業(yè)里的關(guān)鍵人員例如高級管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場價格的薪酬。

三、公司薪酬體系再設(shè)計

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

鵬源電子公司存在浮動薪酬比例較低的現(xiàn)象，所以在改進(jìn)的過程中也側(cè)重于科學(xué)合理地提高浮動薪酬的比例。

工資總額分為固定工資與浮動工資，固定工資又包括基本工資、崗位工資和工齡，在此，將基本工資與崗位工資合并為崗位工資，即工資總額=崗位工資+工齡+績效工資。三、公司薪酬體系再設(shè)計

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

1、崗位工資

崗位工資是由職位等級決定的，它是員工工資高低的主要決定因素，崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。因鵬源公司采用的是混合型薪酬策略，故在薪酬調(diào)查中選擇一些相應(yīng)的數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每個職位等級的上限和下限。每個職級工資都規(guī)定一個變化范圍，即薪幅。

相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)并不相同，因此崗位工資的設(shè)置應(yīng)保持即職位相同，其實際崗位工資未必相同。

崗位工資的中值=市平均工資/(1-25%)得到工資的中值，主要是考慮到扣除一定比例的薪酬，同時又保證高層級員工的工資高于市場平均水平，而普通員工的工資與市場持平或者相對低于市場平均水平。

三、公司薪酬體系再設(shè)計

在決定增幅大小時，以職位越高者，薪幅越大為標(biāo)準(zhǔn)，選取了上下變動值為1000、500、400、150五個變動幅度。

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

1、崗位工資

給每一職級的工資規(guī)定一個變化范圍，在人力資源管理中具有積極意義。薪幅隨工資等級的升高而變大，相鄰等級之間還有一定的重疊程度。這樣可以給那些由于崗位的限制而一時難以得到晉升的優(yōu)秀員工較多的加薪機會，從而提高其工作積極性，也有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面。

這種方法主要是針對新進(jìn)員工，要根據(jù)每個員工所在的部門的主管協(xié)同人力資源主管和工會等共同確定，根據(jù)員工的各方面的表現(xiàn)來評價。三、公司薪酬體系再設(shè)計

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

2、工齡工資

鵬源公司的工齡工資的計算按年發(fā)放，且延續(xù)之前的工齡工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。具體如下表所示。三、公司薪酬體系再設(shè)計

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

3、績效工資

績效工資的考核重點在于建立一套完整的績效考核體系，以更好地量化績效指標(biāo)?？冃ЧべY的設(shè)計思路為，首先在崗位工資的基礎(chǔ)上確定一個績效工資系數(shù)，具體根據(jù)崗位職級的不同而不同。如下表所示，同時結(jié)合個人績效考核指標(biāo)的進(jìn)行績效工資核算，在此基礎(chǔ)上，績效工資的考核根據(jù)不同崗位的職工采用不同的考核方式。三、公司薪酬體系再設(shè)計

（1）市場類人員 市場類人員的績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)用部門月度績效系數(shù)和員工的表現(xiàn)同時衡量。 員工的績效工資的計算基數(shù)是員工的崗位工資，績效系數(shù)根據(jù)其職級的不同設(shè)定不同的比例，如下表，同時績效工資的發(fā)放與兩個重要指標(biāo)有關(guān)系，一是部門經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況；二是員工本人的績效考核成績，兩項指標(biāo)各占50%權(quán)重。 績效工資=崗位工資*績效工資系數(shù)（35%）*（月度部門績效系數(shù)*50%+個人考核績效工資系數(shù)*50%） 公司經(jīng)營銷售與績效緊密相聯(lián)：1公司季平均銷售額（元）=公司年度經(jīng)營目標(biāo)（元）÷4（月份）2公司季度績效基數(shù)（%）=季度銷售收入（元）÷公司季平均銷售額（元）×100%3當(dāng)公司季度績效基數(shù)（%）≥100%時，按100計發(fā)；當(dāng)公司季度績效基數(shù)（%）＜100%，時，按實際計發(fā)；個人績效工資根據(jù)考評得分來核算。每人每月基礎(chǔ)分為100分，在此基礎(chǔ)上根據(jù)加分項和扣分項計算出本月實際得分。實際得分小于100分時，個人績效工資系數(shù)=實際得分÷100×100%，當(dāng)實際得分大于等于100分時，個人績效工資系數(shù)=1，并且每超過1分增加相應(yīng)的薪酬。（2）技術(shù)人員

技術(shù)人員的績效考核主要由個人月度績效考核和科研獎勵兩部分組成。 為鼓勵科研，對技術(shù)人員實行科研獎勵制度，分別是外協(xié)項目獎勵制度、申請立項獎勵制度和項目成功獎勵制度。外協(xié)項目獎勵制度是指技術(shù)人員在完成公司任務(wù)，績效考核等級為良的情況下，以項目小組形式承接的公司外部項目的一種制度。所有外協(xié)項目必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意方可承接，利潤分成比例為：公司60%，技術(shù)人員40%。

申請立項獎勵制度是指技術(shù)人員承接到新產(chǎn)品（新技術(shù)）開發(fā)項目，或者技術(shù)人員就某項新產(chǎn)品（新技術(shù)）開發(fā)向公司提出立項申請，獲準(zhǔn)立項后，該項目發(fā)起人或者項目發(fā)起小組可獲金額在2000~10000元之間的獎勵，具體金額據(jù)該項目的實際情況確定。

項目成功獎勵制度指在新產(chǎn)品（新技術(shù)）開發(fā)項目成功后，項目小組可按開發(fā)項目所獲利潤的10%提取一次性獎金。（2）技術(shù)人員

因此技術(shù)人員的績效工資=崗位工資*績效工資系數(shù)*個人考核績效工資系數(shù)+科研獎勵個人績效工資根據(jù)考評得分來核算。每人每月基礎(chǔ)分為100分，在此基礎(chǔ)上根據(jù)加分項和扣分項計算出本月實際得分。實際得分小于100分時，個人績效工資系數(shù)=實際得分÷100×100%，當(dāng)實際得分大于等于100分時，個人績效工資系數(shù)=1，并且每超過1分增加相應(yīng)的薪酬。（3）管理類人員

這里的管理人員主要指中層以上（含中層）管理人員的考核。管理人員的考核由主管上級、系統(tǒng)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方集中對其進(jìn)行考核，管理人員的考核