班員行為規(guī)范考核模擬運行啟動會

會議目的介紹模擬運行的工作計劃說明實施行為規(guī)范考核的成功要素目錄模擬運行的工作計劃實施行為規(guī)范考核的成功要素工作計劃后續(xù)的行動計劃工作任務交付成果責任人時間班組行為規(guī)范考核模擬運行的簽字確認，討論并確認考核內(nèi)容表和評分標準行為規(guī)范考核辦法簽字確認表各班組長10月上旬班組行為規(guī)范考核模擬運行的啟動，完成所有行為規(guī)范考核表格的準備工作各班組長10月上旬模擬運行，分析和改進行為規(guī)范考核辦法各班組長項目組10－12月之間，每月1到2次存在的若干問題班組存在對行為規(guī)范考核辦法可操作性的懷疑執(zhí)行上可能延續(xù)原有的思路，即班組長或小班負責人不完全的按照考核條款執(zhí)行班組可能覺得考核辦法比較復雜，產(chǎn)生抵觸的想法班組在制訂和完善考核內(nèi)容時，可能會自然地將標準降低，而不是在現(xiàn)有能力的基礎上進行合理的提高項目組還需要不斷加強與班組的拜訪和溝通，進一步地深入了解考核的執(zhí)行情況和班組的真實想法行為規(guī)范考核的3個關鍵步驟行為規(guī)范考核內(nèi)容表行為規(guī)范月度績效評分表制訂每個班組的行為考核內(nèi)容和加分扣分每日及時記錄班員實際發(fā)生的考核內(nèi)容事項月末匯總計算每個班員的績效分數(shù)表行為規(guī)范每日打分表首先，每個班組整理各自的行為考核內(nèi)容表，并按照

行為規(guī)范的7個維度歸類行為規(guī)范考核內(nèi)容表編號考核內(nèi)容加分/扣分A：出勤情況A01上班遲到-50A02未請假早退-100…………

……B：工作量

………………C：工作及時………………D：工作規(guī)范E：工作態(tài)度F：工作中協(xié)調(diào)配合G：學習成長《行為規(guī)范考核內(nèi)容表》

2004年班組：線路運行班然后，根據(jù)考核內(nèi)容制訂評分標準評分標準1分2分3分4分5分A出勤情況<-30≥-300B工作量…………………………C工作及時…………………………D工作規(guī)范…………………………E工作態(tài)度…………………………F工作中協(xié)調(diào)配合…………………………G學習成長…………………………《行為規(guī)范績效評分標準》

2004年班組：線路運行班以線路運行班班員K為例，模擬行為規(guī)范考核流程2004年1月線路運行班班員K發(fā)生如下的行為考核事項日期行為規(guī)范考核事項加分、扣分2上班遲到一次者-5083處資料與現(xiàn)場不符者-20×313電腦設備管理系統(tǒng)、GIS系統(tǒng)、一桿一卡線路資料未更改或核對-5015拒絕班長分配，不出工-20017工作中罵人-10021工作中發(fā)生扭打-100023工作時間飲酒-100026現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)各類事故苗子，并阻止者+10028安規(guī)考試100分+10030及時發(fā)現(xiàn)并阻止避免了危及生命及設備安全供電+200根據(jù)班員K的實際發(fā)生考核事項，由班組長或小班

負責人及時記錄在《行為規(guī)范每日打分表》K姓名2……日期編號分數(shù)日期編號分數(shù)日期編號分數(shù)2A10-508D27-20×313D26-5015E23-20017E25-10021E26-100023E27-100026E38+10028G11+10030E39+200行為規(guī)范每日打分表《行為規(guī)范每日打分表》

2004年1月班組：線路運行班月末將每個班員本月考核事項的發(fā)生次數(shù)匯總輸入計算機姓名考核編號/加分扣分K姓名2……發(fā)生次數(shù)發(fā)生次數(shù)發(fā)生次數(shù)A…………A10-501合計-50B…………C…………D26-501D27-203合計-110E23-2001E25-1001E26-10001E27-10001E38+1001E39+2001合計-1000F…………G11+1001合計+100《行為規(guī)范月度計分表》

2004年1月班組：線路運行班計算機將自動進行匯總計算，完成《行為規(guī)范月度分數(shù)匯總表》

姓名

行為規(guī)范維度K姓名2……A出勤情況-50…………B工作量0…………C工作及時0…………D工作規(guī)范-110…………E工作態(tài)度-1000…………F工作中協(xié)調(diào)配合0…………G學習成長+100…………《行為規(guī)范月度分數(shù)匯總表》

2004年1月班組：線路運行班根據(jù)評分標準，班組長每個月末完成所有班員的《行為規(guī)范月度績效評分表》評分標準1分2分3分4分5分A出勤情況<-30≥-300B工作量…………………………C工作及時…………………………D工作規(guī)范…………………………E工作態(tài)度…………………………F工作中協(xié)調(diào)配合…………………………G學習成長…………………………

姓名

行為規(guī)范維度K……A出勤情況-50……………………

2004年1月《行為規(guī)范績效評分標準》《行為規(guī)范月度分數(shù)匯總表》績效評分權重K姓名2……A出勤情況10%1…………B工作量15%3…………C工作及時20%3…………D工作規(guī)范20%2…………E工作態(tài)度20%1…………F工作中協(xié)調(diào)配合5%3…………G學習成長10%4…………本月績效總得分2.3…………《行為規(guī)范月度績效評分表》目錄模擬運行的工作計劃實施行為規(guī)范考核的成功要素為什么要實施行為規(guī)范考核時間工作績效目標現(xiàn)在變革新的考核體系對工作的影響：

工作分心

困惑

不確定對變革的反映：

陌生感

個人或集體抵觸變革帶來的績效項目組的主要任務是幫助員工逐漸接受和承諾，并適應過渡期以達到最佳績效?！暗凸取笨冃r間啟動過渡我們的挑戰(zhàn)是如何有效地控制低谷的寬度和深度變革給每個人帶來的心里感受改進的程度快樂的程度高低低高痛苦的接近成功者快樂的成功者痛苦的嘗試成功者快樂的失敗者不同的管理風格和團隊文化關心員工的程度度關心工作的程度高低低高鄉(xiāng)村俱樂部型團隊管理型貧乏型中間型獨裁型全球最好的公司如何使用團隊內(nèi)部競爭通過集中的交流進行創(chuàng)新靈活團隊存在的問題員工不愿意參加團隊缺少自信個人的不安和危險感淡化組織實施的準則沖突TheEffectsofChangeonPerformance: DistractionfromeverydayjobConfusionUncertaintyCommonReactionstoChange:FeelingsofalienationGrouporindividualresistanceTheHumanSideofChangeTheeffectofchangeonperformanceovertimeCurrentStateTransitionStateFutureStateWhattoExpectHurdlesNormalFeedbackMoraleImplicationsTheChangeCurve1

1 ChangeCurve,DarylConnor,ManagingattheSpeedofChange,1994AWARENESSUNDERSTANDINGBUY-INCOMMITMENTAdaptedfromDarylConner‘ManagingatthespeedofChange’TheRole:

MoveTargetsuptheCommitmentCurveDegreeofsupportforthechangeTimeConfusionNegativePerceptionDecisionnottoimplementChangeabortedafterbrief/extensiveimplementationNocontact=unawareAwarenessPhaseAcceptancePhaseCommitmentPhaseDecisionnottoSupportAdoptionInstallationContactAwarenessUnderstandingPositivePerceptionUnawarenessConfusionNegativePerceptionAbortedAfterImplementationDegreeofSupportforChangeTimeNegativeResponsesResearchindicatesthatpeoplegothroughthreekeyphasesthatleadtocommitment.SpeedmayvarybutpeoplewillgothroughallphasesChangeAcceptanceCurveKeyoutcomescanbeexpectedduringeachphaseoftheChangeAcceptanceCurveAwarenessPhase“IknowthattheACEprojectishappening,whatitis,whyitisneeded,andwhatitaimstoachieve”AcceptancePhase“IcanexplainhowtheACEprojectaffectsme,andIhaveapositiveattitudeaboutthechangesIwillneedtomake”CommitmentPhase“Isupportthechangesassociatedwiththenewsystemandamactivelyinvolvedinmakingtheimplementationwork”ChangeAcceptanceCurveDegreeofSupportforChangeTimeTheChangeCoordinationteam’skeyobjectiveistohelppeoplemovealongtheChangeAcceptanceCurvetoreachoptimumperformancethroughacceptanceandcommitment“ValleyofDespair”PerformanceTimeGo

LiveTransitionCommunicationFrameworkTheteamisidentifyingthelevelof‘commitment’requiredforeachstakeholder,basedonthefollowing“CommitmentCurve:”DegreeofCommitmentProjectSchedule(Time)AwarenessStakeholderencounterschange;Realizeschangeisimminent,butunclearofthescope,depth,fullimpactUnderstandingStakeholderacceptsnatureandintentofchange;understandsthebenefitsandimpacttohis/herorganizationBeliefStakeholderworkstowardchange,demonstratesawillingnesstoembracethechangeProvidesinputintochangeArticulatescommitmenttogoalsofchange(buy-in)ActionStakeholderparticipatesinfacilitatingchange;Attendstraining;ChangesbehaviororprocedurestosupportprocesschangesNoawarenessStakeholderlacksanyknowledgeofSAPHRProjectIndividualChangeCurveAcceptanceEvaluationTrialRunKnowledgeAwarenessResultsTheKey:UserParticipationAwarenessUnderstandingBuy-inOwnershipBuildstakeholderinvolvementandownershipbygeneratingawareness,understanding,buy-in,

commitment,andaction.BuildingOwnershipforPVCOARSDataIntegrityThekeyobjectiveofPVCOARSDataIntegrityprogramshouldbetorapidlybuildownershipoftheprocesschangesamongkeystakeholdergroups,andtoseamlesslytransitiontheworkforcetothePreventionprocesschanges:AwarenessCommitmentBuy-inUnderstandingDegreeofInvolvement&OwnershipRequiredElapsedScheduleEncounterschangeRealizeschangeisimminent

Acceptsnatureandintentofchange

WorkstowardchangeInveststimeinchangeArticulates\commitmenttogoalsofchange

ArticulatesthechangeasnormsArticulateshis/herpersonalownershipofthechange

ActionParticipatesinfacilitatingchangeAttendstrainingChangesbehaviourorprocedurestosupportprocesschangesBuildingOwnershipforPVCOARSDataIntegrity(cont.)ThekeyobjectiveofPVCOARSDataIntegrityprogramshouldbetorapidlybuildownershipoftheprocesschangesamongkeystakeholdergroups,andtoseamlesslytransitiontheworkforcetothePreventionprocesschanges:DegreeofInvolvement&OwnershipRequiredElapsedScheduleAwarenessCommitmentBuy-inUnderstandingActionTrainingandperformancesupportcontinuetodeepen“Commitment”andleadto“Action.”Communicationsactivitiestypicallyaddressearlierstagesofbuilding“Awareness,”“Understanding”and“Buy-in.”Evaluatetheabovestatementsusingthescaleprovided:1=StronglyDisagree2=Disagree3=Neutral4=Agree5=StronglyAgreeNavigation1.Differentchangeinitiativesareintegratedinthemindsofmanagement.2.Differentchangeinitiativesareintegratedinthemindsofemployees.3.Managementprioritizestheuseofresources.4.Changeinitiativesworktogether.(Thelefthandknowswhattherighthandisdoing.)5.Costsandbenefitsofallprojectsaremanagedasawhole.LeadershipSeniorManagement:1.serveaseffectiverolemodelsfordesiredbehaviors2.arestrongsponsorsofchange3.holdmanagersandsupervisorsaccountableforcontributiontosuccessfulchange4.providecoachingandcounselingrelatedtochangeleadership5.effectivelycommunicateaboutchange(reasonsfor,benefits,strategies)Enablement1.Processesareredesignedtoeliminatenon-valueaddedactivities.2.Organizationstructureisdesignedtofitfutureneeds.3.Competenciesfortheneworganizationarebeingidentified.4.Trainingsupportsnewskillandbehavioralrequirements.5.Performancemanagementandrewardsystemsareredesignedtofittheneworganization.OwnershipPeopleaffectedbychange:1.areinvolvedintheproc