領(lǐng)導(dǎo)者綜合管理培訓(xùn)人力資源部編領(lǐng)導(dǎo)者綜合管理培訓(xùn)人力資源部編

營造民主化的管理機制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。然而問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)力再分配的完成需要一段時間，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。

在管理與權(quán)利的平衡之間，每個企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互通的。引言營造民主化的管理機制對于一個現(xiàn)代企目錄第一章管理升級

第二章領(lǐng)導(dǎo)者第三章管理時間目錄第一章管理升級第一章管理升級

企業(yè)分權(quán)的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對不同的情況加以安排第一節(jié)管理升級時機、目的以及實現(xiàn)管理模式變更的前提條件第二節(jié)有效的管理提升、管理升級的合理流程第三節(jié)高效的人力資源管理、人力資源管理的提升、傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對員工認識的區(qū)別、現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路第一節(jié)第一章管理升級企業(yè)分權(quán)的理論過程，在管理升級的時機（完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當務(wù)之急）管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。企業(yè)是否已經(jīng)進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標準：

1、企業(yè)利潤是否有所下降

2、企業(yè)是否已不存在生存危機

3、員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步

4、是否在相當時期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長

5、是否已經(jīng)擁有相當?shù)耐顿Y能力

6、企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題1：企業(yè)已經(jīng)在市場小有名氣，如何才能更加強大？第一節(jié)管理升級的時機（完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當務(wù)之管理升級的目的

管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，并達到這一目標1、企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶來的利潤是否已經(jīng)超過了量的利潤3、利潤點的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應(yīng)由20%客戶帶來）4、企業(yè)文化中強制性因素所占比例是否足夠低5、監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分開管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個方面的問題1、形成合理的，規(guī)范的管理秩序2、在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達成最有效的分配3、形成企業(yè)文化4、形成科學(xué)有效的決策機制5、使業(yè)務(wù)增長的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍問題2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎(chǔ)，您對此有何體會？衡量一個企業(yè)管理升級是否成功的標準是：管理升級的目的是：第一節(jié)管理升級的目的管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，實現(xiàn)管理模式變更的前提條件：管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險，充分認識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風(fēng)險非常重要對于管理模式的變更的前提條件主要有4點：1、構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺

2、構(gòu)建健康的文化平臺

3、建設(shè)科學(xué)的運作平臺

4、構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺

第一節(jié)實現(xiàn)管理模式變更的前提條件：對于管理模式的變更的前提條件主轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求：對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變

企業(yè)的管理人員必須在5個方面改變自己的心態(tài)：

權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感急功近利的心態(tài)對財務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理對具體工作的熱情對自己打江山的驕傲感問題3：企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求：對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在問題與討論發(fā)展失控的惡果亞當·奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進很多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBMPC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。但好運不長，由于亞當·奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護，自此便殞落了。問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)經(jīng)驗，您認為它的問題出在哪里？第一節(jié)問題與討論發(fā)展失控的惡果問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題第二節(jié)有效的管理提升

管理平臺的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機制之基礎(chǔ)1、衡量管理提升成功與否的客觀標準一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個角度來進行評估：是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程是否具備了與國際接軌的可能是否建立了科學(xué)的決策體制是否具備了一定的企業(yè)文化2、合理的管理平臺合理的管理平臺包括以下5個方面的內(nèi)容：是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的管理成本的付出是否與收益相匹配是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生第二節(jié)有效的管理提升1、衡量管理提升成功與否的客觀標準2、3、管理提升所面對的風(fēng)險管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動，容易引進部分員工的不滿管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險的管理提升將是一個分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔分出的權(quán)力產(chǎn)權(quán)劃分是否會導(dǎo)致部分員工不滿4、對管理提升的建議避免黑箱操作。做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗的管理人員不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實行就不應(yīng)更改企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇問題：管理升級的過程中，完成了哪些方面的建設(shè)？是否達到了設(shè)定的目標？第二節(jié)3、管理提升所面對的風(fēng)險問題：管理升級的過程中，完成了哪些方管理升級的合理流程1、尋找合理的經(jīng)理人2、從財務(wù)制度入手3、把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)4、形成科學(xué)的決策機制

作為企業(yè)，實現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，因此管理升級的契機一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點，沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。問題：公司管理升級的關(guān)鍵是什么？第二節(jié)管理升級的合理流程1、尋找合理的經(jīng)理人2、從財務(wù)制度入手家族管理的危害

1976年，王安的新一代文字處理機問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計算機。當1979年VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機、VS機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。王安實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。問題與討論問題：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時的管理問題？第二節(jié)家族管理的危害問題與討論問題：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族第三節(jié)高效的人力資源管理

企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的。1.每個企業(yè)都存在人力資源管理的問題：對于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。

2.成功的人力資源管理是什么：成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理

3.成功人力資源管理的衡量標準：人力資源管理對于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會很快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。

問題：為什么同樣的人，在不同管理機制下的表現(xiàn)會有很大的差別？第三節(jié)高效的人力資源管理1.每個企業(yè)都存在人力資源管理的人力資源管理的提升（建立合理的人力資源管理機制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才）

1.從經(jīng)濟人到社會人2.開放與封閉3.人力資源提升的具體操作傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對員工認識的區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)◆員工是經(jīng)濟動物，滿足他們的經(jīng)濟需求就是滿足了他們的一切需求◆員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他◆員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色現(xiàn)代企業(yè)◆員工是社會人，必須滿足了他們權(quán)力、經(jīng)濟、新生的需求◆員工提升是經(jīng)理人決定的，取決于他自己的業(yè)績與能力◆員工是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心第三節(jié)人力資源管理的提升（建立合理的人力資源管理機制，才能為企業(yè)培現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路：傳統(tǒng)企業(yè)◆管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，員工只是被管理者◆管理依靠集權(quán)才能達成高效率，企業(yè)只需要員工的能力◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為自己樹立將來的競爭者現(xiàn)代企業(yè)◆管理是建立在所有員工共同認可的標準下進行的◆管理依靠分權(quán)才能達成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為了提供升遷的機會問題：怎樣建立企業(yè)的人力資源管理模式？現(xiàn)在存在哪些問題？第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路：問題：怎樣建立企問題與討論康普西斯的員工管理康普西斯是美國一家小型計算機公司，主要從事軟件開發(fā)工作，公司雇員24人左右。公司管理人員的專業(yè)水平很高，在管理方面也有一套獨特的方法。該公司早晨9點鐘上班，下午5點鐘下班。但上下班幾乎沒有嚴格的監(jiān)督機制，沒有人記錄員工到達公司以及離開公司的時間，如果員工遲到了，也不會受到批評。相反，人們認為公司理應(yīng)這樣做。但員工非常自覺，他們會自動補上由于其他原因而損失的工作時間，即使沒有人檢查，也會是這樣。實際上，公司的員工上班時間實際比公司規(guī)定的時間早的多，員工從早晨7：30就陸續(xù)地到達了，管理人員一般會早于8點鐘到達。下班時，很多員工都會