研發(fā)部：

王前工程經(jīng)理工作職責(zé)

培訓(xùn)目錄:交流討論如何“管事〞什么是工程管理？應(yīng)有權(quán)利如何“管人〞什么是工程管理？定義帶著工程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工程研發(fā)，保證工程在預(yù)算本錢范圍內(nèi)按規(guī)定的質(zhì)量和進(jìn)度到達(dá)工程目標(biāo)，使客戶滿意。彼得定律：

在一個(gè)等級制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的職位

當(dāng)上了工程經(jīng)理，只是說明你可以勝任程序員職位，而不意味著你可以勝任工程經(jīng)理。因此，別急著慶祝，要冷靜的多想想怎么來管工程的事情吧，否那么你就可能是下一場悲劇的主角。農(nóng)夫的一天：有一個(gè)農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當(dāng)他走到田地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)耕地機(jī)沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過倉庫時(shí)，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個(gè)農(nóng)夫從早上到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕，最后什么事也沒做好。新工程經(jīng)理的一天忙碌：一天到晚都在忙個(gè)不停，什么都干，什么都管忙！茫！盲！茫然：碰到什么做什么，像個(gè)無頭的蒼蠅，沒有方案性，或者無法堅(jiān)持方案盲目：工程經(jīng)理這一天初始目標(biāo)究竟要做什么，做著做著就丟了，沒有目標(biāo)性干什么？何時(shí)干？怎么干？怎么明確目標(biāo)？怎么指定方案？怎么控制進(jìn)度？怎么監(jiān)督質(zhì)量？怎么有效溝通？怎么鼓勵團(tuán)隊(duì)？……

管事.管人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)客戶人事不可分需求設(shè)計(jì)計(jì)劃進(jìn)度質(zhì)量交付目錄:交流討論如何“管事〞什么是工程經(jīng)理？應(yīng)有權(quán)利如何“管人〞如何管事？十個(gè)“必管〞一管.需求挖掘由工程經(jīng)理與客戶溝通后，根據(jù)實(shí)際情況制訂需求調(diào)研方案，根據(jù)方案組織安排與客戶交流，進(jìn)行系統(tǒng)分析。與客戶接觸溝通，挖掘客戶需求〔隱含〕，幫助、引導(dǎo)客戶將其需求描述清晰、完整，形成?用戶需求說明書?〔必須全部理解用戶的各項(xiàng)要求，但不能全盤接受用戶的所有要求〕。二管.目標(biāo)明確工程經(jīng)理或其指定人員根據(jù)調(diào)研結(jié)果，編寫?需求分析報(bào)告?、系統(tǒng)功能規(guī)劃及設(shè)計(jì)系統(tǒng)靜態(tài)頁面。需求報(bào)告成后，首先在公司內(nèi)部組織人員進(jìn)行需求評審，以消除明顯的錯誤和分歧。然后工程經(jīng)理邀請客戶一起進(jìn)行需求確認(rèn)，展示靜態(tài)頁面，使需求文檔能夠正確無誤地反映用戶的真實(shí)意愿。沒有通過評審的安排相關(guān)人員進(jìn)行修改，修改后重新評審直至最終到達(dá)客戶的認(rèn)可。流程三管.方案制定根據(jù)工程總體任務(wù)要求，進(jìn)行合理的量化分解，設(shè)定里程碑、和迭代周期，合理的分配需求任務(wù)；在每個(gè)里程碑或迭代周期，需要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整方案；四管.思想統(tǒng)一組織工程組內(nèi)工程啟動會，保證研發(fā)團(tuán)隊(duì)對工程任務(wù)明確認(rèn)知和對工程方案、安排的一致認(rèn)可；五管.設(shè)計(jì)確定明確需求目標(biāo)和方案后，組織研發(fā)工程師或設(shè)計(jì)人員進(jìn)行工程程序設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)，同時(shí)形成?詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔?和?數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)文檔?；設(shè)計(jì)工作完成過后，必須牽頭進(jìn)行設(shè)計(jì)評審，參與評審的人員包括需求調(diào)研人員、設(shè)計(jì)人員、開發(fā)人員、測試人員，通過大家多角度的對設(shè)計(jì)進(jìn)行評審，可以很多程度的躲避設(shè)計(jì)者因于個(gè)人理解的偏差和能力而造成的風(fēng)險(xiǎn)；流程六管.進(jìn)度把控正式進(jìn)入工程研發(fā)后，工程組每日匯報(bào)的工程進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)對開發(fā)人員承擔(dān)的開發(fā)工作的管控；及時(shí)了解工程組成員的工作情況，并能快速的解決工程組成員所碰到的難題。根據(jù)設(shè)定的里程碑節(jié)點(diǎn)或迭代周期結(jié)束時(shí)，一定進(jìn)行工程會議，即時(shí)了解階段性的成果和存在的問題，及時(shí)協(xié)調(diào)工程組成員之間協(xié)作來解決問題，同時(shí)根據(jù)問題的嚴(yán)重程度，調(diào)整研發(fā)方案。把本期無法解決的問題放到下一迭代周期中。七管.質(zhì)量監(jiān)督代碼級監(jiān)管：對開發(fā)人員提交的程序不定期的進(jìn)行代碼走查，檢查代碼的標(biāo)準(zhǔn)性和注釋文檔的完整性。功能級監(jiān)管：根據(jù)工程方案，及時(shí)對開發(fā)人員提交的代碼進(jìn)行單元測試，如果存在故障，將其記錄下來，第一時(shí)間反響給開發(fā)人員，并持續(xù)跟蹤和督導(dǎo)直到故障解決。標(biāo)準(zhǔn)級監(jiān)管：根據(jù)公司工程開發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督產(chǎn)生工程進(jìn)展各階段的文檔〔包括需求文檔、詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)文檔、單元測試文檔〕，保證文檔的完整和標(biāo)準(zhǔn)。八管.變更處理開發(fā)過程中的需求變更，工程經(jīng)理需要跟客戶了解需求，在無法判斷新的需求對工程的整理影響程度的情況下，需先同工程組成員一起進(jìn)行評估，最后決定是否接收客戶的需求，然后再跟客戶協(xié)商。確定要變更需求的情況下，需產(chǎn)生需求變更文檔，更改開發(fā)方案。對于經(jīng)過和客戶溝通，始終無法和客戶達(dá)成一致時(shí)，應(yīng)該及時(shí)向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，有上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行解決。九管.進(jìn)度匯報(bào)向上匯報(bào)，定期向上級主管匯報(bào)工程的進(jìn)展情況，需求變更等所有工程信息。客戶周報(bào)，每周準(zhǔn)時(shí)向客戶發(fā)送工程周報(bào)，讓客戶能夠了解工程進(jìn)展的同時(shí)增加客戶的感知。十管.工程交付交付測試，分兩個(gè)階段：第一階段：設(shè)計(jì)完成后，需要交付給測試團(tuán)隊(duì)的成果物包括：?需求分析報(bào)告?、系統(tǒng)原型、?詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔?，以便測試團(tuán)隊(duì)指定測試用例〔注意測試用例最好是在設(shè)計(jì)之后和開發(fā)完成之前完成〕第二階段：開發(fā)完成后,需要交付的成果物包括：工程源程序，單元測試報(bào)告，數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)文檔，測試人員通過這些進(jìn)行測試工作。實(shí)施驗(yàn)收，工程完成之后，協(xié)助運(yùn)維部進(jìn)行工程實(shí)施、配合市場商務(wù)人員做好工程的驗(yàn)收工作、負(fù)責(zé)客戶培訓(xùn)工作，同時(shí)需要交付客戶文檔包括?用戶操作手冊?及培訓(xùn)PPT。工程管理方法論流程標(biāo)準(zhǔn)表單如何管事？六個(gè)“防止〞一防止.過度關(guān)注細(xì)節(jié)過多注重于技術(shù)細(xì)節(jié)的實(shí)現(xiàn)，會忽略了對工程總體節(jié)奏的把握。原那么上來說，注重技術(shù)細(xì)節(jié)是件好事。但如果過分注重技術(shù)細(xì)節(jié)，就會過猶不及了。因?yàn)橐粋€(gè)人的時(shí)間精力是有限的，在細(xì)節(jié)上花的時(shí)間太多，必然會影響對工程整體管理。所以，工程經(jīng)理應(yīng)該是面面俱到的，而不是只注重于某個(gè)方面。二防止.追求完美.盡善盡美一般技術(shù)出身的工程經(jīng)理，大多數(shù)會不自覺的追求完美、追求盡善盡美效果，這樣往往帶來的結(jié)果是工程延期、客戶怨言多、產(chǎn)品遲遲不能上線、開發(fā)團(tuán)隊(duì)身心疲憊和不滿。三防止.查的太嚴(yán)，催的太急工程研發(fā)過程中要根據(jù)情況靈活變通，適當(dāng)?shù)慕o團(tuán)隊(duì)成員放權(quán)，采用目標(biāo)驅(qū)動管理，盡量給與大家更多的發(fā)揮空間，不要完全用標(biāo)準(zhǔn)、方案束縛大家的創(chuàng)新熱情，對來自團(tuán)隊(duì)的新思維和新信息采取開放的態(tài)度；四防止.個(gè)人英雄主義很多工程經(jīng)理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是很強(qiáng)的，很多甚至是技術(shù)上的高手。往往會過分事無巨細(xì)、大包大攬、事必躬親，結(jié)果夠的自己很累、團(tuán)隊(duì)很閑、進(jìn)度延時(shí)、客戶氣憤、領(lǐng)導(dǎo)郁悶、自己委屈。與其這樣不如大膽放權(quán)、相信團(tuán)隊(duì)的潛能，讓每個(gè)成員都能發(fā)揮他們的最大能力，這樣對工程的幫助會更大。五防止.主次不分，只關(guān)注個(gè)人事務(wù)往往工程經(jīng)理在工程管理過程中也會兼職開發(fā)人員，來承擔(dān)具體的模塊開發(fā)任務(wù)，這屬于個(gè)人事務(wù)。但是請不要因此忽略你的主職是工程經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，首要任務(wù)時(shí)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)、效勞團(tuán)隊(duì)、監(jiān)督團(tuán)隊(duì)、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，最終完成工程，這是公眾事務(wù)。孰輕孰重？當(dāng)然是公眾事務(wù)優(yōu)于個(gè)人事務(wù)，如果本末倒置，一定導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)緩步不前，工程進(jìn)度延時(shí)。六防止.用非其人，任務(wù)安排不當(dāng)往往一些工程經(jīng)理在安排任務(wù)時(shí)，沒有去分析任務(wù)、人員的特性等因素，隨意的分派任務(wù)，導(dǎo)致任務(wù)分不均、不合理，導(dǎo)致大家都很忙或一局部很忙，團(tuán)隊(duì)抱怨、其實(shí)低落，最終影響工程進(jìn)度。俗話說知人善任，才能人盡其才，才能最大程度上提高主觀能動性，提高效率。目錄:交流討論如何“管事〞什么是工程經(jīng)理？應(yīng)有權(quán)利如何“管人〞如何管人？管人？用人！干系人客戶朋友甲方團(tuán)隊(duì)兄弟小弟領(lǐng)導(dǎo)