專業(yè)必修課會計內(nèi)部控制會計內(nèi)部控制理論與方法N企業(yè)內(nèi)控制部基本規(guī)范會計學(xué)專2009學(xué)而不足知劉勇副教授工商管理學(xué)院東莞理工學(xué)院學(xué)習(xí)思考實踐超越自我Sparkling第一部分走進內(nèi)部控制

--基本概念闡述

昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之可勝。故曰：勝可知而不可為。

—《孫子兵法》足球進球是由于后衛(wèi)失誤導(dǎo)致的?！闱蚶碚撘氚咐簝π顔T三天盜走三百萬

據(jù)楚天都市報2002年2月26日報道，近日，工商銀行湖北分行武漢營業(yè)部就儲蓄員楊崢卷款潛逃案發(fā)出通報。據(jù)悉，春節(jié)期間，楊崢通過虛撥存款方式，共卷走337.3萬元，并偷走美元3萬元，港幣1萬元。引入案例：儲蓄員三天盜走三百萬

楊崢今年26歲，是工行凌云儲蓄所臨時工，正月初一，楊利用值班上柜之機，在電腦上操作，憑空劃轉(zhuǎn)300多萬元，分別存入自己的35個活期存折，此后3天，楊乘租摩托車奔赴武漢三鎮(zhèn)，從48個儲蓄所瘋狂取款116筆，共計337.3萬元。初六上午，工行營業(yè)所發(fā)現(xiàn)疑點，遂案發(fā)。在隨后的清理中，還發(fā)現(xiàn)楊所在儲蓄所外幣錢箱少了3萬美元，1萬港幣，確定被楊盜走。引入案例：儲蓄員三天盜走三百萬

令人不解的是，一個小小的儲蓄員，怎么能做下如此大案？工行營業(yè)部一名負責(zé)人痛心疾首地說:“過年休假留下了監(jiān)管漏洞，給了歹徒可乘之機！”

引入案例：儲蓄員三天盜走三百萬知情人分析，銀行監(jiān)管松懈表現(xiàn)在:

一、正月初一本不是楊崢值班，但他與別人換了班。二、過年幾天值班人員少，平時分人掌管的“責(zé)任卡”(即劃分銀行電腦使用權(quán)限的級別卡)這時候可能集中在一個人手中。楊崢在電腦虛存款時同時使用了本應(yīng)該由主任掌管的“五級卡”和由儲蓄主管掌管的“四級卡”。三、按規(guī)定，儲蓄所每天的借貸應(yīng)是一本平賬，每筆儲蓄業(yè)務(wù)應(yīng)隔日審查，但由于當(dāng)天儲蓄所值班人員不到位，隔日審查的部門又放了假，這個“黑洞”直到初六時才發(fā)現(xiàn)。經(jīng)營回報與風(fēng)險經(jīng)營回報公司管理層什么是風(fēng)險？風(fēng)險是某一事件或行為對企業(yè)經(jīng)濟利益可能的威脅風(fēng)險是不確定性商業(yè)風(fēng)險和管理風(fēng)險管理風(fēng)險管理風(fēng)險習(xí)慣上分為以下五類：財務(wù)和經(jīng)營信息不足政策、計劃、程序、法律和標(biāo)準(zhǔn)貫徹失敗資產(chǎn)流失資源浪費和無效使用不能達到企業(yè)的目的和目標(biāo)風(fēng)險如何最小化？

風(fēng)險最小化加強系統(tǒng)的內(nèi)部控制對可能的損失投保當(dāng)可能的風(fēng)險較大時，尋求較大的回報內(nèi)部控制如何降低風(fēng)險？

暴露的金額發(fā)生的可能性風(fēng)險的大小內(nèi)部控制降低

法律法規(guī)－使之不敢職業(yè)道德－使之不愿內(nèi)部控制－使之不能

成功內(nèi)部控制的重要性有效的內(nèi)部控制風(fēng)險與經(jīng)營回報的良好平衡內(nèi)部控制的重要性(續(xù)）COSO報告《內(nèi)部控制－整體架構(gòu)》AICPA《審計準(zhǔn)則公告第78》號《會計法》（第四章第27條）證監(jiān)會《證券公司內(nèi)部控制指引》中國人民銀行《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》征求意見稿財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《內(nèi)部控制基本規(guī)范》…….什么是內(nèi)部控制？內(nèi)部控制的發(fā)展歷程萌芽期發(fā)展期成熟期內(nèi)部牽制企業(yè)所制定的旨在保護資產(chǎn)、保證會計資料可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營效率，推動管理部門所制定的各項政策得以貫徹執(zhí)行的組織計劃和相互配套的各種方法及措施。內(nèi)部會計控制內(nèi)部管理控制提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體架構(gòu)的概念內(nèi)部控制的發(fā)展歷程及我國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀（一）萌芽期－－內(nèi)部牽制查訪錯弊職務(wù)分離和帳目核對錢、帳、物為主要會計控制對象（二）發(fā)展期－－內(nèi)部會計控制與內(nèi)部管理控制組織計劃業(yè)務(wù)授權(quán)資產(chǎn)接觸信息保證（三）成熟期－－內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體架構(gòu)控制環(huán)境分析評估控制活動信息與溝通監(jiān)督我國企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀

現(xiàn)實分析：我國企業(yè)經(jīng)營效益普遍較差，會計造假行為嚴重，財務(wù)報告嚴重失真；企業(yè)違法違規(guī)現(xiàn)象愈演愈烈，內(nèi)部控制制度所監(jiān)控的對象主要是中層以下管理人員及普通員工，對高層管理者控制薄弱，甚至嚴重失控，造成內(nèi)部人控制現(xiàn)象。原因分析：重經(jīng)營、輕管理重產(chǎn)品銷售、輕戰(zhàn)略經(jīng)營重資本經(jīng)營，輕金融風(fēng)險防范重網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)、輕軟件建設(shè)重人才引進、輕人員監(jiān)督和培訓(xùn)重會計信息、輕控制環(huán)境建設(shè)我國企業(yè)內(nèi)部控制推行的難點：

內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)法律意識不強內(nèi)部控制人員素質(zhì)不高我國法律法規(guī)不健全內(nèi)部控制-被定義為一個過程，這個過程受企業(yè)的董事會、管理層及其他人員影響。設(shè)計這個過程是為達成下列目標(biāo)提供合理的保證：營運的效果和效率財務(wù)報表的可靠性相關(guān)法令的遵循內(nèi)部控制的定義COSO中國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第三條本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。對內(nèi)部控制概念的理解主體---企業(yè)內(nèi)部人員目標(biāo)---相互聯(lián)系的四個目標(biāo)作用---合理保證而非絕對保證要素---五要素及相互關(guān)系性質(zhì)---過程的、全方位的主體---企業(yè)內(nèi)部人員實施企業(yè)內(nèi)部人員決策層管理層作業(yè)層目標(biāo)---四個目標(biāo)相互聯(lián)系效率和效果資產(chǎn)安全報表可靠性合法合規(guī)作用---合理保證而非絕對保證1.成本效益考慮；2.異?；顒映稣ＴO(shè)計范圍；3.控制執(zhí)行人員責(zé)任性不強；4.

控制執(zhí)行人員串通舞弊;5.高層管理者自我違規(guī)操作。作用---合理保證而非絕對保證1.成本效益考慮；作用---合理保證而非絕對保證2.異?；顒映稣ＴO(shè)計范圍；作用---合理保證而非絕對保證3.控制執(zhí)行人員責(zé)任性不強；作用---合理保證而非絕對保證4.

控制執(zhí)行人員串通舞弊;作用---合理保證而非絕對保證5.高層管理者自我違規(guī)操作。要素---五要素及其相互關(guān)系內(nèi)部監(jiān)督控制活動風(fēng)險評估內(nèi)部環(huán)境信息溝通信息溝通基礎(chǔ)手段保證載體依據(jù)內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)容

控制環(huán)境（ControlEnvironment)

構(gòu)成一個單位的氛圍，影響單位內(nèi)部人員控制其他成分的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)容1．經(jīng)營管理觀念和方式

企業(yè)管理部門的經(jīng)營管理觀念和方式包括其對待企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和控制經(jīng)營風(fēng)險的方法、對企業(yè)財務(wù)報表的態(tài)度和重視程度以及企業(yè)的人力資源政策等。

2、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了便于管理，實現(xiàn)組織的目標(biāo)而分成的若干個管理機構(gòu)和管理層次，它表明了企業(yè)內(nèi)部各部分的排列順序、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)容3．董事會及審計委員會

董事會負責(zé)批準(zhǔn)重大方針政策和業(yè)務(wù)，對一個企業(yè)負有重要的受托管理責(zé)任，也是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，是約束經(jīng)營者行為的有效機制。董事會監(jiān)督企業(yè)的各種經(jīng)營活動，而審計委員會則監(jiān)督企業(yè)的會計報表。審計委員會除了協(xié)助董事會履行其職責(zé)外，還有助于保證董事會與企業(yè)外部及內(nèi)部審計人員之間的直接溝通。

內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)容4．授權(quán)和分配責(zé)任的方法

如果企業(yè)管理當(dāng)局明確地建立了授權(quán)和分配責(zé)任的方法體系，就能在很大程度上增強企業(yè)的控制意識。一個良好的企業(yè)組織應(yīng)該讓企業(yè)的各個組成部分及其每個成員都了解自己在企業(yè)中的位置、承擔(dān)的責(zé)任以及擁有的權(quán)力等。內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)容5．管理控制方法

管理控制方法是指企業(yè)管理當(dāng)局對整個企業(yè)的活動實行監(jiān)督的方法以及對其他人的授權(quán)使用情況直接控制的方法，包括：經(jīng)營、預(yù)算、預(yù)測和利潤計劃等；比較實際業(yè)績與計劃目標(biāo)，并將比較結(jié)果通告有關(guān)層次管理人員的方法；調(diào)查偏離期望值的差異，并及時采取適當(dāng)?shù)募m正措施；對發(fā)展和修改手工會計系統(tǒng)的控制政策等。

內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)容

6．內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是企業(yè)自我獨立評價的一種方法。內(nèi)部審計有助于協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局監(jiān)督其他控制政策和程序的有效性，并可以為企業(yè)改進內(nèi)部控制提供建設(shè)性的意見。但是，要求內(nèi)部審計人員必須獨立于被審計部門，并且必須直接向董事會和審計委員會報告。內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)容

7．人事政策和實務(wù)

在現(xiàn)代企業(yè)中，一個企業(yè)的人力資源政策直接影響企業(yè)中的每個人的表現(xiàn)和業(yè)績。一個好的人力政策和實務(wù)，應(yīng)該能保證執(zhí)行企業(yè)政策和程序的人員具有勝任能力和正直品性。

8．外部影響

除了上述企業(yè)內(nèi)部的影響因素外，企業(yè)的外部環(huán)境因素也影響著企業(yè)內(nèi)部控制政策和程序的實施。如外部的監(jiān)管機構(gòu)證監(jiān)會、財政部及有關(guān)部門的政策與措施等。

美國著名學(xué)者阿爾文．A．阿倫斯、詹姆斯．K．洛布貝克合著的《審計學(xué)——整合方法研究》中指出，控制環(huán)境是其他四個要素的保護傘，如果沒有一個有效的控制環(huán)境，其他四個要素?zé)o論質(zhì)量如何，都不可能形成有效的內(nèi)部控制?？刂骗h(huán)境－管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格審計署對23家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果％金額（億元）資產(chǎn)不實10.39%負債不實7.89%利潤不實38.87其中：虛報94.98%36.92隱瞞52.89%20.53潛虧92.77%36.06控制環(huán)境－管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格財政部對100家國企審計后的報表進行再抽查企業(yè)數(shù)金額（億元）資產(chǎn)不實8137.61權(quán)益不實8326.12利潤不實8927.47利潤差異-73.63%憑證不實27-案例分析：巨人集團案例分析案例分析：巨人集團案例分析

巨人集團曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度在市場上叱咤風(fēng)云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后，

又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當(dāng)局的決策失誤是很重要的一個方面。

案例分析：巨人集團案例分析該企業(yè)在1993年以前，其經(jīng)營狀況是非常樂觀的，但是在1993年國家有關(guān)進口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級選手蜂擁進入我國市場，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營的腳步。而當(dāng)時巨人集團的資金不足，又沒有得到銀行等金融機構(gòu)的資金支持，沒有實力同時在兩個全新的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入案例分析：巨人集團案例分析到了1994年，巨人集團管理當(dāng)局已經(jīng)意識到集團內(nèi)部存在的種種隱患：創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場能力停滯。但管理當(dāng)局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機制重塑的關(guān)鍵問題，想通過再一次掀起的發(fā)展和擴張熱潮，將企業(yè)重新帶回到過去輝煌的時期，在保健飲品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業(yè)的問題暴露無疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。針對此問題，企業(yè)管理當(dāng)局進行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。

案例分析：巨人集團案例分析

巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險更大。

案例分析：巨人集團案例分析總結(jié)巨人集團失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，其計劃過程失控也是主要原因，主要表現(xiàn)在：計劃動因不明確；計劃非理性，試圖超越規(guī)范；過程失控，如計劃制定較為粗放，計劃執(zhí)行過程中缺乏必要的反饋與檢討，計劃柔性不足，在市場狀況即企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生變化時缺乏對策，企業(yè)原有經(jīng)營管理模式及經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念與計劃不匹配，人才的壓力也是導(dǎo)致計劃失控的原因之一等。案例分析：青島海爾集團案例分析案例分析：青島海爾集團案例分析在1984年海爾集團曾一度虧損147萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，可是經(jīng)過了18年的奮斗，到2001年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額超過600億元人民幣。目前，海爾集團在49個國家和地區(qū)擁有18000多個營銷點，產(chǎn)品銷往87個國家和地區(qū)。海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過IS09001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過IS014001認證的家電企業(yè)，也是中國第一個列入美國UL認證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟EN45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可以獲得國際認證的企業(yè)。2000年5月海爾集團還被美國著名的科爾尼管理咨詢公司和美國《財富》雜志社評為全球“最佳營運公司”。案例分析：青島海爾集團案例分析

海爾集團能夠在這么短的時間里取得如此的成就，其成功的經(jīng)驗是很多的，但是其中很重要的一個因素是海爾集團有非常健全的內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制中的環(huán)境控制起到了重要的作用。案例分析：青島海爾集團案例分析首先，海爾集團的管理當(dāng)局重視基礎(chǔ)管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，注重學(xué)習(xí)美國式的開放創(chuàng)新、個性舒展與日本的吃苦耐勞、團隊精神，并將其與中國的傳統(tǒng)思想創(chuàng)造性地結(jié)合起來，逐步形成了獨具魅力的海爾管理體系，如實行OEC賬表化管理，做到“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業(yè)績，管事憑考核；堅持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實效，以法治廠，無一例外”。案例分析：青島海爾集團案例分析其次，人事政策合理和有效。在企業(yè)的內(nèi)部控制中人的因素是至關(guān)重要的。海爾集團通過實踐，制定出了合理的員工聘用機制、考核機制、激勵機制等。其用人的原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。海爾實行管理人員公開招聘，競爭上崗；對于在崗的干部每月考評一次，根據(jù)考評結(jié)果進行選拔上崗或淘汰降職；而工資的發(fā)放則分檔進行，計效聯(lián)酬等方法。案例分析：青島海爾集團案例分析第三，有合理的組織結(jié)構(gòu)及明確的職責(zé)劃分方法。海爾的管理當(dāng)局認為合理的組織結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制活動的有效進行。海爾集團從1984年開始，經(jīng)歷了幾次重大的機構(gòu)調(diào)整，從直線職能式管理經(jīng)過矩陣結(jié)構(gòu)管理到“市場鏈”管理，最終形成了責(zé)權(quán)明確的四個層次的管理體系，各個層次各負其責(zé)，形成了各部門、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。案例總結(jié)通過以上兩個典型案例可以看出，巨人集團失敗的原因很大程度上是因為企業(yè)內(nèi)部控制的失控，尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)局的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方式的失誤造成的；而海爾集團的成功經(jīng)驗也在于企業(yè)管理當(dāng)局的經(jīng)營風(fēng)格、文化理念及先進的管理方法等。管中窺豹我國很多企業(yè)控制環(huán)境的現(xiàn)狀是不容樂觀的。存在的主要問題有：第一，公司治理結(jié)構(gòu)不完善。如股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，“一股獨大”的現(xiàn)象比較普遍，獨立董事不獨立，“內(nèi)部人控制”問題嚴重，監(jiān)事會的功能有限，內(nèi)部審計職能未能充分體現(xiàn)，經(jīng)營者的約束機制和激勵機制不健全等；第二，不注重人力資源的有效利用，缺乏良好的人力資源政策，不能激發(fā)員工的積極性。管中窺豹第三，組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)權(quán)限不明確。機構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象嚴重。第四，對企業(yè)的監(jiān)督不力。如上所述，很多企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，而債權(quán)人對企業(yè)的監(jiān)控作用也很小等，因此造成一些企業(yè)看似有健全的內(nèi)部控制制度，但是對企業(yè)效益的提高卻很難發(fā)揮作用。要素---五要素及其相互關(guān)系內(nèi)部監(jiān)督控制活動風(fēng)險評估內(nèi)部環(huán)境信息溝通信息溝通基礎(chǔ)手段保證載體依據(jù)風(fēng)險評估企業(yè)必須了解它所面臨的風(fēng)險，并加以控制。即設(shè)立可辨識、分析和管理相關(guān)風(fēng)險的機制風(fēng)險評估就是分析和辨識為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所可能發(fā)生的風(fēng)險。企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險控制目標(biāo)控制活動環(huán)境變化后的管理評估和更新風(fēng)險來自：經(jīng)營環(huán)境的變化聘用新的員工采用新的或改良的信息系統(tǒng)迅猛的發(fā)展速度新技術(shù)的應(yīng)用新的行業(yè)、產(chǎn)品或經(jīng)營活動的開發(fā)企業(yè)改組海外經(jīng)營新會計方法的采用風(fēng)險評估為了有效地控制風(fēng)險則需要對風(fēng)險進行評估

一個企業(yè)都面對各種不同的內(nèi)部和外部的風(fēng)險，必須對這些風(fēng)險進行評估

風(fēng)險評估就是確定和分析企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中的相關(guān)風(fēng)險

風(fēng)險評估的一個前提條件就是企業(yè)已確立目標(biāo),這些目標(biāo)在各個層次上相互關(guān)聯(lián)并且在企業(yè)內(nèi)部是一致的

由于經(jīng)濟、行業(yè)、政策法規(guī)和經(jīng)營條件持續(xù)地變化,

因此需要建立機制以及時確定和處理與這些變化相關(guān)的特定風(fēng)險評估關(guān)鍵的風(fēng)險風(fēng)險是實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的現(xiàn)存的或潛在的障礙

什么因素可能會妨礙本部門實現(xiàn)其關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)?

要成功,需要完成一些必要的工作和程序,而什么因素會阻礙這些工作和程序的完成和實現(xiàn)呢?

發(fā)生率:這些風(fēng)險中,什么風(fēng)險是最可能發(fā)生的?

影響:哪些風(fēng)險將對本部門實現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)的能力產(chǎn)生最重大的影響?有什么有效的控制機制可以減少這些風(fēng)險及其影響?

如何評估影響？只要可能，獲取管理層和業(yè)務(wù)單位人員的投入信息通過職業(yè)判斷和借鑒以往的經(jīng)驗依照其影響和可能性將風(fēng)險分類性質(zhì)、程度(即，高、中、低等)量化(即，5、3、1等)將風(fēng)險排序或制成圖表集中精力對有巨大影響力和巨大風(fēng)險進行評估辨別主要風(fēng)險影響偶發(fā)性重要性無關(guān)性日常性可能性影響力

風(fēng)險意識把對風(fēng)險的認識發(fā)展成為企業(yè)文化的一部分,比如,企業(yè)設(shè)有清晰并完整的辨別和處理風(fēng)險的程序在員工中提倡風(fēng)險的意識,通過公告,階段性的報告等手段讓員工了解什么應(yīng)該執(zhí)行,什么應(yīng)該避免管理層在制定發(fā)展計劃,設(shè)定目標(biāo)時必須考慮到目標(biāo)進行時可能遇到的風(fēng)險并進行評價企業(yè)員工能夠在被問到的時候清楚地說出企業(yè)的主要目標(biāo)經(jīng)常性地要求員工提出他們對風(fēng)險的認識和看法對員工進行風(fēng)險認識的培訓(xùn).在提高對風(fēng)險的認識問題上,企業(yè)內(nèi)部的交流–無論是主動的還是被動的–都是非常有效的.

風(fēng)險意識(續(xù))員工在職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)于減低風(fēng)險的表現(xiàn)作為年度業(yè)績考核的一項條款.負有降低風(fēng)險責(zé)任和義務(wù)的管理人員對