內(nèi)容摘要：隨著跨國企業(yè)的蓬勃發(fā)展，品牌形象儼然已成為其參與市場競爭的利器。但由世界知名品牌頻發(fā)的品牌危機也為其跨國企業(yè)帶來了不小的麻煩。品牌危機致使企業(yè)形象受損，顧客忠誠度下降，市場份額縮小，業(yè)績下滑等，破壞性日趨嚴重。美國星巴克連鎖咖啡公司在短短的40年間把咖啡品牌作為一種“有形文化”來經(jīng)營，其作為品牌核心的“體驗式消費”觀念更是令它一躍成為全球咖啡業(yè)巨頭。但盡管如此，星巴克在品牌發(fā)展的過程中也遭遇了各種不同形式的品牌危機，產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)疑、品牌形象糾紛、盲目跨行延伸、過度品牌擴張等等。如何識別這些品牌危機，化解企業(yè)發(fā)展困境，是眾多世界級品牌應從分析星巴克的品牌危機后得到的經(jīng)驗和借鑒。關(guān)鍵詞：星巴克品牌危機危機應對策略Abstract：Nowadays,withthedevelopmentofmultinationalenterpriseBrandimagehasbecomeitsadvantagetoparticipateinthemarketcompetition.But,thosebrandcrisisoftheworldfamousbrandalsohadbroughtgreatdisastertoitsmultinationalenterprise.Brandcrisiscausethebrandimagedestruction,customerloyaltydropping,marketshareshrink,thedeclineinperformance.Andthisdamagebecomesmoreseriouswitheachpassingday.HowevertheAmericancoffeecompanyStarbucksoperateitsbrandasa"physicalculture"inthepast40years.Thecoreconcept“experientialconsumption"madeitbecomesaglobalcoffeetycoon.Butevenso,Starbucksalsoencounteredvariousformsofbrandcrisisduringthebranddevelopmentprocess.Suchasqualityproblem,brandimagecrisis,blindextension,branddisputesoveretc.AfteranalysistheStarbucksbrandcrisis,howtoidentifythebrandcrisis,dissolvebusinessdevelopmentdilemma,isoneofthemostimportantlessonthatmanyworld-classbrandshouldlearnfrom.Keywords：StarbucksBrandcrisisStrategiesforcopingcrisis目錄一、緒論··························································3星巴克連鎖咖啡公司的品牌發(fā)展之路······························4（一）星巴克的品牌創(chuàng)立戰(zhàn)略···········································4（二）星巴克的品牌擴張戰(zhàn)略···········································5（三）星巴克的品牌維護戰(zhàn)略···········································6星巴克品牌危機的形成與表現(xiàn)····································7品牌危機的表現(xiàn)形態(tài)···········································7星巴克品牌危機的集中表現(xiàn)·····································7星巴克品牌危機產(chǎn)生的原因分析·································11（一）忽略品牌文化內(nèi)涵建設導致品牌形象受損··························11（二）產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴引發(fā)品牌質(zhì)量危機······························12（三）盲目延伸品牌釀至品牌延伸困境··································12（四）貪大求全終至品牌擴張危機······································12（五）品牌創(chuàng)新乏力遭致品牌競爭危機··································13五、星巴克品牌危機的應對措施······································13（一）全力維護品牌形象，顧客利益至上·································13（二）學會正確延伸品牌，保持品牌戰(zhàn)略的統(tǒng)一·························14（三）嚴防品牌過度擴張，保證品牌戰(zhàn)略的核心價值······················14（四）正視品牌競爭，在競合中實現(xiàn)互利雙贏···························15（五）牢記企業(yè)社會責任，擴大品牌戰(zhàn)略影響···························15（六）樹立正確的品牌危機處理原則，提升危機管理能力·················16六．總結(jié)··························································16參考文獻··························································17星巴克連鎖咖啡公司的品牌危機與應對策略一、緒論品牌，作為一種產(chǎn)品和一個企業(yè)的指代符號，它的資產(chǎn)價值總是隱藏在“名字”的背后，但由于品牌是與企業(yè)的知名度相關(guān)的，而知名度能夠為企業(yè)帶來利潤的提升，所以必須將品牌的資產(chǎn)價值從“名字”背后拉出來重新認識，這也是為是么企業(yè)對于品牌的管理日益重視。品牌危機是指在企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)自身的過失或者內(nèi)部管理工作中出現(xiàn)疏漏等引發(fā)的品牌被市場吞噬、毀掉直至銷聲匿跡。一旦企業(yè)出現(xiàn)品牌危機必然導致公眾對該品牌的不信任感增加，銷售量下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊等現(xiàn)象。早在19世紀初，西方的管理學者就開始研究“危機管理”這一概念，他們得出的危機管理的目的大相徑庭。直到20世紀末，著名的危機管理學家羅伯特希斯用4R模式來解釋危機管理的目的，即“縮減Reduction、預備Readiness、反應Response、恢復Recovery”，至此“危機管理”的目的才被世界廣泛認同，“危機管理理論”才開始逐漸形成。我國著名危機公關(guān)專家游昌喬先生則認為，危機管理是指應對危機的有關(guān)機制，但危機管理的目不能局限于“克服”及“拯救”危機，而應是從危機中求“發(fā)展”，在危機中彰顯“企業(yè)社會責任”。隨著經(jīng)濟全球化和知識信息化的來臨，市場變幻莫測，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境也越來越復雜，更多的產(chǎn)品是憑借其品牌價值來贏取超額利潤，任何一個微小的問題，都有可能威脅到企業(yè)的品牌形象。品牌危機的出現(xiàn)，都具有突發(fā)性、蔓延性、危害性和被動性的特點。一旦品牌危機爆發(fā)，這些特性足以讓企業(yè)處于倉促應戰(zhàn)的局面，最終致使品牌形象在社會公眾的心中逐漸瓦解。近年來，跨國企業(yè)品牌危機事件頻發(fā)。2005-2011年間，亨氏、寶潔、卡夫、雀巢、哈格達斯等國際知名企業(yè)或由于激烈的行業(yè)競爭或由于自身產(chǎn)品維護的不足紛紛陷入品牌危機。品牌危機致使企業(yè)形象受損，市場份額縮小，業(yè)績下滑等，破壞性日趨嚴重。因此，誰能及時的采取危機處理措施，挽救企業(yè)品牌形象，成了企業(yè)品牌存活和復蘇的關(guān)鍵。對于品牌危機管理的研究與企業(yè)能否長久的經(jīng)營下去息息相關(guān)，各大品牌應給予危機管理足夠的重視，應盡早樹立危機意識，建立預警機制，提高自身的品牌危機處理水平。二、星巴克連鎖咖啡公司的品牌發(fā)展之路“品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功都不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護?！睆垹D、張銳.品牌生態(tài)管理：21世紀品牌管理的新趨勢.財貿(mào)研究.2003年第2期.（一）星巴克的品牌創(chuàng)立戰(zhàn)略1.“星巴克公司”的成立1971年，星巴克的首家門店于美國的西雅圖開業(yè)。1987年，星巴克的主人鮑德溫決定賣掉星巴克咖啡公司，其原來的市場和零售總監(jiān)霍華德·舒爾茨則決定買下星巴克，同自己創(chuàng)立于1985年的每日咖啡公司合并改造為“星巴克連鎖咖啡公司”。合并后的公司共有11家門店。從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務增長和品牌發(fā)展。如今，星巴克已位列全球500強，在全球54個國家和地區(qū)擁有16000多家門店，目前為止它是唯一一個把店面開遍4大洲的世界性咖啡品牌。2.以“星巴克”和“美人魚”樹立星巴克的品牌形象對于一個品牌的命名基本原則是要有利于發(fā)揮品牌認知和品牌聯(lián)想的功能?！靶前涂薙TARBUCKS”這個名字來源于美國著名作家麥爾維爾的小說《白鯨記》中的一位極愛咖啡的大副的名字，優(yōu)雅又不失內(nèi)涵，廣受青年知識分子的喜愛?！靶前涂恕边@個名字讓人聯(lián)想到海上的冒險故事，也讓你回憶起早年咖啡商人遨游四海、尋找上等咖啡豆的傳統(tǒng)。單從名字的出處便不難看出，星巴克從一開始就十分注重品牌文化和品牌價值，也彰顯其目標市場定位是一群注重享受、休閑、崇尚自由的文化人士。此外，為了更好的契合“大副”這一形象，星巴克商標選定為一條“雙尾美人魚”，下方標有“coffee”字樣。設計者希望把星巴克與遠涉重洋的浪漫故事聯(lián)系起來，事實上，在人們心中，這個戴著皇冠的美人魚形象猶如咖啡的魅力一般令人神往。3.以不斷完善的產(chǎn)品品質(zhì)確立星巴克的品牌內(nèi)涵“星巴克不可能有所改進，除非我們能在核心業(yè)務上表現(xiàn)出眾并保持領(lǐng)先地位”霍華德·舒爾茨、喬安霍華德·舒爾茨、喬安·戈登.一路向前.北京：中信出版社，2011年版.4.以“體驗式消費”深度錨定星巴克品牌價值的定位星巴克品牌價值的核心概念是“顧客體驗”，它旨在把咖啡作為一種載體，借此向人們傳遞一種生活格調(diào)，它讓單純的喝咖啡變成了一種咖啡體驗。星巴克的價格定位是“多數(shù)人承擔得起得奢侈品”，消費者定位是“白領(lǐng)階層”。這些顧客大部分是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術(shù)，而且是收入較高、忠誠度極高的消費階層，他們一旦對所提供的價值產(chǎn)生文化認同，就極易形成穩(wěn)定的品牌忠誠度。長期以來，星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克門店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”，把品嘗咖啡變成人們生活的一部分。如此積極的宣揚品牌文化，培養(yǎng)顧客忠誠度，“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務，在由服務轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’?！毖潘古唷だサ卵潘古唷だサ?公司精神：公司成長的核動力.北京：新華出版社，2009年版.（二）星巴克的品牌擴張戰(zhàn)略一個具有較好的市場信譽和較高品牌忠誠度的品牌形成之后，企業(yè)就會方百計的采取各種手段，使這一品牌不斷發(fā)展壯大，星巴克也同樣走了一條品牌擴張之路。1.品牌延伸擴張品牌延伸戰(zhàn)略實際上是利用消費者對優(yōu)秀品牌的忠誠而產(chǎn)生的“品牌偏好”，使品牌在該戰(zhàn)略的運用中獲得增值。如今星巴克已不再是一家純粹的咖啡店了，我們在店面不但可以看到待售的與咖啡有關(guān)的咖啡豆、咖啡壺和咖啡杯，還可以看到賀卡、音樂、三明治和芒果汁，甚至還可以網(wǎng)上沖浪，星巴克已不由自主的搭上了“商品攀升”的軟梯。星巴克不再是“提供服務的咖啡公司”，咖啡以外的服務體驗和感受使星巴克的品牌觸角開始嘗試向個方位延伸。2.品牌規(guī)模化擴張在品牌成長期，隨著企業(yè)所采取的品牌戰(zhàn)略進一步深化，企業(yè)的目標市場不斷擴大，客戶的需求量不斷增加。這時企業(yè)就要考慮擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，使企業(yè)的生產(chǎn)與銷售與逐步擴大的市場需求相適應。星巴克在美國擴張時主要仰仗“密集型戰(zhàn)略”,李妍.探析密集型戰(zhàn)略.李妍.探析密集型戰(zhàn)略.企業(yè)導報.2010年第1期.（三）星巴克的品牌維護戰(zhàn)略在企業(yè)千辛萬苦創(chuàng)出名牌之后，仍不能松懈，而要對名牌進行精心的呵護，否則名牌會很快衰落，消失在洶涌澎湃的商潮之中。品牌的經(jīng)營維護就是企業(yè)在具體營銷活動中采取的一系列維護品牌形象、保護品牌市場地位的行動。目的就在于不斷彰顯品牌文化，獲得更多的社會認同。1.營造“社區(qū)”服務意識星巴克作為一家世界知名的企業(yè)，十分注重以積極的態(tài)度回饋社會。因此服務社區(qū)不僅僅是星巴克服務社會的“例行公事”,而已經(jīng)成為這家公司商業(yè)模式中最核心的要素?！靶前涂说拿總€門店都可以為每個社區(qū)的文化提供服務和支持……通過志愿工作或捐款為當?shù)氐幕顒踊蚱渌聵I(yè)提供支持?！睆堈衽d、邊雅靜.從星巴克看企業(yè)品牌建設.企業(yè)管理.2010年第12期.2.做道德采購和環(huán)境保護的領(lǐng)軍者一直以來，星巴克致力于成為對他人及地球有益的企業(yè)?；谶@樣的愿望，星巴克在道德采購和環(huán)境保護方面作出諸多努力和推動。2010年，星巴克大力推行“共愛地球”的綠色采購準則，即公司每年會將利潤的一部分投資于咖啡種植地，改善當?shù)丨h(huán)境，為當?shù)剞r(nóng)民興建基礎(chǔ)設施，開辦教育機構(gòu)等。并在全球范圍內(nèi)宣傳企業(yè)的社會責任。百分百堅持以道德的方式交易咖啡;百分百使用可重復利用或回收的杯子，星巴克選擇把公益貫穿到企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)中。"星巴克不是一個完美的公司,我們每天都在犯錯誤。但從公司創(chuàng)建的第一天開始,我們的商業(yè)模式就是要在賺錢和社會責任之間取得平衡,我們既要賺錢也要回饋社會。”康瞧.世界屬于那些不怕弄臟手的少數(shù)人——與星巴克董事會主席霍華德·舒爾茨的“對話”.人力資源.2012年第1期.三、星巴克品牌危機的形成與表現(xiàn)（一）品牌危機的表現(xiàn)形態(tài)企業(yè)在發(fā)展過程中的品牌危機多種多樣，但從表現(xiàn)形態(tài)上看，可以分為突發(fā)性品牌危機和漸進型品牌危機兩大類。突發(fā)性品牌危機是由于企業(yè)內(nèi)部、外部因素突變，觸發(fā)危機因子從而引發(fā)的品牌危機，一般說來包括品牌形象危機、質(zhì)量危機、服務危機等。漸進性品牌危機通常是由于企業(yè)的內(nèi)部管理缺憾和決策失誤造成，其形成相對較緩慢，是循序漸進式的，但后果往往具有毀滅性。常見的漸進型品牌危機主要包括經(jīng)營決策危機、品牌延伸危機、品牌擴張危機等。（二）星巴克品牌危機的集中表現(xiàn)1.星巴克的突發(fā)性品牌危機（1）星巴克的品牌形象危機——由品牌標識惹發(fā)的爭議①“美人魚”事件：一個品牌的外在形象的好壞會給消費者留下強烈的第一印象，因此全球知名的500強企業(yè)都力求以簡潔明了的logo來代表他們的產(chǎn)品，以便顧客能很快的記住其品牌。星巴克在成立之初以頗具含義的雙尾美人魚作為標志，但由于該形象過于暴露以致原本抽象的美人魚圖案，被社會輿論放大成了的坦胸張開雙腿的裸女，并在美國宗教界掀起一場風波。加州圣迭戈基督教團體指新圖案的裸女似足妓女，因此呼吁轄下三千名信徒抵制這間咖啡連鎖店。不久后，星巴克迫于社會輿論的，以美人魚的一襲長發(fā)來遮蓋胸部，并以積極健康的綠色作為主色調(diào)，塑造了一個全新的商標。②“包公門”的非議：2011年8月，星巴克在安徽的首家門店開業(yè)，但隨即就發(fā)生了“包公門”事件。起因是，星巴克素來會在每個新涉足的城市推行一款“城市杯”，并以當?shù)刂臉酥拘越ㄖ蛐蜗蟮茸鳛楸拥脑O計理念，為的是更有地方特色。合肥城市杯的圖案采用了包公的形象。卻未料到該款杯子一經(jīng)推出，合肥包公的第36代后裔指責星巴克濫用、歪曲包公形象，并被要求下架“包公杯”。頓時引起了社會的關(guān)注，包公后裔訴諸公堂強烈要求星巴克停售并召回包公杯。對于如此突如其來的品牌形象問題，星巴克也始料未及。但公司內(nèi)部卻在幾天后給出了回應，表示會和包公的后裔妥善商討此事。隨后當?shù)厣虡司直硎緵]有“合肥城市杯”侵犯商標權(quán)。星巴克也發(fā)表聲明無意盜用包公形象，只是想把包公作為合肥的城市名片以此來彰顯其地方特色。（2）星巴克的品牌質(zhì)量危機——產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)消費質(zhì)疑“對星巴克來說，既不想犧牲品質(zhì)，又要提高利潤率，不啻為一場革命,‘利潤’這個字眼以往在公司的核心價值觀中是排在最后一位的。崔酈、胡雨田.論食品企業(yè)的品牌危機管理崔酈、胡雨田.論食品企業(yè)的品牌危機管理.經(jīng)濟研究導刊.2012年第1期.①食品衛(wèi)生隱患：2005年9月，國家質(zhì)檢總局發(fā)布的結(jié)果顯示，在北京星巴克咖啡有限公司天津一店抽樣的2005年7月28日生產(chǎn)的430克星巴克“心意禮盒”被查出菌落總數(shù)超標。針對這一事件，北京美大星巴克咖啡有限公司發(fā)表情況說明，指出不合格月餅樣本中菌落總數(shù)屬微量超標，不會對人身健康造成任何損害。2007年1月，星巴克在美國宣布，該公司在制作油炸圈餅、松餅以及其他餐點時，曾使用反式脂肪。其表示，將盡快在美國的50%的由星巴克獨立負責營運的門店，所提供食品將不含反式脂肪，經(jīng)過一段時間過渡，最終實現(xiàn)無反式脂肪。②人為操作過失：2008年12月，據(jù)臺灣《聯(lián)合報》報道，有顧客指出在臺灣星巴克購買的咖啡，喝下后感到反胃想吐，咖啡散發(fā)惡臭，杯身還軟化變形，事后星巴克坦承咖啡中含有濃縮清潔劑。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)該店因前晚店員清理店內(nèi)不銹鋼咖啡桶時，將清潔劑倒入后忘了沖洗，早班員工沒再確認，才會有這種情形。星巴克強調(diào)清潔劑是食品用，對人體無害。經(jīng)過協(xié)商，臺灣統(tǒng)一集團將賠款300萬新臺幣。此次過失使人們對星巴克的品牌質(zhì)量打上了個大大的問號。2.星巴克的漸進性品牌危機（1）星巴克品牌延伸危機——產(chǎn)品延伸方向失策①跨行業(yè)經(jīng)營受挫。在商品銷售中，單一產(chǎn)品的銷售對顧客的吸引力往往是有限的，企業(yè)為了增加商店對顧客的吸引力，習慣上傾向于增強商店內(nèi)產(chǎn)品組合的豐富程度，這在一定程度上確實有助于提升商店的經(jīng)營績效，但“商品攀升巴里·伯曼、喬爾.R巴里·伯曼、喬爾.R.埃文斯.零售管理.北京：中國人民大學出版社，2010年版.在咖啡業(yè)成功后的星巴克，似乎也不甘平庸，把品牌的觸手伸向了餐飲之外的行業(yè)。2006年8月星巴克在西雅圖的10家咖啡店中安裝了可以自己制作CD的個人音樂欣賞臺。2007年有把目光投向電影和圖書業(yè)務。而在進入中國市場的時候，由于版權(quán)等問題，導致跨行發(fā)展受阻，不得不叫停。在美國本土也遭到《華爾街日報》的眼里批評，聲稱星巴克過分追求在海外市場的擴張，在食品、影視等行業(yè)的試水不盡如人意，這些可能會導致股價不穩(wěn)以及公眾對星巴克的定位模糊。人們不禁要問，若干年后再提起星巴克，我們依然會首先想到星巴克嗎？②瓶裝咖啡嘗試失策。2008年4月，星巴克在中國市場推出首款星巴克瓶裝即飲咖啡飲料，預期登陸各大超市、便利店和食品零售店，每瓶售價18元。據(jù)悉，這是星巴克在華首次嘗試進入傳統(tǒng)零售渠道。但星巴克卻忘記了它的愛好者之所以熱衷于消費價格并不低的“星巴克”咖啡，更多的是為了追求心理上的滿足，享受體驗的感覺，而不是僅僅為了咖啡。星巴克卻把咖啡裝進了瓶中，回歸到一種從商店打包買回家的商品。于是，對于喜愛星巴克的消費者而言，它已經(jīng)是現(xiàn)如今超市中隨處可見的瓶裝飲料了，星巴克借由咖啡傳遞出的“體驗式消費”理念無法從冰冷的玻璃瓶中讀出。eq\o\ac(○,3)速溶咖啡市場“爭寵”。星巴克旗下Via速溶咖啡不久前開始在美國和加拿大市場全面銷售。為推廣VIA速溶咖啡，這家?guī)缀醪辉诿襟w投放廣告的公司首次制作了電視廣告，并在1500個連鎖店循環(huán)播放。這標志著這家以自制咖啡聞名的公司正式進軍速溶咖啡市場。速溶咖啡品牌雀巢占據(jù)全球咖啡市場25%的份額，而在中國市場占有率則高達80%。面對雀巢等成熟的競爭對手，星巴克自降身價，投身低端市場，多少有些背水一戰(zhàn)的無奈。（2）星巴克品牌擴張危機①海外市場擴展過度致利潤下滑。對星巴克這樣一個決心立足于國際舞臺的企業(yè)來說，以進軍海外市場的方式進行全球擴張是在所難免的，但過快的擴張無異于慢性毒藥，雖對業(yè)績增長初有成效，但時間一久問題便會暴露無遺。2007年“星巴克王國”的海外擴張危機開始顯現(xiàn)，海外開設的每一家門店所得到的利潤都不如在美國境內(nèi)多。同麥當勞一樣，盡管多建店面有助于促進市場主導地位，但越來越多的分店也增加了盈利成本，加上海外開設的每一家店面都是與當?shù)氐暮献骰锇楣餐?jīng)營的，致使公司利潤分成的比例下滑到20%-50%，星巴克的業(yè)績大打折扣。而市場的過度飽和恰恰正是“星巴克無處不在”計劃的產(chǎn)物。因此，實施全球擴張對于星巴克而言也帶來了泡沫化加劇的后果。②盲目擴張質(zhì)量下降損毀品牌價值。由于資本的引入，使得星巴克快速的膨脹，偏離了原有的企業(yè)品牌成長曲線，星巴克特有的文化，良好服務質(zhì)量傳播的速度遠遠跟不上擴展的速度。當星巴克的門店出現(xiàn)在城市的各個角落時，原本由稀缺資源創(chuàng)造出的文化資本越來越少，星巴克提供給顧客的產(chǎn)品附加值被降低了。超速擴張使星巴克的品牌迅速推廣，帶來了人氣，但客流的迅速上升開始超出星巴克承受能力，從而導致服務質(zhì)量下降。處在人流密集的鬧市區(qū)的門店，除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，其他都幾乎面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點、糖包、汽水等等，幾乎所有的東西都已變了樣。而位于大型商業(yè)廣場的店面，通常是人滿為患，密集的桌椅讓你很難走到里面的空位。日積月累的顧客抱怨最終使得星巴克的品牌價值日益被漠視，快速擴張的步伐不得不放慢下來好好調(diào)整。（3）星巴克品牌競爭危機①同業(yè)競爭空前激烈。隨著時代的發(fā)展和人們對服務性消費需求的增長，咖啡行業(yè)正迅速崛起。星巴克雖然是中國市場的先行拓展者，而如今也涌現(xiàn)了大量的市場跟隨者，星巴克已然是不能獨占鰲頭了。如英國Costa和美國的香啡繽。Costa咖啡于2007年挺進中國，與星巴克所代表的美國咖啡不同，Costa源自意大利風格，并帶有歐洲貴族氣質(zhì)，文化風格上的差異帶來了競爭。而香啡繽目前是美國最老和最大的咖啡和茶特許加盟連鎖店供應商，且在國際上已經(jīng)有700家加盟連鎖門店，289家直營連鎖店和403家特許加盟連鎖店。這些咖啡品牌的風格和星巴克類似，產(chǎn)生了極大的替代威脅。②替代品意欲取而代之。如今很多餐飲店的服務開始邊緣化，避風塘的茶文化，麥當勞的麥咖啡，85度C的復合連鎖店都對星巴克產(chǎn)生了競爭威脅。其中全球快餐食品的龍頭麥當勞，在2006年2月推出了極品咖啡，之后又在美國800家分店增加了咖啡飲料產(chǎn)品。麥當勞推出咖啡價格遠比星巴克低，同時又有質(zhì)量的保證。85度C是誕生在臺灣地區(qū)的一個年輕的咖啡連鎖品牌。它的模式是咖啡面包蛋糕復合連鎖店。誕生三年，市場占有率達到32%，遠遠高于星巴克25%的市場占有率(僅就臺灣市場)，營收和賣出的咖啡杯數(shù)就超越了在臺灣地區(qū)打拼8年之久的星巴克，成為臺灣地區(qū)連鎖咖啡領(lǐng)域的老大。面多諸多的餐飲店涉足咖啡領(lǐng)域，星巴克的市場正被逐漸瓜分。2007年星巴克的股價暴跌了42%，使其成為納斯達克證券交易市場表現(xiàn)最糟糕的公司之一。面對這些如此強有力的對手，星巴克如何才能始終立于不敗之地呢？四、星巴克品牌危機產(chǎn)生的原因分析“名牌產(chǎn)品是不會有危機的，很多人都這樣認為，事實卻并非如此。盡管信息技術(shù)的發(fā)展和交通工具的更新為人們深入市場前沿提供了全面而準確的資料，但競爭的殘酷性、市場的全球化等使任何一個品牌都無法保證自己在多變的市場環(huán)境中不會發(fā)生波動乃至危機?！闭财G.詹艷.星巴克的品牌建設.理論導報.2012年第1期.（一）忽略品牌文化內(nèi)涵建設導致品牌形象受損優(yōu)秀的企業(yè)品牌并不是與身俱來的，它需要長期悉心的培育和建設，其中品牌建設的文化內(nèi)涵必不可少，且至關(guān)重要。因為，具有深厚文化積淀的品牌才是基業(yè)長青的根本保障。品牌建設的文化內(nèi)涵，就是讓文化統(tǒng)領(lǐng)品牌，讓無形駕馭有形。即使是像星巴克這樣的一家以品牌文化為競爭力的知名企業(yè)也曾在對品牌形象的經(jīng)營中犯下過錯誤，忽視了品牌文化內(nèi)涵的建設，致使由于社會對品牌logo的敏感和不理解而招來的非議。如果公眾無法從品牌的標識中正確解讀該品牌所要傳達的文化內(nèi)涵，那么這一品牌就可能成為市場競爭中的匆匆過客，只會給人留下短暫的記憶。而一旦公眾誤解或曲解品牌標識的含義，則他們不免會轉(zhuǎn)向質(zhì)疑其產(chǎn)品的價值和品質(zhì)，品牌美譽度和忠誠度也的受損。對于星巴克這一跨國公司而言，文化差異也是不得不關(guān)注的一個方面。星巴克為了適應中國化，特意選擇中國元素為產(chǎn)品包裝，雖然出發(fā)點是為了博取文化認同，但由于忽視了不同元素的文化含義，傷及了消費者的文化情感，終令產(chǎn)品成為了文化碰撞的焦點，結(jié)果事與愿違，惹上維權(quán)的官司。不同地區(qū)、不同人，對品牌價值的需求和要求不同，而星巴克的品牌危機正是因為其缺少對當?shù)匚幕恼_認識和理解。（二）產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴引發(fā)品牌質(zhì)量危機質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，品牌價值的高低最主要還是取決于該品牌產(chǎn)品的質(zhì)量好壞。企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因很多，星巴克所經(jīng)歷的品牌質(zhì)量問題一方面是源于產(chǎn)品自身存在缺陷，例如在原料采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、儲存、運輸?shù)冗^程中，對質(zhì)量的監(jiān)督、檢查等管理不嚴，另一方面則是企業(yè)員工在管理上的疏漏而造成的突發(fā)性食品安全問題。諸如此類的事件一經(jīng)曝光，星巴克將迅速的失去公眾的信任，對于品牌的重創(chuàng)程度也是不言而喻的。對于全球幾大著名連鎖餐飲企業(yè)如麥當勞、肯德基、漢堡王等而言，這樣的食品安全問題是再“熟悉”不過的了，也是最容易帶來品牌危機的事件。餐飲行業(yè)對此盡管防了又防，卻總難盡如人意。因此，質(zhì)量是品牌存在的根本保證，也是品牌自身素質(zhì)的保證。（三）盲目延伸品牌釀至品牌延伸困境“品牌的正確延伸是品牌得到合理運用，是企業(yè)更好地利用品牌這一無形資產(chǎn)進行多元化發(fā)展的重要因素之一，但是并非每個名牌產(chǎn)品都能正確地延伸品牌?！眲⑺上葎⑺上?/p>

、李艷波.品牌延伸戰(zhàn)略的思考.世界標準信息.2006年第8期.一個品牌不要試圖取悅所有人，星巴克正是因為犯了這個錯誤才會在自己創(chuàng)造的“衍生”品牌中迷失自己，星巴克雖然嘗試圖全方位的品牌延伸，但都由于延伸的方向背離了品牌追求“體驗式消費”的文化理念，不僅讓公眾質(zhì)疑星巴克的品牌定位也令這個走優(yōu)雅路線的品牌逐漸走向平民化，折損了品牌價值。對于星巴克來說，品牌資產(chǎn)無疑是其最寶貴的財富，這份資產(chǎn)對星巴克成功的作用不可估量。而品牌延伸對星巴克來說，既可能是加法，延伸推動品牌更好的發(fā)展，也可能是減法，削弱品牌的整體價值積累。關(guān)鍵就在于選擇正確的延伸方向，彰顯其核心文化價值，而不是過分追求利潤，折損了品牌檔次。（四）貪大求全終至品牌擴張危機“準備不足的擴張者，也許走上的就是一條不歸路，發(fā)展不均衡會造成品牌發(fā)展的‘頭小身大’現(xiàn)象，即分店開得很多，但是品牌中樞卻不能控制品牌分店的良性發(fā)展。”彭永勝.消費環(huán)境與品牌擴張效應彭永勝.消費環(huán)境與品牌擴張效應.企業(yè)技術(shù)開發(fā).2010年第9期.星巴克的高速擴張對門店的盈利也提出了很大的挑戰(zhàn)。店面的運營及人員的增加都對運營成本施加壓力。而增開連鎖店則需要大量資金投入，且無法短期內(nèi)回收。于是星巴克不斷采取特許加盟的方式，通過區(qū)域授權(quán)將業(yè)務交給當?shù)氐慕?jīng)營者管理，這就導致星巴克的利潤開始分成，盈利變少。此外，過于快速的擴張還將導致管理上的滯后。非直營的星巴克門店由于員工在培訓上的疏漏以及設備的更新緩慢等原因?qū)е路盏钠焚|(zhì)和專業(yè)性都不及星巴克公司親自管理的門店。對一些消費者來說，服務的專業(yè)性降低也在很大程度會使店鋪形象打折，自然影響消費者對品牌的忠誠度下降。（五）品牌創(chuàng)新乏力遭致品牌競爭危機隨著后現(xiàn)代社會的到來,消費者的價值觀也在發(fā)生變化,炫耀性消費、符號消費和體驗消費成為社會的主流消費觀念,并對品牌建設提出了新的挑戰(zhàn)。雖然星巴克自成立之初就以“體驗式消費”為品牌核心價值。但如今星巴克的競爭對手們?nèi)找鎻姶笃饋恚麄冮_始提供和星巴克同樣的優(yōu)質(zhì)服務和優(yōu)雅的環(huán)境，行業(yè)內(nèi)的差距不斷縮小，以致原本產(chǎn)品的競爭演化為服務的競爭，甚至是品牌價值的競爭。星巴克的服務優(yōu)勢已經(jīng)越來越小，而后起的競爭者又緊追不止，市場環(huán)境日益嚴苛。對于星巴克來說若是一味固步自封，僅想依靠原有的經(jīng)營模式而不是積極開拓創(chuàng)新型的產(chǎn)品或來爭奪市場，那么星巴克的“霸主地位”就岌岌可危了。企業(yè)是否能夠抓住消費者的消費觀念特征,并結(jié)合營銷思維的變革來進行產(chǎn)品創(chuàng)新是未來經(jīng)營成敗的關(guān)鍵所在。五、星巴克品牌危機的應對措施“企業(yè)對品牌發(fā)生危機后的應對策略影響著消費者對品牌危機事件的認知和判斷，同時也影響著企業(yè)是否能順利度過危機?！睆堺惥?淺議現(xiàn)代企業(yè)品牌危機的化解.現(xiàn)代營銷.2011年第9期.（一）全力維護品牌形象，顧客利益至上當企業(yè)面臨因產(chǎn)品質(zhì)量引起的品牌危機事件時，應始終抱著“顧客利益至上”的心態(tài)來積極處理危機。首先企業(yè)應無條件立即召回不合格產(chǎn)品、自覺地停止生產(chǎn)和銷售該類產(chǎn)品。同時積極安撫受害者，認真了解受害者的情況，及時向受害者表達歉意，賠償損失，給受害者以安慰，并盡可能提供其所需的服務，做好善后工作。然后企業(yè)應調(diào)查、了解品牌美譽度、忠誠度的受損程度及恢復情況，通過評價，制定出品牌形象的恢復、重塑計劃。

此外，為了消除品牌危機的負面影響。企業(yè)要通過媒體進行傳播溝通，盡力消除品牌危機的負面影響，盡快恢復、拉近與消費者的情感距離，讓消費者及社會公眾感受企業(yè)品牌新形象、體會企業(yè)的真誠與可信并重拾對品牌的信心。

（二）學會正確延伸品牌，保持品牌戰(zhàn)略的統(tǒng)一品牌延伸作為企業(yè)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的一種方式，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成長規(guī)律，不能任意而為尤其是品牌的跨行業(yè)延伸，必須小心謹慎。否則不僅無助于新產(chǎn)品的推出，還會對原有的品牌形象造成嚴重的損害。而品牌延伸的成功關(guān)鍵取決于品牌本身的強度、原品牌產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度、品牌延伸區(qū)域的市場競爭等，延伸的雙方應當有共同的成份，讓消費者理解兩種產(chǎn)品同存在于同一品牌之下的原因，不至于牽強附會。星巴克曾有意涉足音樂、電影等行業(yè)，但結(jié)果都不盡如人意，主要原因還是在于星巴克的產(chǎn)品定位主要是咖啡業(yè)務，那些與咖啡無關(guān)的事或物難以讓顧客產(chǎn)生品牌聯(lián)想，反而模糊了星巴克原有的市場定位。對于遭遇延伸危機的星巴克而言，應果斷的舍棄了那些多余的品牌分支，只關(guān)注于部分與咖啡、與其推崇的休閑文化相契合的產(chǎn)品開發(fā)上。（三）嚴防品牌過度擴張，保證品牌戰(zhàn)略的核心價值強勢的品牌總是有擴張的欲望，適當?shù)钠放茢U張能提高品牌的市場占有率、增強企業(yè)實力、而過度擴張的品牌又必然導致品牌個性的喪失、品牌核心價值淡漠，最后因消費者對品牌失去忠誠度而失敗。星巴克在品牌發(fā)展的道路上曾采用密集開店的擴張策略，一味追求門店數(shù)量上的增長，致使營運資金、管理水平、服務品質(zhì)等跟不上“奔騰式”的開店速度，出現(xiàn)了斷檔、滯后問題，最后令“體驗式營銷”蕩然無存、顧客滿意度不斷下滑。然而品牌擴張并不是錯誤，星巴克錯在于選擇了快速擴張，忽視了保證品牌核心價值的重要性。對于星巴克而言，它應采取的是穩(wěn)扎穩(wěn)打的擴張模式，即在保證運營資金充足的前提下，經(jīng)過對大量服務人員嚴格的管理培訓后，在適合的地點、商圈選擇性的開設門店。星巴克的顧客忠誠度主要是源于其推崇“體驗式消費”的獨特品牌價值觀，如果它不能信守品牌的靈魂，不能把控擴張中的節(jié)奏與細節(jié)，那么為人奉行一時的“星巴克式體驗營銷”就將成為歷史的一頁，無人追念。（四）正視品牌競爭，在競合中實現(xiàn)互利雙贏企業(yè)的品牌競爭換而言之也是一種企業(yè)文化理念的碰撞。消費者選擇一種品牌，也就是選擇一種情感體驗和生活態(tài)度。也因此消費者對星巴克提出的“注重人文精神”“重視顧客體驗”等等品牌價值的文化認同，就是星巴克最有利的品牌競爭力。但隨著市場競爭機制的深化，各個企業(yè)都認識到，僅靠注重產(chǎn)品質(zhì)量來提高的市場競爭力是遠遠不夠的，于是企業(yè)紛紛開始主打“品牌文化牌”。因此，星巴克單靠標新立異的品牌文化已不足以抵御日益激烈的品牌競爭。當代社會的競爭中善于合作、善于與強者聯(lián)盟是打造世界級品牌的重要戰(zhàn)略。即從注重單個企業(yè)的競爭到注重構(gòu)建伙伴型合作關(guān)系。在美國，可口可樂的成功，在一定程度的得益于可口可樂與麥當勞、雀巢、寶潔、迪斯尼等國際知名企業(yè)的聯(lián)盟。因此星巴克要將品牌做大，就要在確保其品牌文化競爭力的前提下，適時的考慮建立聯(lián)盟。星巴克可以通過與跨行業(yè)的先進企業(yè)聯(lián)盟，不斷更新和完善自己的業(yè)務運行結(jié)構(gòu)和模式，進而擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。星巴克未來發(fā)展戰(zhàn)略應注重通過合作來做大市場，而不是和眾人分割市場。（五）牢記企業(yè)社會責任，擴大品牌戰(zhàn)略影響近年來，隨著經(jīng)濟全球化不斷發(fā)展，衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢的標準，也正在悄然發(fā)生變化，成本、質(zhì)量等傳統(tǒng)的標準，已成為最基本、最平常的標準，而履行社會責任，已成為企業(yè)在國際市場競爭中勝出的要素。提倡社會責任不僅僅能提升企業(yè)社會形象，更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業(yè)的長期盈利能力。而勇于承擔社會責任的企業(yè)文化才是企業(yè)品牌的靈魂。企業(yè)的品牌不僅僅是打廣告、做宣傳，它和企業(yè)文化也是密不可分的。因為品牌不是一蹴而就的，它是豐富文化內(nèi)涵的長期積淀。企業(yè)通過品牌背后的富有社會責任的企業(yè)文化去贏得消費者和公眾對品牌的認同和親和力，能在社會上樹立起良好的品牌形象，提升公眾對品牌的信任度，進而擴大了品牌的影響力。一家企業(yè)如果能持久的以良好的社會形象示人，那么在其經(jīng)營過程中即使不幸遭遇品牌危機，其長久堅持的積極形象必能為其庇佑，令其品牌有重整旗鼓的可能。正如星巴克CEO奧林·史密斯所言，星巴克的最大成就之一，就是說服顧客支付3美元的高價購買一杯“有社會責任的咖啡”。（六）樹立正確的品牌危機處理原則，提升危機管理能力為了向社會向人們負責，品牌危機管理出現(xiàn)問題時，品牌危機處理成為重要的第一要義。因為品牌的真正價值是藏在大眾的心里，企業(yè)想把這個品牌的價值保留下來，品牌危機處理就要及時。而有效的品牌危機處理應遵循快速反應、積極主動和真誠坦率的原則，從而使品牌危機管理的能力得到進一步提高。1.快速反應原則于餐飲行業(yè)，最首要的問題仍舊是對于食品安全的監(jiān)管。一旦出現(xiàn)質(zhì)量危機，最有效的辦法就是盡快啟動危機處理計劃，力爭在24小時內(nèi)將處理結(jié)果公布，如果一個危機發(fā)生時不能在24小時之內(nèi)對其及時做出反應，就會造成信息真空，讓各種誤會和猜疑產(chǎn)生。2.主動性原則面對危機，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣可能為更大的危害播下了種子。企業(yè)單方面的逃避并不能避免公眾對危機了解的渴望，在信息反饋不足的情況下，公眾會憤怒地對企業(yè)這種行為進行抵抗。任何危機發(fā)生后，都不能回避和被動性應付，而要積極地直面危機，有效控制事態(tài)。可任命專門負責的發(fā)言人，主動與新聞界溝通，并且開辟高效的信息傳播渠道，以便公眾能從正面得到企業(yè)的回饋，并樹立良好的企業(yè)處事態(tài)度。3.真誠坦率原則通常情況下，任何危機的發(fā)生都會使公眾產(chǎn)生種種猜測和懷疑，有時新聞媒體也會夸大事實，為此危機單位要想取得公眾和新聞媒介的信任，必須采取真誠、坦率的態(tài)度。因為越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。一個企業(yè)若是在發(fā)生品牌危機時無法以負責任的態(tài)度，積極處理問題，而是一味躲避、回閃，那么它迅速的失去公眾的信任和諒解。

六、結(jié)論品牌危機的出現(xiàn)并非偶然，企業(yè)在推行品牌發(fā)展戰(zhàn)略時，稍有不慎偏離里品牌發(fā)展的正常軌道時就會給企業(yè)的品牌帶來風險。何況市場是如此的瞬息萬變，誰業(yè)無法確保企業(yè)的任何經(jīng)營決策都是正確。因此，優(yōu)秀的品牌經(jīng)營，不僅要考慮發(fā)展策略，也不能忽視制定相應的品牌危機處理對策。而在品牌危機處理中企業(yè)所展示出來的綜合能力就是企業(yè)品牌文化的體現(xiàn)，如何應對危機、消費者、公眾等，這些都應該是企業(yè)品牌文化的內(nèi)涵。對于星巴克的品牌危機處理，其最本質(zhì)的核心思想應是在堅持其品牌核心價值“重視顧客體驗”的基礎(chǔ)上，針對不同品牌危機的成因制定相應的應對措施。此外，無論是遇到何種形式的品牌危機，星巴克都應以真誠積極的態(tài)度來解決，為公眾留下了“負責”“盡責”的企業(yè)形象，且能夠及時采取自省，冷靜的面對局勢作出正確的判斷，如此它才能從品牌危機中平安歸來，并繼續(xù)向前。參考文獻[1]朱嫣婷、張純洪.論企業(yè)的核心競爭力.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2009年第3期.[2]霍華德·舒爾茨.一路向前.北京：中信出版社，2008年版.[3]崔酈、胡雨田.論食品企業(yè)的品牌危機管理.經(jīng)濟研究導刊.2012年第1期.[4]何艷平.論企業(yè)品牌危機管理.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2011年第24期.[5]李妍.探析密集型戰(zhàn)略.企業(yè)導報.2010年第1期[6]張麗娟.淺議現(xiàn)代企業(yè)品牌危機的化解.現(xiàn)代營銷.2011年第9期.[7]詹艷.星巴克的品牌建設.理論導報.2012年第1期.[8]張忠朝.企業(yè)形象對顧客忠誠度的影響分析——以星巴克中國為例.內(nèi)江師范學院學報.2012年第2期.[9]張振興、邊雅靜.從星巴克看企業(yè)品牌建設.企業(yè)管理.2010年12期.[10]雅斯培·昆德.公司精神：公司成長的核動力.北京：新華出版社，2009年版.[11]康瞧.世界屬于那些不怕弄臟手的少數(shù)人——與星巴克董事會主席霍華德·舒爾茨的“對話”.人力資源.2012年第1期.[12]巴里·伯曼、喬爾.R.埃文斯.零售管理.北京：中國人民大學出版社，2010年版.[13]彭永勝.消費環(huán)境與品牌擴張效應.企業(yè)技術(shù)開發(fā).2010年第9期.[14]劉松先、李艷波.品牌延伸戰(zhàn)略的思考.世界標準信息.2006年第8期.[15