理論結(jié)構(gòu)組織保證結(jié)構(gòu)人力資源客戶關系管理（供應鏈組織）發(fā)展趨勢經(jīng)驗支持變信息支持勞動力應用變技術(shù)應用定性變定量理論結(jié)構(gòu)德國大眾在巴

西的合作生產(chǎn)

基地–供應鏈典范（5家合作）--認識供應鏈(二)案例分析案例1

山東東大集團由原來的張店化工廠演化而來。生產(chǎn)環(huán)氧丙烷、聚醚等產(chǎn)品。建廠40年來，原材物料運輸一直由公司車隊承擔。車隊26名員工，18輛大貨車，附加一個修理廠，運轉(zhuǎn)費用不菲，效率卻不高。司機上班拖拖拉拉，不想出車就推說車子有毛?。慌芤惶松虾０凑f5、6天能打個來回，但哪輛車跑一趟都得17、18天，都知道司機借機跑了私活，一趟能賺回一臺彩電，但想追究，一句車在路上出了毛病，就堵得你啞口無言。運輸成本成為經(jīng)營成本中的老大難問題。案例1（續(xù)）解決辦法：–1，賣車留人，招標減價（18賣12，26留14，運價由高于市場價2分/噸公里調(diào)至低于市場價3分/噸公里），半年節(jié)約運費184萬元，合計節(jié)約354萬元；2，全部社會化，向社會招標、專線拍賣，運價由0.44元降至0.20元/噸公里，全年節(jié)約1431萬元。3，抓庫存管理，原材2萬多種，以及產(chǎn)品進出貨提前期由一星期逐步減少到2天，危險品采取直接進車間的方式，占用資金由5228萬元減少到1228萬元。4，采購透明化。98年降低采購成本1910萬元。案例1（續(xù)）問題1，結(jié)合案例談物流成本的特征。（提示：P30)2，請評述東大集團的物流戰(zhàn)略。（提示：從目標，環(huán)境適應、措施、實施等方面分析，

P23）案例2面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?前言對產(chǎn)品制定較低價格而對零部件制定較高價格歷來都是市場營銷人員得心應手的策略,尤其對耐用消費品更適應巨大的市場空間和巨額的利潤引起了配件市場的激烈競爭以后如何應對?案例2(續(xù))面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?基本情況80年代成立的中德合資企業(yè)~上海大眾汽車有限公司，生產(chǎn)桑塔納轎車，由于我國對汽車行業(yè)采取保護措施，德方放棄銷售，改由大眾汽車銷售公司（國有獨資）負責。85年開始至20世紀末期，大眾桑塔納在國內(nèi)獨占鰲頭,

95、96年配件市場達到25億元。通過維修渠道銷售僅12億元，然而零部件市場李鬼產(chǎn)品占多數(shù)，嚴重影響銷售公司的利潤和桑塔納汽車的聲譽。問題歸結(jié)：顧客服務不到位，被競爭對手鉆空子案例2(續(xù))面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?

大眾維修站無義務也無興趣進入零部件銷售市場，針對其他汽車制造企業(yè)即將發(fā)起的競爭，銷售公司在整車銷售方面的利潤空間越來越小，希望通過進入零部件市場。

上海大眾維修站是現(xiàn)成可利用的渠道，在全國有規(guī)模的維修中心就有384個，加上在縣市的維修站，機構(gòu)數(shù)目不下千個。案例2(續(xù))面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?

汽車銷售公司希望向日本人學習，借鑒他

們的經(jīng)驗，可人家保守秘密。咨詢公司說

有辦法解決，而且透露關鍵在庫存控制，

可提出咨詢授課要收費，標準是每天3萬元。案例2(續(xù))問題：–面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?–提示：組織結(jié)構(gòu)上如何管理零部件市場

問題癥結(jié)是顧客服務跟不上，如何提高顧客服務水平渠道建設方面如何打造供應鏈其他手段：價格、法律等

可能的話，從整車創(chuàng)新方面談談今后如何避免此類問題案例劉武和他的寶供現(xiàn)狀“中國物流示范基地”--廣州寶供物流企業(yè)集團有限公司2001年人均產(chǎn)值近56萬元，年運作貨物總量超過200萬噸，倉庫年進出貨物超過1億件；

在全國40多個中心城市建立了6個分公司和43個辦事機構(gòu)，建成了覆蓋全國并向美國、澳大利亞、中國香港等地擴展的物流營運網(wǎng)絡，為全球500強中近50家大型跨國集團和國內(nèi)一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化服務。案例崛起1992年，作為鐵路職工的劉武，承包了廣州一個鐵路貨物轉(zhuǎn)運站。真正把客戶當成上帝。承接的貨運業(yè)務做到準時、安全，保證質(zhì)量，倉庫也管理得井井有條，貨物堆放整齊、明晰，整個作業(yè)區(qū)清潔干凈，且能24小時服務契機：1994年，美國寶潔公司在廣東建立了大型生產(chǎn)基地，寶潔的產(chǎn)品開始進入中國市場。案例寶潔先后與廣州的兩家國有大型儲運公司合作，委托把產(chǎn)品發(fā)往全國各主要城市與銷售網(wǎng)點，但

“蜜月”僅兩個月就宣布分手。原因：官僚主義、管理混亂、服務質(zhì)量差，常常誤時誤點，破損率

居高不下?？少F的第一次。整整一車皮的貨發(fā)往上海，從來沒哪家公司要托運那么多的貨，時間、破損率要求都是相當苛刻的。當寶潔的貨送到倉庫后他們

“好像是在照料一個嬰兒，呵護備至”。劉武去上?，F(xiàn)場督戰(zhàn)，同時考慮物流的各個環(huán)節(jié)，能有最直接的感覺與印象，以保證以后業(yè)務的質(zhì)量、管理和具體操作。案例這一次運貨，寶潔公司相當滿意。帶來了更多的訂單。第一次擴張：94年，寶潔成為托運站的主要客戶，不久，劉武正式注冊成立了廣州寶供儲運有限公司，結(jié)束了貨運站小打小鬧個體戶經(jīng)營的局面。學習型組織：寶潔甚至一度把寶供生產(chǎn)基地所有的鐵路貨運業(yè)務交給寶供儲運，同時，不斷給寶供提出新的要求，灌輸新的物流作業(yè)理念。更樂意在合作中幫助寶供提高業(yè)務能力，提高管理水平。為此，寶供加大公司的管理力度，研究學習寶潔的管理思路。劉武自己也說：

“寶潔公司是推動我向前跨出大步的關鍵的大客戶，也是教會我如何去做物流的大客戶”。案例–問題：沒有信息化，靠一厚疊報表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運的數(shù)百個信息實在是非常困難，即使反饋信息做出來了，還有個及時處理的問

題，已經(jīng)力不從心。業(yè)務越做越大，信息反饋

卻越來越差，1996年，寶潔幾次向劉武投訴，

批評寶供不能提供及時準確的貨運信息。具體

指出如到貨時間不準、破損率上升問題。長此

以往，“做熟的鴨子也會飛掉?！卑咐l(fā)展：信息先導IT支撐1996年起寶供開始引進IT人才，購置相關硬件設施。盡管當時資金非常緊張，他們提出就是借貸也要使這個基礎建設盡快上馬。

1998年，從原先DOS平臺上電話連接的內(nèi)部網(wǎng)絡到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫，從報表自動生成到訂單成本核算、財務模塊自動信息，并不斷加以完善、提升，把信息系統(tǒng)的應用從原來信息采集層次推進到企業(yè)經(jīng)營層次。1999年投入運行的INTERNET的業(yè)務成

本核算系統(tǒng)，對控制成本、減少支出、改善經(jīng)營、增加效益非常有效，直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為領導層決策提供了充分的依據(jù)。案例第二次飛躍：1998年和1999年，劉武全面強化企業(yè)信息化建設，大力拓展國際國內(nèi)物流市場，不斷增加運作網(wǎng)點，相繼在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等國際國內(nèi)大城市設立了分公司或辦事處。1999年10月，經(jīng)國家工商局批準，寶供物流企業(yè)集團有限公司注冊成立。寶供根據(jù)多年運作的經(jīng)驗，結(jié)合客戶的物流需求及發(fā)展趨勢，率先打破國內(nèi)物流行業(yè)分塊經(jīng)營、多頭負責的經(jīng)營模式，通過在廣州、上海、北京、成都設立四個運作點為區(qū)域中心，向外輻射到相關的城市，為客戶提供門對門的、從生產(chǎn)到銷售末端的一攬子物流服務。寶供物流企業(yè)支以客戶為導向的服務策略，不遺余力地完善、壯大自身的全國性物流網(wǎng)絡。通過寶供的運作網(wǎng)絡，為客戶提供全國范圍的配送服務。案例二次發(fā)展中信息技術(shù)對寶供的幫助：有了IT的幫助，寶供的儲運效率得到很快的提升，時間縮短1/3，準點率達到95%，公路貨運達到99%

以上。主要的物流操作全部由分公司完成?？偣緲I(yè)務部12人只負責監(jiān)控協(xié)調(diào)。至今，寶供已累計投入數(shù)千萬元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)物流運作信息實時動態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時性、有效性和正確性。案例從2000年至今，寶供已先后完成了紅牛、聯(lián)合利華、飛利浦、TCL等客戶的物流系統(tǒng)整合優(yōu)化，使客戶分銷中心數(shù)量、庫存水平明顯降低，服務質(zhì)量也得到了很大改善，創(chuàng)造了巨大的整合價值?，F(xiàn)有45個客戶，4個分公司，并且業(yè)務擴展到了國外案例問題：1，寶供成功的經(jīng)驗是什么？（提示：從物流服務、信息支持和標準化三方面談）2，你猜測寶供發(fā)展戰(zhàn)略可能存在的問題什么？（過快發(fā)展帶來的物流人才和組織結(jié)構(gòu)問題，加入WTO后同國外物流企業(yè)相比競爭力的問題等）3，結(jié)合案例談配送中心的作用。（P98配送的功能）(三)作業(yè)與練習解答一、ABC分析和帕累托定律帕累托定律：事件發(fā)生的原因存在著重要的“少數(shù)”(20%左右）和不重要的“多數(shù)”（80%左右），管理應該將資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”。ABC分析法是帕累托定律的一種庫存管理應用。將產(chǎn)品按利潤率的高低（或研究庫存控制時按庫存成本的高低）排序，前面構(gòu)成總利潤的70-80%的產(chǎn)品組合定為A級產(chǎn)品，接下來的構(gòu)成總利潤的

15-25%的定為B級，最后的5%的產(chǎn)品定為C級。相應確定不同的服務等級。ABC分析法示例（以贏利能力做顧客-產(chǎn)品貢獻指標，實際操作中，服務往往包括很多方面，如準時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量要求、提前期、貨架期等，可以分別用重要性系數(shù)乘以贏利能力，得出新的顧客-產(chǎn)品貢獻值，重新累加分級）產(chǎn)品代碼年盈利能力（由

占總利大到小的順序）

潤比例累計比例顧客服務級別#01015000.15%#00190000038.8A#00277000033.272%A#00326350011.4B#0041500016.5B#0051250005.4

23%

B#006850203.7C#007120000.5C/D#00885000.4C/D#00950400.2C/DC/DDRP的例子

ABC公司有兩個地區(qū)倉庫，它們從工廠的同一個配送中心接受產(chǎn)品。配送中心往第一個倉庫送貨的LT=1周，

Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個倉庫送貨的LT=2周，

Q=60單位，SS=15單位組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位二、分銷需求計劃（DRP）SS:10批量：50

LT:1時期(周)PD12345預測需求3040304040已在途的訂貨50計劃庫存608040102030計劃應收到的訂貨5050計劃應發(fā)出的訂貨5050SS:15批量：60

LT:2時期(周)PD12345預測需求7080506050已在途的訂貨60計劃庫存11010020303040計劃應收到的訂貨606060計劃應發(fā)出的訂貨606060SS:40批量：200

LT:1時期(周)PD12345總需求60601