服務運營管理理論研究

國外服務管理理論的研究始于20世紀70年代。經(jīng)過10多年的努力和不同學科的相互應用和整合，服務管理理論初步形成。服務運營管理是服務管理理論研究的最主要的內容之一,它以日常運營管理為主題,揭示服務運營管理內在的規(guī)律。本文通過對國外服務管理理論中服務接觸,服務質量,排隊管理和生產(chǎn)能力與需求管理等四個方面的分析及實證考察,以期對我國商業(yè)銀行服務運營管理有所啟示。一、服務接觸(一)客戶與服務接觸服務企業(yè)的基本特征是服務提供者和客戶之間發(fā)生接觸(momentoftruth)”,通常這種短暫的接觸往往正是客戶評估服務的重要瞬間,形成了對服務質量好壞的評價。在服務接觸研究中,學者們提出了服務組織、員工和客戶的三元組合理論。這一理論認為,服務的特有特征之一是客戶主動參與服務生產(chǎn)過程,每個關鍵時刻都涉及客戶和服務提供者之間的交互作用,雙方在服務組織所設計的環(huán)境中扮演不同角色。作為以盈利為目標的銀行,管理者為維持邊際利潤和保持競爭力,會盡可能提高服務傳遞效率,常常利用規(guī)定或程序限制員工自主權和判斷,從而限制了為客戶提供的服務,導致服務缺乏針對性,從而導致客戶不滿。員工和客戶都試圖對交互過程實施可感知的控制。員工希望通過控制客戶的行為,使其工作易于管理,輕松自如,而作為客戶,希望控制服務接觸過程來獲得更多的利益。理想的情況是服務接觸的三要素協(xié)同合作,從而創(chuàng)造出更大利益,然而真實情況往往不是那么盡善盡美,常常是其中之一為了自己利益而控制整個服務接觸過程。1.這一研究中特別強調了服務組織在三元組合中的重要作用,提出了“組織文化”和“組織授權”概念,認為商業(yè)銀行的企業(yè)文化是客戶選擇銀行的真正原因,因為企業(yè)文化有助于客戶確定服務的價值。它把組織文化概念描述為:(1)組織文化是組織成員共同遵循的信仰或共同的理想,它成為有力約束組織中個體或群體行為的準則。(2)組織文化是一個組織區(qū)別于其它組織的傳統(tǒng)和信仰,它賦予組織活力。(3)組織文化是能夠產(chǎn)生凝聚力并賦予組織鮮明個性的共有的導向系統(tǒng)?！敖M織授權”理論提出一種倒“T”型的新型服務組織結構,這種組織結構使管理層大幅縮減,與客戶接觸的人員得到培訓、激勵以及計算機信息系統(tǒng)對員工的及時支持,憑借這些因素使得管理者可以在服務傳遞地點來管理服務接觸。2.在對員工的研究中發(fā)現(xiàn),理想的情況是與客戶直接接觸的員工應該具備靈活性,對客戶比較寬容,具備根據(jù)情景監(jiān)督并改變行為的能力,還應具備設身處地為客戶著想等個人品質,這種品質特別是后者對員工而言比年齡、教育、知識、培訓和才智更重要。研究中把員工與客戶交互的困難劃分為兩類(見表1):不合理的客戶期望和意料之外的服務失敗。認為銀行大約75%的溝通困難,是由非技術服務失靈引起的,是由于銀行服務系統(tǒng)不能滿足客戶期望。銀行服務傳遞系統(tǒng)的失敗,增加了員工與客戶的溝通負擔,但也給員工提供了一個展現(xiàn)服務補救創(chuàng)新和靈活性的機會。要求銀行員工要接受培訓及提高人際交往技能,防止將不利的情形變得更糟,最終提高客戶滿意度,減少員工思想壓力和挫折感。3.對客戶而言,每次服務接觸都很重要,但同樣的服務對員工則是履行公事,對于疲倦的員工,由于一周內見了成百客戶,要保持相應的情感投入則是非常困難的。GregoryStone在對客戶的研究中發(fā)現(xiàn),客戶的服務感知與服務預期間存在差異,致使左右客戶購買態(tài)度的是客戶的服務預期,為此,他提出了著名的客戶劃分理論,把尋求銀行服務的客戶劃分為四類:(1)經(jīng)濟型客戶;(2)道德型客戶;(3)個性化客戶;(4)方便性客戶。(二)客戶的服務感知國外一項研究表明,客戶和銀行服務人員對服務的感知是高度相關的。客戶期望服務較好的銀行是:(1)更熱情的服務;(2)重視員工執(zhí)行他們的角色;(3)努力保住所有顧客,而不只是客戶;(4)具有充足的訓練有素的柜員;(5)設備維護良好,供應充足。那些員工認為他們的管理者重視服務的銀行,客戶不僅認為其服務是一流的,而且更具體的服務感知是:(1)柜員禮貌且很有能力;(2)服務人員足夠;(3)內部管理良好;(4)柜員流動率低;(5)員工具有積極的工作態(tài)度?？梢钥闯?當銀行員工有強烈的服務導向時,客戶會覺得其服務是一流的。創(chuàng)造客戶服務導向,能夠使客戶觀察到銀行一流的服務實踐和程序。(三)客戶忠誠的因素服務利潤鏈揭示了服務企業(yè)利潤來源的規(guī)律,它提出服務企業(yè)利潤的產(chǎn)生像鏈條一樣由獲利性、客戶忠誠度、員工滿意度、保留率和生產(chǎn)率等一系列相關因素組成。銀行利潤和回報的增長來自忠誠的客戶,客戶忠誠又源于客戶滿意,而客戶滿意受感知銀行服務價值的影響,服務價值由那些具有積極工作態(tài)度的生產(chǎn)性員工創(chuàng)造,員工滿意產(chǎn)生于對信息技術培訓的投資以及員工授權的政策。如圖2所示。二、服務保證與客戶忠誠的客戶微笑服務可以滿足大多數(shù)客戶,但是在競爭激烈的今天,一些商業(yè)銀行通過服務保證區(qū)別于其它銀行,銀行向不滿意客戶提供補償、折扣或免費服務,鼓勵客戶反饋意見,讓客戶有理由和動機向銀行訴說服務不滿,而不是向他們的朋友訴說。服務保證除了宣傳銀行對服務質量的保證外,還通過明確定義績效標準,使員工成為焦點,更重要的是有助于建立忠誠的客戶群。美國加利福尼亞第一州際銀行管理者在拜訪客戶后發(fā)現(xiàn),他們正被大量重復發(fā)生的問題所困擾,如有誤賬單、ATM故障等,該銀行決定對客戶提出的每一條服務失誤獎勵5美元。服務保證后,利潤反而增加,更令人驚奇的是,服務保證還對員工具有激勵作用,當一個分理處的ATM出現(xiàn)故障時,員工們決定不關店門,直到ATM機被修好。(一)期望提高服務質量銀行服務質量評估是在服務傳遞過程中進行的,客戶與銀行服務人員發(fā)生接觸,對接受到的服務感知與對服務的期望相比評判服務的優(yōu)劣,而客戶的期望又受到口碑、個人需求和過去經(jīng)歷的影響。當服務感知超出期望時,服務被認為具有特別質量,客戶表示出高興和驚訝;當沒有達到期望時,服務注定是不可接受的;當期望與感知一致時,質量是滿意的。如圖3所示:美國營銷研究人員提出服務質量的五要素概念,按客戶對服務質量評價的相對重要性,由高到低確定服務質量的五個基本方面:可靠性、響應性、保證性、移情性、有形性。研究認為客戶從五個方面將預期的服務和接受到的服務相比較,最終形成對服務質量的判斷。(二)servqulas服務測量模型美國測量服務質量模型發(fā)明者應用服務質量五要素,開發(fā)出SERVQUAL模型(見表2)。通過定期對客戶調查,幫助銀行評判服務質量和追蹤服務質量變化趨勢。SERVQUAL服務質量測量方法在許多銀行得到驗證。SERVQUAL模型,可以測量客戶對銀行服務的服務期望,以發(fā)現(xiàn)服務質量變化趨勢。SERVQUAL服務質量測量模型能幫助銀行評價自身質量,同樣可以比較與對手的優(yōu)劣,以便確定服務質量的瞄準標桿,通過統(tǒng)計數(shù)字比較,訪問領先的銀行,甚至可以跨越領域學習分析有杰出業(yè)績企業(yè)的第一手資料,達到改進自身、提升服務水平的目的。典型的例子是,一些制造企業(yè)訪問賽車場中的維修站,來學習降低生產(chǎn)中產(chǎn)品轉化時間的方法,一些服務企業(yè)則訪問比薩餅店,了解如何在30分鐘內遞送定制的產(chǎn)品。(三)實現(xiàn)服務質量1.加強單位自身成本管理美國銀行在20世紀80年代末和90年代初發(fā)現(xiàn),不盡人情的服務,有缺陷的產(chǎn)品和不守信用都會付出代價。著名質量專家約瑟夫.M.朱蘭(JosephM.Juran)在研究中,把質量成本劃分為四類(見表3):內部失敗成本、外部失敗成本、檢查成本和預防成本。朱蘭在研究制造企業(yè)中發(fā)現(xiàn)內部失敗成本和外部失敗成本占總質量成本的50%～80%;在預防中投入1美元,可減少100美元的檢查成本和10000美元的失敗成本。因此他提倡應更多的關注預防,以降低總質量成本。朱蘭的研究理論同樣適用于銀行服務管理對質量成本的控制,加強預防成本管理的具體做法是:(1)招聘人員過程中,要識別應聘人員的態(tài)度和人際技巧,這有利于招聘到那些具有天賦的人,這種天賦對在以后工作中更好地為客戶服務是十分必要的。(2)增加對服務人員培訓投資,保證服務人員知識和技能不斷增長。(3)培訓員工多崗位工作能力,創(chuàng)造出銀行靈活的服務供給能力。(4)加大業(yè)務量,提高業(yè)務熟練程度,通過工作經(jīng)驗積累,減少可能出現(xiàn)的差錯。2.質量改進計劃在質量改進計劃研究中,G.M.Hostage、菲利浦·克勞斯比等都有杰出的貢獻,其中W.愛德華·戴明的質量改進計劃最為突出,他極成功地開創(chuàng)了質量革命而廣受贊譽。戴明的觀點是,管理者應對全部質量問題的85%負責,鑒于此,改進質量必須率先改變產(chǎn)生問題的系統(tǒng)和過程,管理者應將焦點重新對準客戶需求的滿足,持續(xù)改進質量,以保持在競爭中領先。他的理念被概括為戴明的十四點計劃。(四)客戶的滿意情況國外銀行在對客戶反饋意見和口碑的研究中發(fā)現(xiàn),通常對服務不滿意的客戶中,只有4%的人會直接對銀行講,在96%不抱怨的客戶中,其中25%有嚴重問題,4%抱怨的客戶比96%不報怨的客戶更可能繼續(xù)來銀行尋求服務。如果問題得到解決,那些抱怨的客戶中將有60%繼續(xù)來銀行尋求服務,如果盡快解決,這一比率將上升到95%。不滿意的客戶將把他們的經(jīng)歷告訴10～20人,抱怨被解決的客戶會向5個人講述他的經(jīng)歷。從這組數(shù)據(jù)中可以看出,銀行通過授權一線員工“將事情做對”,可以將服務失敗轉化為服務驚喜,另外,銀行盡快處理服務失敗是建立客戶忠誠的重要途徑。三、客戶一體化服務系統(tǒng)的方法研究服務管理的專家認為,客戶服務中最重要的就是排隊等候接受服務。美國波士頓一位研究等候心理咨詢的顧問大衛(wèi)·梅思特(DavidMaister)說,無論是親自排隊,還是等候接通電話,等候行為對于客戶來說“都有著與事實不相稱的高度影響”,“等候能夠破壞一次實際上十分完美的服務過程”,一位在排隊中等候的客戶,隨時都會成為失去的客戶。服務是生產(chǎn)與消費同時進行,服務企業(yè)很難解決服務需求的波動性問題。客戶的特點是隨機到達,并且要求立即得到服務,如果在客戶到達時,所有的服務能力都已經(jīng)被占用,那么客戶就需要耐心的排隊等待。到達率和要求的服務時間兩者都不是均值,這就導致了排隊的產(chǎn)生?？蛻襞抨牭却邮芊?在任何一個服務系統(tǒng)中都是不可避免的。排隊管理一直都是管理者面臨的一個挑戰(zhàn)。在國外,許多銀行都在設法縮短讓客戶等候的時間,或者至少讓等候變的更容易忍受。下面對美國銀行解決排隊問題方法比較:(1)讓等候變得活潑有趣。客戶在等待的時候有所消遣就會免于煩燥,客戶因此更能忍受較長時間的等待,銀行的一位高級管理人員證實:即使在非常擁擠的時間里,客戶向銀行提出抱怨的情況也很少。(2)區(qū)別對待。對有預約或大客戶,銀行都會提供優(yōu)先服務,而且這種服務正日益普遍。大衛(wèi)·梅思特指出:這一領域需要極大的創(chuàng)造性,以免觸怒那些沒有被特別優(yōu)待的客戶,那些希望向優(yōu)先客戶提供更快服務的銀行,最好不要當著一般客戶的面這樣做。(3)自動化。在美國,銀行自動存取款機、電子銀行應用十分普及,許多客戶在ATM機和家庭電腦上實現(xiàn)自助服務而減少去銀行的次數(shù)。(4)模糊化。大衛(wèi)·梅思特認為,被感知的等待通常比實際的等待更重要。他指出,一些銀行故意告訴客戶需要更長的時間,這樣當實際的等候時間比被告知的時間更短時,客戶就會很高興。(一)服務和材料排隊系統(tǒng)的基本特征是:(1)需求群體;(2)到達過程;(3)排隊結構;(4)排隊規(guī)則;(5)服務過程。圖4顯示,需求服務的客戶構成需求群體,客戶到達率由到達過程決定,如果柜臺正好空閑,那么客戶就會立即得到服務,如果服務柜臺不空閑,客戶則需排隊等待,而排隊有多種不同結構,這時若等待的隊伍很長,或者隊伍移動很慢,一些客戶就可能不加入隊伍,轉而到其它地方去尋求服務,還有一些已經(jīng)排在隊伍中的客戶,可能感到不愿繼續(xù)等待,從而退出隊伍,在接受服務之前離去。當服務柜臺出現(xiàn)空閑就會從等待的隊伍中挑選一位客戶進行服務,于是服務又開始了。這種選取客戶的政策就是排隊規(guī)則。銀行可以設有一個或多個柜員,也可能沒有柜臺(自助服務),或者包括排成縱列或平行的多個服務柜臺的復雜組合,服務結束之后,客戶離開銀行,這時客戶有可能重新加入需求的群體,在今后某一時期再來尋求服務。也可能從此消失,不再回來。(二)最短運行時間法則排隊規(guī)則由管理者制定,是從排隊的客戶中挑選下一個接受服務的政策。排隊規(guī)則有三種:1.最常用的排隊規(guī)則是先到者先服務FCFS(firstcustomerfirstservice),它是一種靜態(tài)規(guī)則,這種規(guī)則對所有客戶一視同仁,對于排隊等待服務的客戶是公平的,這一方面只根據(jù)客戶在隊伍中的位置來確定下一位接受服務的客戶,除此以外不需要其它信息。2.最短運行時間法則SPT,是一種動態(tài)排隊規(guī)則,它是基于客戶的某些屬性(特征)或等待隊伍的狀況,對運行時間最短的一項給予優(yōu)先。它的重要特征是,縮短客戶在系統(tǒng)中的平均時間,一般情況這種規(guī)則很少單獨使用,因為根據(jù)最短服務時間來選擇下一個接受服務的任務,會導致需要較長時間服務的任務過多等待。一般的做法是,先根據(jù)某一屬性對到達的任務進行優(yōu)先級別的分類,然后再在每個優(yōu)先級別中使用先到者先服務的法則。一些銀行據(jù)此開設的“快速服務窗口”就是該法則運用的很好例證。3.最高優(yōu)先權法則。也是一種動態(tài)排隊法則,它的特征是一項正在進行的服務會被中斷,先為剛剛到達的具有最高優(yōu)先權的客戶提供服務。一些銀行的“大戶接待室”、“理財區(qū)”就是該法則具體應用。排隊規(guī)則會極大影響等待中的客戶離開隊伍的可能性,正是基于這一原因,銀行應當使到達的客戶得到有關預期等待時間的信息,并且使每一位等待的客戶都能獲得定期更新的信息。四、飛機獲得了攜帶增長和以用戶為中心的產(chǎn)品,與其它產(chǎn)品還可貯藏在倉庫里每天銀行都會遇到服務供給與客戶需求不相適應的問題。銀行服務能力是一種易逝的商品,如同一架有空座位的飛機,永遠失去了攜帶額外乘客而獲得收益的機會一樣。同樣,服務需求也不像其它產(chǎn)品能夠貯藏在倉庫里以待未來消費。服務是一種不能從一個人轉移到另一個人的無形的個人體驗,服務的生產(chǎn)和消費同時進行,服務需求也隨文化和習慣形成不同的變化,銀行需要用更好的策略協(xié)調服務供給與需求矛盾,提高服務能力的使用率。(一)非高峰需求期的業(yè)務策略之一,對服務需求進行劃分。把客戶來銀行劃分為隨機需求和計劃需求,那些固定和預約來銀行的客戶屬于后一類,而大量的個人客戶則是隨機光顧的,建立預約服務,增大對計劃需求的控制,減少隨機需求造成的服務能力損失,降低服務需求的周期性變化。策略之二,提供價格誘因和促進非高峰期需求。同旅游賓館在非旅游季節(jié)的房價一樣,銀行在非高峰需求期可以通過降價這種歧視定價法來吸引潛在客戶,歧視定價法作用是填平谷底(低需求期)而不是削低高峰。相反,歧視定價還可以限制超范圍服務需求,如花旗銀行對月均存款不超過5000美元客戶收取6美元服務費,以限制普通客戶進入。策略之三,開發(fā)互補性服務,拓展服務范圍。許多銀行發(fā)展表內業(yè)務以外的中間代理業(yè)務,利用銀行專業(yè)知識和特長填補業(yè)務不足,滿足客戶相關服務需求。如“南京愛立信”事件,花旗銀行在中國向愛立信公司提供保理業(yè)務——無追索權應收賬款轉讓,從中資銀行競爭到該客戶19.9億元貸款。在協(xié)調服務供給與需求、提高服務能力方面,美國一家便利銀行實施需求劃分后,將預約客戶服務時間安排在一天中最適當?shù)臅r間調節(jié)需求,通過兩個月的試驗,需求調節(jié)產(chǎn)生了非常可喜的效果(見表4、圖5):(1)來銀行的客戶增加13.4%;(2)雖然減少了5.1%的柜員服務時間,但仍滿足了增加的客戶需求;(3)由于預約來銀行的客戶增加,柜員花在每個客戶