管理學(xué)第一章管理活動(dòng)與管理理論一管理活動(dòng)管理的定義（識(shí)記）：指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理載體:組織。本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程，“合理”有局限性和相對(duì)的合理性。目的：為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的。管理學(xué)的研究對(duì)象（領(lǐng)會(huì)）：管理學(xué)是研究管理活動(dòng)的一般規(guī)律的科學(xué)。三個(gè)方面：生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑。管理學(xué)的特性：綜合性/多科性一般性/不精確性實(shí)用性/實(shí)踐性歷史性管理學(xué)的性質(zhì)（領(lǐng)會(huì)）：二重性一一自然屬性和社會(huì)屬性。自然屬性：管理和生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會(huì)屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)。兩者相輔相成。管理既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)。（領(lǐng)會(huì)）科學(xué)性：反映管理實(shí)踐活動(dòng)的客觀規(guī)律，管理理論來自實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、創(chuàng)造性，是指在實(shí)踐中創(chuàng)造性地運(yùn)用管理理論知識(shí)的技巧，必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合。管理的五種基本職能（識(shí)記）:法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?？状模河?jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)、控制。周三多：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。相互關(guān)系：①?zèng)Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。管理者的角色（領(lǐng)會(huì)）：亨利?明茨伯格（P6-7）人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。管理者的技能（領(lǐng)會(huì)）：羅伯特?卡茨（P8-9）技術(shù)技能：指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。二中外早期管理思想亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)：認(rèn)為分工是增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要因素。小瓦特和傅爾頓的科學(xué)管理制度：生產(chǎn)管理和銷售方面，成本管理方面，人事管理方面。馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離：橫向的管理分工開始出現(xiàn)。歐文的人事管理：開創(chuàng)在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，被稱為“人事管理之父”。巴貝奇的作業(yè)研究和報(bào)酬制度：對(duì)工作方法和報(bào)酬制度的研究。亨利?湯的收益分享制度：按部門制定標(biāo)準(zhǔn)，使同一部門中存在不公平現(xiàn)象。哈爾西的獎(jiǎng)金方案：按工人過去的業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)。三管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論：形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的美歐?？茖W(xué)管理理論（領(lǐng)會(huì)）：研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。泰羅一一“科學(xué)管理之父”，工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。②吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究和工作簡化。③甘特創(chuàng)造了“甘特圖”，提出“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”。組織管理理論（領(lǐng)會(huì)）：研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。⑴亨利?法約爾一一“經(jīng)營管理之父”的一般管理理論，著作《工業(yè)管理與一般管理》，要點(diǎn)：管理是經(jīng)營的職能之一；管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；企業(yè)存在的六種基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)；管理的十四條原則：①分工②權(quán)力與責(zé)任③紀(jì)律④統(tǒng)一指揮⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑥個(gè)人利益服從集體利益⑦報(bào)酬合理⑧集權(quán)與分權(quán)⑨等級(jí)鏈與跳板⑩秩序QD公平QQ人員穩(wěn)定Q3）首創(chuàng)精神Q0集體精神。最能體現(xiàn)法約爾的管理精髓：統(tǒng)一指揮和等級(jí)鏈與跳板。⑵韋伯的行政組織管理理論（領(lǐng)會(huì)）：提出“理想的行政組織體系”理論，認(rèn)為等級(jí)、權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)。三種類型：個(gè)人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性-合法的權(quán)威（才是理想組織形式的基礎(chǔ)）。具有以下特點(diǎn)：①存在明確的分工。②按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系。③根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選撥員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。④除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生的公職外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的。⑤行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。⑥行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。⑦行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。⑧組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。P17⑶巴納德的貢獻(xiàn)：《經(jīng)理人員的職能》；組織的形成有三個(gè)要素：共同目的，協(xié)作的愿望，信息的溝通；把組織分為正式組織和非正式組織；為“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”理論奠定了基礎(chǔ)。行為管理理論（領(lǐng)會(huì)）：形成于20世紀(jì)20年代，又稱人際關(guān)系學(xué)說，組織行為理論（行為科學(xué)）。梅奧的霍桑試驗(yàn)（識(shí)記）：是指梅奧作為一位心理學(xué)家和管理學(xué)家，他領(lǐng)導(dǎo)了1924――1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)。①第一階段：工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)（1924-1927）②第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)③第三階段:大規(guī)模訪談（1928-1931）④第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)（1931-1932）梅奧總結(jié)寫成了《工業(yè)文明中人的問題》，闡述了人際關(guān)系學(xué)說，主要有以下內(nèi)容：①工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人②企業(yè)中存在著非正式組織③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系行為科學(xué)：馬斯洛的需要理論，麥格雷戈的XY理論，麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論，弗魯姆的期望理論。現(xiàn)代管理理論（領(lǐng)會(huì)）:數(shù)量管理理論：產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，定義：以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。主要內(nèi)容：①運(yùn)籌學(xué)②系統(tǒng)分析③決策科學(xué)化系統(tǒng)管理理論：定義：指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對(duì)組織中的管理活動(dòng)和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。主要內(nèi)容：①組織是一個(gè)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。②系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。③運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。權(quán)變管理理論：形成于20世紀(jì)70年代，著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系。認(rèn)為沒有一成不變的，普遍適用的“最好的”管理理論和方法。全面質(zhì)量管理理論：形成于20世紀(jì)八九十年代，戴明和朱蘭是“質(zhì)量管理之父”，本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。要點(diǎn)包括以下：①關(guān)注顧客②注重持續(xù)改善③關(guān)注流程④精確測(cè)量⑤授權(quán)于員工（授權(quán)于全體員工而不僅僅是管理人員。）20世紀(jì)90年代的管理理論：⑴學(xué)習(xí)型組織（識(shí)記）：指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。⑴在對(duì)待變革的態(tài)度上，應(yīng)堅(jiān)持不斷的變革⑵如果新觀點(diǎn)產(chǎn)生于此時(shí)此刻就拒絕它⑶創(chuàng)新是組織中每位成員的事⑷主要擔(dān)心不學(xué)習(xí)、不適應(yīng)⑸學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和專門技術(shù)是組織的競爭優(yōu)勢(shì)⑹管理者的職責(zé)是調(diào)動(dòng)別人、授權(quán)別人。代表人物一一彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，提出五項(xiàng)修煉：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④團(tuán)體學(xué)習(xí)⑤系統(tǒng)思考。學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的不同之處：①對(duì)待變革的態(tài)度②對(duì)待新觀點(diǎn)的態(tài)度③對(duì)待創(chuàng)新責(zé)任人的認(rèn)識(shí)④對(duì)待錯(cuò)誤與學(xué)習(xí)的態(tài)度⑤對(duì)待組織競爭優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)⑥對(duì)待管理制職責(zé)的認(rèn)識(shí)。⑵精益思想：麻省理工IMVP組織的《改變世界的機(jī)器》，推出以日本豐田為原型的“精益生產(chǎn)方式”；沃麥克、瓊斯和魯斯的《精益思想》。⑶業(yè)務(wù)流程再造：邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮的《再造公司》。⑷核心資源（識(shí)記）：是指有價(jià)值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。核心資源進(jìn)一步發(fā)展為核心能力。⑸核心能力理論：普拉哈拉得和哈梅爾的論文《公司的核心能力》中定義，核心能力（識(shí)記）是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。要滿足以下五個(gè)條件、三個(gè)檢驗(yàn)：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合②不是物理性資產(chǎn)③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值（核心能力必須通過用戶價(jià)值檢驗(yàn)）④與對(duì)手相比，競爭上具有獨(dú)特性（核心能力必須通過獨(dú)特性檢驗(yàn)）⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場(chǎng)的通道（核心能力必須通過延展性檢驗(yàn)）。第二章管理道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任一管理與倫理道德倫理道德的概念（識(shí)記）：道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。二幾種相關(guān)的道德觀功利主義道德觀（識(shí)記）：認(rèn)為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。權(quán)力至上道德觀（識(shí)記）：認(rèn)為尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的。公平公正道德觀（識(shí)記）：認(rèn)為管理者不能因種族、膚色、性別、個(gè)性、個(gè)人愛好、國籍、戶籍等因素對(duì)部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。社會(huì)契約道德觀（識(shí)記）：認(rèn)為按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。推己及人道德觀（識(shí)記）：“己所不欲，勿施于人”，“在邦無怨，在家無怨”，“仁、義、禮、智、信”三道德管理的特征和影響管理道德的因素1?倫理道德的管理學(xué)意義（領(lǐng)會(huì)）經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營活動(dòng)的意義，尤其是對(duì)終極意義的追求②對(duì)企業(yè)組織的意義，造就真正合理有效的企業(yè)組織人文力與企業(yè)精神，“最強(qiáng)的動(dòng)力”與“最好的動(dòng)力”相協(xié)調(diào)④企業(yè)及其產(chǎn)品的價(jià)值觀2?崇尚道德的管理的特征（領(lǐng)會(huì)）：七個(gè)特征P32-33不僅把遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任②不僅從組織自身角度更從社會(huì)整體角度看問題③尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益④不僅把人看作手段，更把人看作目的⑤超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就⑥具有自律的特征⑦以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。3.影響管理道德的因素（領(lǐng)會(huì)）：⑴道德發(fā)展的階段：三個(gè)層次，六個(gè)階段。前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷。階段：①遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰②只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望。階段：①做你周圍的人所期望的事②通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序原則層次：個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。階段：①尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利②遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律⑵個(gè)人特性：管理者的個(gè)人價(jià)值觀（包括道德觀），自信心，自控力。⑶組織結(jié)構(gòu)：①組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計(jì)機(jī)制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督②組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度③上級(jí)管理行為的示范作用④績效評(píng)估考核體系會(huì)起到指揮棒的作用⑷組織文化：組織有無誠信、包容的組織文化，對(duì)管理道德有重要意義。⑸問題強(qiáng)度：所謂問題強(qiáng)度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度道德問題強(qiáng)度會(huì)直接影響管理者的決策。四改善企業(yè)道德行為的途徑道德準(zhǔn)則：表明組織的基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。提升員工道德修養(yǎng)的途徑（領(lǐng)會(huì)）：①挑選高道德素質(zhì)的員工②確立道德準(zhǔn)則③設(shè)定工作目標(biāo)④對(duì)員工進(jìn)行道德教育⑤管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工⑥對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)⑦提供正式的保護(hù)機(jī)制⑧建立獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)五企業(yè)的社會(huì)責(zé)任1?社會(huì)責(zé)任（識(shí)記）：企業(yè)追求有利于社會(huì)長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù)。關(guān)于企業(yè)與社會(huì)責(zé)任的兩種對(duì)立觀點(diǎn)：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會(huì)福利是政府和非贏利組織的責(zé)任。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：企業(yè)不只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。3?企業(yè)的價(jià)值觀（領(lǐng)會(huì)）：關(guān)于價(jià)值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點(diǎn)。是評(píng)價(jià)人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和原則。企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)歷的四個(gè)階段：①工業(yè)化初期：企業(yè)目標(biāo)一股東利潤最大化。②工業(yè)化中期：企業(yè)目標(biāo)一企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益。③工業(yè)化后期：企業(yè)目標(biāo)一追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化。④后工業(yè)化時(shí)期：企業(yè)目標(biāo)一追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化同時(shí)要保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。4?企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)（領(lǐng)會(huì)）：①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范③進(jìn)行社區(qū)福利投資④援助社會(huì)慈善事業(yè)⑤自覺保護(hù)自然環(huán)境第三章全球化與管理一全球化內(nèi)涵（領(lǐng)會(huì)）全球化既是一個(gè)事實(shí)，又是一個(gè)過程。世界層面上的全球化內(nèi)涵：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟(jì)相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動(dòng)，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度二全球化與管理者作為一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的環(huán)境，又需要理解與掌握一些全球化管理所必須的關(guān)鍵能力。環(huán)境因素（領(lǐng)會(huì)）：全球化的一般環(huán)境：（1）政治與法律環(huán)境⑵經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境⑶文化環(huán)境全球化的任務(wù)環(huán)境：（1）供應(yīng)商⑵銷售商⑶顧客⑷競爭對(duì)手⑸勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)關(guān)鍵能力（領(lǐng)會(huì)）：（1）國際商務(wù)知識(shí)⑵文化適應(yīng)能力⑶視角轉(zhuǎn)換能力⑷創(chuàng)新能力培養(yǎng)全球化管理能力的方法：①從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)②從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)③從關(guān)系中學(xué)習(xí)三全球化與管理職能全球化經(jīng)營的進(jìn)入方式?jīng)Q策（領(lǐng)會(huì)）出口：①間接出口②直接出口非股權(quán)安排：①特許②合同制造③管理合同國際直接投資：①合資進(jìn)入：指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內(nèi)設(shè)立實(shí)體的經(jīng)營方式。獨(dú)資進(jìn)入：指企業(yè)依據(jù)東道國法律，在東道國境內(nèi)建立全部資本為投資者所有的企業(yè)。③新建進(jìn)入：指國際企業(yè)在對(duì)外直接投資過程中，通過建立一個(gè)新的企業(yè)進(jìn)入國外市場(chǎng)的行為。④購并進(jìn)入：指國際企業(yè)通過收購?fù)顿Y所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)以達(dá)到控制被收購企業(yè)、進(jìn)入東道國市場(chǎng)的目的。全球化經(jīng)營的組織模式（領(lǐng)會(huì)）：在選擇目標(biāo)市場(chǎng)和東道國市場(chǎng)的進(jìn)入方式后，管理者就需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，管理和組織分布在世界各地的子公司和代理機(jī)構(gòu)。這就需要企業(yè)在①全球一體化壓力②當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)之間進(jìn)行權(quán)衡，選擇恰當(dāng)?shù)慕M織模式。（看圖理解）全高全球組織模式：將全球視為單一的市跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化（集權(quán)中心）（一體化網(wǎng)絡(luò)）1國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場(chǎng)拓展（協(xié)同聯(lián)盟）多國組織模式：設(shè)在多個(gè)國家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營（分權(quán)聯(lián)盟）低>高當(dāng)?shù)鼗膲毫M織特征多國型公司全球型公司國際型公司跨國型公司資產(chǎn)和能力配置分散，各國自足集中，全球規(guī)模核心能力的來源集中，其它的分散細(xì)分，相互依存，專業(yè)化海外業(yè)務(wù)的角色尋找和利用各地機(jī)會(huì)貫徹母公司的戰(zhàn)略調(diào)整并利用母公司的能力各子公司對(duì)全球經(jīng)營的貝獻(xiàn)不冋知識(shí)的開發(fā)和擴(kuò)散各單位自己開發(fā)和保有知識(shí)中央開發(fā)并擁有知識(shí)中央開發(fā)知識(shí)并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位世界范圍地開發(fā)和分享知識(shí)3.全球化經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（領(lǐng)會(huì)）：由羅伯特?豪斯研究發(fā)現(xiàn)（1）22個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征：積極性、可靠的、具有管理技巧、公正、雙贏的問題解決者、鼓勵(lì)、聰明、果斷、見多識(shí)廣、有效的談判者、遠(yuǎn)見、未雨綢繆、動(dòng)機(jī)激發(fā)者、善于溝通、精益求精、信心建造者、誠實(shí)、充滿活力、協(xié)調(diào)者、團(tuán)隊(duì)建造者、激勵(lì)下屬、可信賴的。（2）8個(gè)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：無情、不合群、易怒、孤獨(dú)者、自我中心、含糊、不合作、獨(dú)裁。全球化經(jīng)營的管理控制（領(lǐng)會(huì)）：一個(gè)管理控制系統(tǒng)必須從母公司和分公司兩角度來考察（1）管理控制系統(tǒng)的制定邏輯：全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實(shí)施而服務(wù)于協(xié)調(diào)總部確定的價(jià)值創(chuàng)造過程管理控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應(yīng)其當(dāng)?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當(dāng)?shù)厮械臋C(jī)會(huì)與潛力。（2）管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：分公司的管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須同時(shí)用于解決政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和文化差異分公司的管理控制系統(tǒng)還必須反映分公司的戰(zhàn)略第四章信息與信息化管理一信息及其特征信息的定義（識(shí)記）：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理就成了信息。有用信息的特征（領(lǐng)會(huì)）：①高質(zhì)量②及時(shí)③完全和相關(guān)二信息管理工作1.信息管理過程（領(lǐng)會(huì)）：信息的采集：指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程。⑴明確采集的目的⑵界定采集的范圍⑶選擇信息源信息的加工：指對(duì)采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的過程。⑴鑒別方法：①查證法②比較法③佐證法④邏輯法⑵篩選步驟：①真實(shí)性②適用性③精約性④先進(jìn)性⑶排序⑷初步激活⑸編寫信息的存儲(chǔ)：指對(duì)加工后的信息進(jìn)行記錄、存放、保管以便使用的過程。信息的傳播：指信息在不同主體之間的傳遞。具有與大眾傳播不同的特點(diǎn)：①目的更加具體②控制更加嚴(yán)密③時(shí)效更加顯著導(dǎo)致信息畸變的原因：①傳播主體的干擾②傳播渠道的干擾③傳播的客觀障礙的存在信息的利用：指有意識(shí)地運(yùn)用存儲(chǔ)的信息去解決管理中具體問題的過程。信息的反饋：指對(duì)信息利用的實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差的原因，釆取相應(yīng)的控制措施以保證信息的利用符合預(yù)期的過程。包括反饋信息的獲取，傳遞和控制措施的制定與實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。二信息化管理信息系統(tǒng)的要素（領(lǐng)會(huì)）：輸入，處理，輸出，反饋和控制。企業(yè)信息化管理的發(fā)展：20世紀(jì)60年代開環(huán)的物料需求計(jì)劃基本MRP的依據(jù)是：①主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）②物料清單（B0M）③庫存信息20世紀(jì)70年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃20世紀(jì)80年代制造資源計(jì)劃（MRPII）20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）組成部分：⑴財(cái)務(wù)管理模塊：①會(huì)計(jì)核算②財(cái)務(wù)管理⑵生產(chǎn)控制管理模塊：①主生產(chǎn)計(jì)劃②物料需求計(jì)劃③能力需求計(jì)劃④車間控制⑤制造標(biāo)準(zhǔn)⑶物流管理：①分銷管理②庫存管理③采購管理第五章決策與決策方法一決策與決策理論決策的概念（識(shí)記）：組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策的原則（領(lǐng)會(huì)）：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。達(dá)到最優(yōu)必須滿足：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息②真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案③準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果決策的依據(jù)（領(lǐng)會(huì)）：適量的信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。信息的數(shù)量過大，固然有助于決策水平的提高，但不經(jīng)濟(jì)；信息的數(shù)量過少則不足以作出決策或者達(dá)不到應(yīng)有的決策結(jié)果。4.決策理論（領(lǐng)會(huì)）:古典決策理論：基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前，主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用。主要內(nèi)容有：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)。決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行。決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。行為決策理論：發(fā)展始于20世紀(jì)50年代，赫伯特?A.西蒙在《管理行為》中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理決策的過程，進(jìn)而提出“有限理性“標(biāo)準(zhǔn)和”滿意度“原則。影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。主要內(nèi)容有：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。決策者選擇的理性是相對(duì)的。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)。決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案。決策的分類（領(lǐng)會(huì)）：依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，按決策的主體可分為個(gè)人決策與集體決策；按決策活動(dòng)所處管理層次可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策;，按決策問題的重要程度可分為程序決策與非程序化決策，按決策問題的可控程度和所面臨的條件可分為確定決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與非確定性決策。⑴戰(zhàn)略決策（識(shí)記）：是對(duì)涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項(xiàng)進(jìn)行的決策活動(dòng)，是對(duì)有關(guān)組織全局性的、長期性的、關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本問題進(jìn)行的決策，具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。⑵戰(zhàn)術(shù)決策（識(shí)記）：是指對(duì)組織的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置以及經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策。⑶業(yè)務(wù)決策（識(shí)記）：是涉及組織中的一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動(dòng)，具有瑣細(xì)性、短期性與日常性的特點(diǎn)。二決策過程（領(lǐng)會(huì)）診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）：決策者必須知道哪里需要行動(dòng)；盡力獲取精確、可依賴的信息。明確目標(biāo)：目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。擬定方案：管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案；從多角度審視問題。篩選方案：確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案，仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。執(zhí)行方案：調(diào)動(dòng)各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。

評(píng)估效果：將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差；決策是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。三決策的影響因素（領(lǐng)會(huì)）環(huán)境因素：⑴環(huán)境的穩(wěn)定性：①環(huán)境比較穩(wěn)定情況下一一決策一般由中層管理者進(jìn)行②環(huán)境劇烈變化情況下一一決策一般由高層管理者進(jìn)行⑵市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：①壟斷程度高——以生產(chǎn)為導(dǎo)向②競爭程度高——以市場(chǎng)為導(dǎo)向⑶買賣雙方在市場(chǎng)的地位：①賣方市場(chǎng)一一以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)②買方市場(chǎng)一一以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)組織自身的因素：⑴組織文化：①保守型與進(jìn)取型組織文化②有無倫理精神⑵組織信息化程度：高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量⑶組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式：應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)如何思考問題、如何選擇行動(dòng)方案等決策問題的性質(zhì)：⑴問題的緊迫性：①時(shí)間敏感型決策②知識(shí)敏感型決策⑵問題的重要性：問題重要性對(duì)決策的影響是多方面的：引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱決策主體的因素：⑴個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型⑵個(gè)人能力：對(duì)問題的認(rèn)識(shí)能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力⑶個(gè)人價(jià)值觀：個(gè)人價(jià)值觀通過影響決策中的價(jià)值成分來影響決策⑷決策群體的關(guān)系融洽程度：①影響較好方案被通過的可能性②影響決策的成本四決策方法（領(lǐng)會(huì)）定性決策方法：⑴集體決策方法：頭腦風(fēng)暴法特點(diǎn)：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。名義小組技術(shù)：選擇一些對(duì)要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。德爾菲技術(shù)：用于聽取專家對(duì)某一問題的意見（2）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法：由波士頓咨詢公司提出，以相對(duì)競爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度，相對(duì)競爭地位體現(xiàn)在市場(chǎng)占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力；務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限。幼童明星1瘦狗相對(duì)競爭地位高業(yè)務(wù)增長低相對(duì)競爭地位高業(yè)務(wù)增長低II幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場(chǎng)占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域UI金牛型：市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時(shí)―?需要較少的資金投資一一產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要高W明星型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高一一不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模政策指導(dǎo)矩陣：是荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立的，從市場(chǎng)前景和相對(duì)競爭能力兩個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。I區(qū)域9：業(yè)務(wù)代表大好的機(jī)會(huì)，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展II區(qū)域7：經(jīng)營單位市場(chǎng)前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對(duì)待III區(qū)域5：經(jīng)營單位市場(chǎng)前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動(dòng)其發(fā)展W區(qū)域3：經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)，但市場(chǎng)前景不容樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競爭能力為其它業(yè)務(wù)提供資金V區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場(chǎng)前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭定量決策方法（應(yīng)用）:⑴確定型決策方法（識(shí)記）：指決策面對(duì)的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃等等。⑵不確定型決策方法（識(shí)記）：如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對(duì)一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道,這類決策問題被稱為不確定型決策。解不確定型決策的方法有①樂觀法：大中取大②悲觀法：小中取大③最小后悔值法：大中取?、秋L(fēng)險(xiǎn)型決策方法（識(shí)記）：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。解風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法有決策樹。計(jì)算機(jī)模擬決策方法：模擬是一種通過產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的實(shí)驗(yàn)來求解隨機(jī)問題的技術(shù)，又稱蒙特卡羅方法。計(jì)算機(jī)模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計(jì)算機(jī)程序或軟件實(shí)現(xiàn)的，Excel里提供的函數(shù)足夠一般模擬之用第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作一計(jì)劃的概念及其性質(zhì)計(jì)劃的概念（識(shí)記）：①名詞意義上：用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件②動(dòng)詞意義上：為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。無論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括“5W1H”：What做什么目標(biāo)與內(nèi)容Why為什么做原因Who誰去做人員Where何地做地點(diǎn)When何時(shí)做時(shí)間How怎樣做方式、手段2?計(jì)劃的性質(zhì)：在本書的結(jié)構(gòu)體系中，計(jì)劃工作具有承上啟下的作用，①計(jì)劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織實(shí)施保證②計(jì)劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動(dòng)的依據(jù)?？梢詮乃姆矫婵疾煊?jì)劃的性質(zhì)（領(lǐng)會(huì)）:⑴計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)⑵是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)⑶計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性⑷計(jì)劃工作要追求效率二計(jì)劃的類型（領(lǐng)會(huì)）1?①長期計(jì)劃（識(shí)記）：描述了組織在較長時(shí)期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。短期計(jì)劃（識(shí)記）：具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的階段應(yīng)該從事何種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求。2?①業(yè)務(wù)計(jì)劃：組織的主要計(jì)劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證3?①戰(zhàn)略性計(jì)劃（識(shí)記）：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃（識(shí)記）：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案4?①具體性計(jì)劃（識(shí)記）：具有明確的目標(biāo)指導(dǎo)性計(jì)劃（識(shí)記）：只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)5?①西蒙把組織活動(dòng)分為2類：一類是例行活動(dòng)，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等（程序性計(jì)劃）；另一類活動(dòng)是非例行活動(dòng)，這些活動(dòng)不重復(fù)出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整等（非程序性計(jì)劃）。②?紐曼之處：常規(guī)計(jì)劃：用來處理常發(fā)性問題的；專用計(jì)劃：處理一次性的而非重復(fù)性的問題。計(jì)劃的層次體系：哈羅德?孔茨和海因?韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系：目的或使命：指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的地位。目標(biāo)：組織的使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃。政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書程序：是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)。方案（或規(guī)劃）：一個(gè)綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等。預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的三計(jì)劃的編制過程（領(lǐng)會(huì)）確定目標(biāo)：是決策工作的主要任務(wù)。目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)清現(xiàn)在：目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。研究過去：不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。方法有：①演繹法：是將某一大前提應(yīng)用于個(gè)別情況，并從中引出結(jié)論。②歸納法：是從個(gè)別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具有普遍意義的大前提。預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件：前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過程中的可能情況。限于那些對(duì)計(jì)劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件，最常見的方法是德爾菲法。擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃：包括①擬定盡可能多的計(jì)劃：主要方式有頭腦風(fēng)暴法，提喻法②評(píng)估計(jì)劃③選定計(jì)劃制定主要計(jì)劃：將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件。制定派生計(jì)劃：基本計(jì)劃需呀派生計(jì)劃的支持，如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化：①為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確②是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制第七章戰(zhàn)略計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施一戰(zhàn)略環(huán)境分析（領(lǐng)會(huì)）戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務(wù)。外部一般環(huán)境：概念：在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均面對(duì)的環(huán)境。內(nèi)容：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。行業(yè)環(huán)境：最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境。美國學(xué)者波特提出了著名的五力模型：⑴現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究⑵入侵者研究⑶替代品生產(chǎn)商研究⑷買方的討價(jià)還價(jià)能力研究⑸供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究競爭對(duì)手：一般來說,競爭對(duì)手可以從以下的群體中辨識(shí)出來：不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方競爭對(duì)手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。企業(yè)自身：根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。顧客目標(biāo)市場(chǎng)：企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：二戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值。波特認(rèn)為“競爭優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供效益時(shí)采取相對(duì)低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。“企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：哈梅爾和普拉哈拉得認(rèn)為，“核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力?！耙豁?xiàng)能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過三項(xiàng)檢驗(yàn)：①用戶價(jià)值②獨(dú)特性③延展性防御性戰(zhàn)略：以退為進(jìn)，以迂取直。4.戰(zhàn)略制定（領(lǐng)會(huì)）波士頓矩陣法：幼童、明星、瘦狗、金牛SWOT分析法：內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部優(yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）外部機(jī)會(huì)（0）S0戰(zhàn)略W0戰(zhàn)略極大一極大極小一極大外部威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略極大一極小極小一極小so戰(zhàn)略表示機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)共存，依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)一一采取增長戰(zhàn)略。W0戰(zhàn)略表示有機(jī)會(huì)但企業(yè)能力不夠，利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)——采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略表示威脅與優(yōu)勢(shì)并存，就要利用內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，回避外部威脅——走多元化戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略表示威脅與劣勢(shì)并存，減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅只好考慮防御戰(zhàn)略。三計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理（識(shí)記）：由美國管理學(xué)家彼得?德魯克1954年提出的，他把泰羅的科學(xué)管理和梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。目標(biāo)管理的基本思想（領(lǐng)會(huì)）：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)②目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則③每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)④管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)目標(biāo)管理的性質(zhì)（領(lǐng)會(huì)）：目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。特征：①層次性②網(wǎng)絡(luò)性③多樣性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑戰(zhàn)性⑦伴隨信息反饋性目標(biāo)管理的過程（領(lǐng)會(huì)）：孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過程：制定目標(biāo)②明確組織的作用③執(zhí)行目標(biāo)④評(píng)價(jià)成果⑤實(shí)行獎(jiǎng)懲⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的特點(diǎn)（領(lǐng)會(huì)）：①目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式②以個(gè)人為導(dǎo)向，重視人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性③促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利的三者統(tǒng)一④注重成果第一滾動(dòng)計(jì)劃法（識(shí)記）：是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。適用于品種比較穩(wěn)定的情況下生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)整。滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想（領(lǐng)會(huì)）：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：是20世紀(jì)50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。它包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理（領(lǐng)會(huì)）：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，以最快的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)圖（識(shí)記）：網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)，任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時(shí)間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖由以下部分構(gòu)成：①“一”，工序②“O”，事項(xiàng)③路線第八章組織設(shè)計(jì)一組織與組織設(shè)計(jì)1?組織：是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。組織設(shè)計(jì)的概念（識(shí)記）：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)涉及兩個(gè)方面的工作內(nèi)容：①橫向的管理部門設(shè)計(jì)②縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的概念（識(shí)記）：指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來描述。組織設(shè)計(jì)的目的（領(lǐng)會(huì)）：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)（領(lǐng)會(huì)）：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)②部門設(shè)計(jì)③層級(jí)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的原則（領(lǐng)會(huì)）：①專業(yè)化分工的原則②統(tǒng)一指揮原則③控制幅度原則④權(quán)責(zé)對(duì)等原則⑤柔性經(jīng)濟(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素（領(lǐng)會(huì)）：⑴環(huán)境的影響：包括一般環(huán)境和特定環(huán)境等，環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。組織設(shè)計(jì)者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性：①對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)③根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性⑤通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性⑵戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段一單一組織結(jié)構(gòu)②地區(qū)開拓階段一建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段一建立職能結(jié)構(gòu)④產(chǎn)品多樣化階段一建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)梅爾斯和斯諾進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型：高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)②探險(xiǎn)者型：柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型：方面需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型：這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力⑶技術(shù)的影響：技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力。根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：①單件小批量生產(chǎn)技術(shù)②大批量生產(chǎn)技術(shù)③流程生產(chǎn)技術(shù)⑷組織規(guī)模與生命周期的影響：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：①規(guī)范化程度②集權(quán)化程度③復(fù)雜化程度④人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)：①創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化②集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征④精細(xì)階段：僵化、衰退二組織的部門化組織部門化：按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)：按照勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，而勞動(dòng)分工又要求組織活動(dòng)保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織部門化的基本原則（領(lǐng)會(huì)）：（①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則組織部門化的基本形式及特征比較（領(lǐng)會(huì)）:職能部門化：概念（識(shí)記）：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點(diǎn)：①能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：①由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長產(chǎn)品或服務(wù)部門化：概念（識(shí)記）：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組。優(yōu)點(diǎn)：①有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭②有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整④為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點(diǎn)：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本地域部門化：概念（識(shí)記）：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：①企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高顧客部門化：概念（識(shí)記）：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：①企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：①可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足流程部門化：概念（識(shí)記）：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：①組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得明顯的集合優(yōu)勢(shì)②也簡化了培訓(xùn)，容易組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)缺點(diǎn)：①部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突②權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才矩陣型結(jié)構(gòu)：概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。優(yōu)點(diǎn)：①由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配通過不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增加職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增加矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情缺點(diǎn)：①項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效地控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：概念：以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來整合各項(xiàng)資源容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并缺點(diǎn)：①可控性太差三組織的層級(jí)化1?組織層級(jí)化的概念：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性：組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。⑴管理幅度（識(shí)記）:（組織幅度）指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。⑵管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系（領(lǐng)會(huì)）：在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級(jí)呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級(jí)也就越少，反之則越多。組織層級(jí)受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與組織幅度成反比。這種反比關(guān)系決定了2種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：①扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)②錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平式組織結(jié)構(gòu)（領(lǐng)會(huì)）:優(yōu)點(diǎn)：①由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于下屬人員的積極性和創(chuàng)造性缺點(diǎn)：①過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)（領(lǐng)會(huì)）：優(yōu)點(diǎn)：①由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制②層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接③為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：①影響信息的傳遞速度，信息失真度比較大②增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（領(lǐng)會(huì)）:⑴工作能力：①主管的能力②下屬的能力⑵工作內(nèi)容和性質(zhì)：①主管所處管理層次②下屬工作的相似性③計(jì)劃的完善程度④非管理事務(wù)多少⑶工作條件：①助手的配備情況②信息手段配備情況③工作地點(diǎn)的相近性⑷工作環(huán)境：①穩(wěn)定的環(huán)境②多變的環(huán)境職權(quán)的定義（識(shí)記）：是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。職權(quán)的形式（領(lǐng)會(huì)）：⑴直線職權(quán)（識(shí)記）：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。⑵參謀職權(quán)（識(shí)記）：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。⑶職能職權(quán)（識(shí)記）：是一種權(quán)益，是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。&組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)（領(lǐng)會(huì)）:⑴集權(quán)（識(shí)記）：是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中。⑵分權(quán)（識(shí)記）：是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。⑶影響組織分權(quán)程度的主要因素：①組織規(guī)模的大?、谡叩慕y(tǒng)一性③員工的數(shù)量和基本素質(zhì)④組織的可控性⑤組織所處的成長階段組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)（領(lǐng)會(huì)）:⑴授權(quán)（識(shí)記）：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。⑵孔茨認(rèn)為，分權(quán)式授權(quán)的一個(gè)基本面。授權(quán)的含義有：①分派任務(wù)②授予權(quán)力或職權(quán)③明確責(zé)任⑶授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：①分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面②授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人⑷有效授權(quán)的要素：①信息共享②提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能③充分放權(quán)④獎(jiǎng)勵(lì)績效⑸授權(quán)的原則：①重要性原則②適度原則③權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則④級(jí)差制授權(quán)原則組織結(jié)構(gòu)的典型形式及其優(yōu)缺點(diǎn)。（領(lǐng)會(huì)）直線制：特點(diǎn)：①一個(gè)下屬只有一個(gè)頂頭上司②所有的管理職能都由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡單②指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。缺點(diǎn)：①要求行政人員通曉各種管理知識(shí)，需要全面的領(lǐng)導(dǎo)者②領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常業(yè)務(wù)，不能有效決策。職能制：特點(diǎn)：①在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門②各職能部門均可以向所有下級(jí)部門發(fā)布命令（在其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），即下級(jí)部門的行政負(fù)責(zé)人既要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要服從上級(jí)各個(gè)職能部門的指揮，每個(gè)職能主管都是下級(jí)行政負(fù)責(zé)人的頂頭上司，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：①提高了專業(yè)化的管理水平②減輕了高層管理者的責(zé)任壓力。缺點(diǎn)：①妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)②部門之間缺乏合作交流，沖突會(huì)增多，管理難度增加不利于劃分職責(zé)職權(quán)④難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。直線一職能制：特點(diǎn)：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能制的多頭管理的缺點(diǎn)，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：①分工細(xì)密，任務(wù)明確，各部門權(quán)責(zé)具有明顯界限②穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。缺點(diǎn)：①缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作最大不易于培養(yǎng)全面型的管理人才③系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，不易迅速適應(yīng)新情況。事業(yè)部制：特點(diǎn)：（1）事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個(gè)要素：①具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位②具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單位③是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營⑵事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化。⑶為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨(dú)立王國，最高管理層需要保持以下三方面的決策權(quán):①事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)②資金分配的決策權(quán)③人事安排權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：①使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合有利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競爭的適應(yīng)性⑤具有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：①機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員多，管理成本高②容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。二維矩陣制：優(yōu)點(diǎn)：①取得專業(yè)化的分工的好處②資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配加強(qiáng)部門之間的配合和信息交流④增強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感。缺點(diǎn)：①