15-1Chapter11OrganizationalCulture15-2Afterstudyingthischapter,youshouldbeableto:Defineorganizationalcultureanddescribeitscommoncharacteristics.Comparethefunctionalanddysfunctionaleffectsoforganizationalcultureonpeopleandtheorganization.Explainthefactorsthatcreateandsustainanorganization’sculture.Showhowcultureistransmittedtoemployees.Demonstratehowapositiveculturecanbecreated.OrganizationalCultureWhatisorganizationalculture?QuestionsforConsideration文化即行為方式Therightwaypeopledothingsaroundhere（Deal&Kennedy,1982）組織文化即“這兒的人做事情的恰當方式”文化即價值觀Acommonsharedvalueheldbytheorganization'smembers;組織文化即組織成員所共享的價值觀（O’Reilly,1983）組織文化產(chǎn)生的歷史背景

20世紀70年代至80年代，美國一些研究者開始把目光轉(zhuǎn)向了東方，轉(zhuǎn)向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究后，美國的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟之所以取得突飛猛進的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點集中在美國企業(yè)管理學界于20世紀80年代出版的四部著作之中，這就是《日本的管理藝術(shù)》、《Z理論》、《公司文化》和《成功之路》，正是這四本著作成了組織文化理論的奠基之作。組織文化產(chǎn)生的歷史背景

《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強烈而又凝聚的文化”；“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅(qū)動力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。--Cultureispower.

組織文化產(chǎn)生的歷史背景

《日本的管理藝術(shù)》（理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯）影響企業(yè)管理成敗的“7S”硬S策略（strategy）結(jié)構(gòu)（structure）制度（system）軟S人員（staff）風格（style）技能（skill）最高目標(superordinategoal)組織文化產(chǎn)生的歷史背景

美國《商業(yè)周刊》在1980年秋的一期報道中最早提出了“公司文化”這個概念。

以威廉·大內(nèi)1981年出版的《Z理論》為標志，揭開了組織文化研究的序幕。組織文化的概念和特征

組織也像人一樣有個性，有自己獨特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當組織形成了某種“個性”以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。

案例：“老鷹文化”根據(jù)動物學家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。organizationalcultureOrganizationalculture

isthebehaviorofhumanswhoarepartofanorganizationandthemeaningsthatthepeopleattachtotheiractions.Cultureincludestheorganizationvalues,visions,norms,workinglanguage,systems,symbols,beliefsandhabits.CultureissharedCulturehelpsmemberssolveproblemsCultureistaughttonewcomersCulturestronglyinfluencesbehavior描述組織文化的基本術(shù)語儀式（為了表明和強化組織最關(guān)鍵的價值觀，最重要的目標和最重要的人而進行的重復性活動）價值觀（價值觀是指主體對自身及外界事物的價值定位）符號（蘊涵特殊意義的詞語、姿勢、圖象或物體，而這種特殊意義只有共有同一文化的人才能理解）英雄（真實的人或想象的人，他們擁有在某種文化中受到高度贊譽的品格，因而成為行為楷模）15-16FiveCharacteristicsofOrganizationalCultureUniquenessStabilityInheritanceintegrationExpansionary15-17Culture’sFiveBasicFunctionsDefinesBoundariesConveysaSenseofIdentityGeneratesCommitmentBeyondOneselfEnhancesSocialStabilitySense-makingandControlMechanism15-18CultureasaLiabilityBarriertoChangeCultureisslowtochange–eveninadynamicenvironmentBarriertoDiversityCultureseekstominimizediversityCanembedprevalentbiasandprejudiceBarriertoAcquisitionsandMergersMostmergersfailduetoculturalincompatibilityLayersofCultureArtifactsofOrganizationalCultureMaterialSymbolsLanguageRitualsStoriesOrganizationalCultureBeliefsValuesAssumptions組織文化（企業(yè)文化）的結(jié)構(gòu)文化象征culturalSymbols共同的行為sharedbehaviors文化價值觀culturalvalues共同的假設sharedassumption資料來源：

Cumming,T.G.,andWorley,C.G.OrganizationDevelopmentand

Change，6thed．Cincinnati：South-Western，

1997．

共同假設（

sharedassumption）

是指組織成員如何感知、思考和感受各種事物。

人與自然的關(guān)系事實、真理的本質(zhì)人的本質(zhì)人類活動的本質(zhì)人際關(guān)系的本質(zhì)文化即基本假設（basicassumptions)埃德加·沙因（Edgar

H.Schein）,美國麻省理工斯隆學院教授，《組織文化和領導》一組共有的基本假設，是組織解決自己的外在適應和內(nèi)部整合問題時學會的，由于運作良好所以將之視為有效的，并在遇到相關(guān)問題時，會將之當成正確的知覺、思考、感覺的方式，教導給新成員。對內(nèi)整合、對外適應的機制沙因組織文化的睡蓮模型（Waterlilymodel）

文化價值觀（culturalvalues）

績效價值觀（performancevalues）：涉及組織對生產(chǎn)率的關(guān)注。人員價值觀（peoplevalues）：涉及組織對員工的關(guān)注。

組織故事（story）通常是一段關(guān)于組織成員在某一特定時間對某一特定環(huán)境或事物的具體反應的敘述15-26人人都必須遵守準則嗎？

大老板平易近人嗎？

小人物能夠升任高官嗎？

員工有可能被開除或解雇嗎？

員工遇到困難時，能夠獲得組織的幫助嗎？

員工犯錯誤時，老板如何處理？

組織如何面對困境與難題？

案例：總裁受批評

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實驗室穿著白大褂做實驗。有位員工來實驗室鎖門，看見了總裁。由于不認識自己的老板，他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？”總裁承認，“噯，我想是我?！眴T工斥責說：“你不知道公司正在實行節(jié)能計劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！”“對不起，我下次一定改正。”總裁回答。兩天后，這位員工碰到總裁。此時，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁極力稱贊這名員工工作認真負責。

共同的行為（sharedbehaviors）

是指規(guī)定什么是合適的行為、什么是不合適的行為的準則，它說明對組織來說哪些是重要的，哪些是禁止做的。

行為規(guī)范的種類

（Kilmann&Saxton）

任務支持規(guī)范（tasksupportnorms）

個人自由規(guī)范（personalfreedomnorms）社會關(guān)系規(guī)范（socialrelationshipnorms）

任務創(chuàng)新規(guī)范（taskinnovationnorms）案例：3M公司的任務創(chuàng)新規(guī)范

3M公司的創(chuàng)新舉世聞名，公司每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠遠超過100項。為支持創(chuàng)新，3M公司規(guī)定了一條戒律：決不能扼殺任何一種有關(guān)新產(chǎn)品的設想。在3M公司，要想把一項開發(fā)新產(chǎn)品的項目停下來，提供解釋的不是提出新設想的人，而是主張下馬的主管。如果有新項目產(chǎn)生，公司立即成立新產(chǎn)品開拓小組。小組具有很高的自主權(quán)，高級主管給開拓小組以堅定的支持。而且，參加新產(chǎn)品開拓的員工的職務與報酬也會隨著產(chǎn)品銷量的提高而自動改變。一旦新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，公司就會熱烈慶賀。

文化象征（culturalSymbols）

指單詞、術(shù)語或俚語、手勢、圖畫或帶有特殊文化意義的物品。

文化象征（culturalSymbols）儀式（rites）

通過儀式（ritesofpassage）

降級儀式（ritesofdegradation）

表彰儀式

（ritesofenhancement）

更新儀式（ritesofrenewal）

沖突減少儀式（ritesofconflictsreduction）

整合儀式（ritesofintegration）

語言。

符號。

案例：McDonald的文化象征

麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進來，并保持環(huán)境整潔。停車場巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象?！懊庀萝嚒贝皯粢馕吨傻玫娇焖俜?。最著名的象征是金色拱形標志，高聳在建筑物上。在內(nèi)部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。內(nèi)部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。

15-34CreatingCultureUltimatesourceofanorganization’scultureisitsfoundersFounderscreatecultureinthreeways:ByhiringandkeepingthosewhothinkandfeelthesamewaytheydoIndoctrinatingandsocializingthoseemployeestotheirwayofthinkingandfeelingActingasarolemodelandencouragingemployeestoidentifywiththem15-35KeepingaCultureAliveSelection–seekoutthosewhofitinTopManagement–establishnormsofbehaviorbytheiractionsSocialization–helpnewemployeesadapttotheexistingculture15-36ASocializationModelPre-arrival–initialknowledgeabouttheorganizationandownuniqueideasEncounter–exposedtotheorganizationMetamorphosis–memberchangedtofitwithintheorganization15-37HowOrganizationCulturesFormSuccessinemployeesocializationdependsonmanagement’sselectionofsocializationmethodandtheclosenessofnewemployees’valuestothoseoftheorganization15-38HowEmployeesLearnCultureCultureistransmittedtoemployeesthrough:Stories–provideexplanationsRituals–reinforcekeyvaluesMaterialSymbols–conveyimportanceLanguage–identifyandsegregatemembers15-39CreatingaPositiveOrganizationalCultureApositivecultureisonethatemphasizesthefollowing:BuildingonEmployeeStrengthsRewardingMoreThanPunishingEmphasizingVitalityandGrowthoftheEmployee15-40ImplicationsforManagersCreatethecultureyouwantwhentheorganizationissmallandnewIfestablishedcultureneedstobechanged,expectittotakeyears15-41KeepinMind…Organizationalcultureisconcernedwithhowemployeesperceivetheculture,notwhetherornottheylikeitEthicalandpositiveorganizationalculturescanbecreated–methodsdifferNationalcultureinfluencesorganizationalculture跨文化研究霍夫斯塔德的跨文化研究克拉克宏的文化架構(gòu)“Z理論”跨文化研究淵源70年代國際經(jīng)濟交流的擴大，跨國公司的增加，以及類似歐共體跨國經(jīng)濟組織的出現(xiàn)；80年美國管理協(xié)會的管理心理學家霍夫斯塔德發(fā)表《動機、領導和組織：美國的理論可以在國外應用嗎？》；90年代全球進入合資經(jīng)營時代，合資企業(yè)既創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡又面臨著管理的困惑。海爾特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）,1965年加入IBM人事部門，1971年進入學術(shù)界。1968年和1972年，在IBM員工中做了兩次研究，調(diào)查了11．6萬名員工。民族文化的分類研究

——霍夫斯塔德的文化維度系統(tǒng)Hofstede’sCulturalDimensions

PowerDistance權(quán)力距離UncertaintyAvoidance不確性規(guī)避Individualism/collectivism個體/集體主義Masculinity/Feminine男性化/女性化社會Long/ShortTerm長期/短期傾向15-46權(quán)力距離指數(shù)——PowerDistanceIndex(PDI)

聚焦于不同國家人與人之間的平等程度。高權(quán)力距離意味著在該社會對于由權(quán)力與財富引起的層級差異有很高的認同度。這些社會一般傾向于遵從層級制度體系，自下而上上的溝通受到嚴格的限制。低權(quán)力距離文化則指此社會不再強調(diào)公民間的由財富或權(quán)力引起的層級差異，而更加強調(diào)人與人之間地位、機會的平等。個人主義/集體主義——Individualism(IDV)

聚焦于社會對于個人成就及人際關(guān)系的認同程度。高個人主義強調(diào)個性及個人權(quán)力在一個社會中是頭等重要的。傾向于建立一種松散的組織關(guān)系架構(gòu)。低個人主義（集體主義）文化指組織更強調(diào)個體之間緊密的聯(lián)系。這些文化強調(diào)家庭式的觀念和情感依賴以及成員對于組織中其他成員的責任感。男/女性氣質(zhì)——Masculinity(MAS)

關(guān)注對于傳統(tǒng)女性的工作角色及男性成功、控制、權(quán)力的社會角色模式的認同程度。高女性氣質(zhì)文化顯示該國家對于性別差異的敏感度很高。在這些國家中，男性占據(jù)了社會及權(quán)力結(jié)構(gòu)的主體地位，而女性則在男性的控制之下。低女性氣質(zhì)文化的社會顯示出這些國家對于性別差異認同度不高，沒有明顯的性別歧視。身處這種文化中的女性常?？梢栽诟鱾€方面享有與男子平等的權(quán)力。不確定性規(guī)避指數(shù)——UncertaintyAvoidanceIndex(UAI)

聚焦于對于不確定性及含糊性的容忍程度。比如：非結(jié)構(gòu)性情況（非常規(guī)形勢）。一個高不確定性規(guī)避的組織通常是規(guī)則導向性的，通過建立一系列法律，規(guī)章，制度，限制來減少不確定因素。一個低不確定性規(guī)避組織則對于不確定情況具有高的容忍度及適應力。這些組織通常更愿意變革，樂于承擔風險。長期取向文化——Long-TermOrientation(LTO)

關(guān)注一個組織是否愿意長期忠誠于傳統(tǒng)的、先前的思想和價值觀。高長期取向國家強調(diào)長期承諾，尊重傳統(tǒng)，認為長期忠誠的風險會帶來豐厚的結(jié)果。然而，這樣的組織往往需要很長時間去組建、發(fā)展，尤其對于外來者。短期取向文化的組織則不強調(diào)長期觀念，同時傳統(tǒng)和承諾不會成為組織絆腳石。Hofstede’sCulturalDimensionsPD權(quán)力距離ID個體主義MA女性社會UA不確定性規(guī)避LT長期傾向USA40L91H62H46L29LGermany35L67H66H65M31MJapan54M45M95H92H80HAfrica77M20L46M54M16LRussia95H50M40L90H10LChina85H20L50M60M118H典型國家和地區(qū)的文化維度得分民族文化的分類研究（2）

克拉克洪的文化維度與自然的關(guān)系（People‘sRelationshiptoEnvironment）時間導向（TimeOrientation）基本的人性觀（NatureofPeopleActivityOrientation）活動取向（Acti