第三章管理與環(huán)境一、環(huán)境對(duì)組織的作用二、環(huán)境對(duì)管理的影響三、組織環(huán)境因素的構(gòu)成四、組織環(huán)境特征分析

10/20/20231一、環(huán)境對(duì)組織的作用

環(huán)境是組織生存與開展的土壤；環(huán)境對(duì)組織的作用具有兩面性；環(huán)境是組織生存與開展的土壤。有利的環(huán)境為組織的生存與開展提供了時(shí)機(jī)和機(jī)遇；不利的環(huán)境給組織帶來了威脅和挑戰(zhàn)。管理者就是要充分利用時(shí)機(jī)，避開和化解威脅，確保組織的生存與開展。10/20/20232

二、環(huán)境對(duì)管理的影響環(huán)境對(duì)管理者具有選擇作用；環(huán)境對(duì)管理職能的發(fā)揮具有重要影響；環(huán)境對(duì)管理活動(dòng)具有反響作用。10/20/20233三、組織環(huán)境因素的構(gòu)成要素外部環(huán)境因素一般環(huán)境具體環(huán)境內(nèi)部環(huán)境因素10/20/20234一般環(huán)境政治和法律環(huán)境(P)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E)社會(huì)文化環(huán)境(S)技術(shù)環(huán)境(T)——PEST分析10/20/20235

具體環(huán)境對(duì)特定行為產(chǎn)業(yè)影響的環(huán)境因素：顧客供給商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代產(chǎn)品生產(chǎn)商政府機(jī)構(gòu)其他利益團(tuán)體10/20/20236內(nèi)部環(huán)境組織的資源(如人、財(cái)、物、信息等)狀況以及管理水平；各方面的協(xié)調(diào)程度等。

10/20/20237組織及其環(huán)境其他利益集團(tuán)供應(yīng)商顧客競(jìng)爭(zhēng)者政府替代品生產(chǎn)者組織經(jīng)濟(jì)的政治的技術(shù)的社會(huì)的10/20/20238四、組織環(huán)境特征分析

1、環(huán)境的不確定性分析兩個(gè)指標(biāo)：

復(fù)雜性——環(huán)境因素的多少

(多—復(fù)雜；少—簡(jiǎn)單)

動(dòng)態(tài)性——影響因素時(shí)間上的變化

(多—?jiǎng)討B(tài)；少—穩(wěn)定)10/20/20239

1、環(huán)境的不確定性分析(續(xù))

(可能在行業(yè)環(huán)境分析中出現(xiàn))復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜動(dòng)態(tài)性穩(wěn)定低不確定性較低不確定性動(dòng)態(tài)較高不確定性高不確定性10/20/202310低不確定性：即簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的環(huán)境。組織環(huán)境中的構(gòu)成要素相對(duì)較少，而且這些要素不發(fā)生變化或僅有緩慢的變化。較低不確定性：即復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境。存在大量的不同質(zhì)要素，但環(huán)境各構(gòu)成要素能根本保持不變或變化緩慢。較高不確定性：即簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境。環(huán)境復(fù)雜性并不高，但環(huán)境中某些要素發(fā)生動(dòng)亂的或難以預(yù)見的變化。高不確定性：即復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境。面臨許多不同質(zhì)的環(huán)境要素，而且經(jīng)常有某些要素發(fā)生重大的變化，且這種變化很難加以預(yù)料。10/20/202311環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者能積極地適應(yīng)環(huán)境，尋求和把握組織生存和開展的時(shí)機(jī)，避開環(huán)境可能造成的威脅；另一方面，組織也不能只是被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，還必須主動(dòng)地選擇環(huán)境，改變甚至創(chuàng)造適合組織開展的新環(huán)境。10/20/2023122、行業(yè)的成長(zhǎng)性分析產(chǎn)品生命周期、企業(yè)生命周期分析。銷售量曲線銷售量或利潤(rùn)時(shí)期投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期利潤(rùn)曲線投入期——產(chǎn)品的試銷階段，高投入、小批量生產(chǎn)。企業(yè)處于虧損與低盈利階段。

相應(yīng)措施：實(shí)施開發(fā)性戰(zhàn)略(突出一個(gè)快字)。

成長(zhǎng)期——產(chǎn)品成批生產(chǎn)、擴(kuò)大銷售階段。經(jīng)營(yíng)開始邁入黃金時(shí)期，利潤(rùn)上升，本錢下降，市場(chǎng)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)。相應(yīng)措施：實(shí)施擴(kuò)張性戰(zhàn)略(突出一個(gè)優(yōu)字)。成熟期——市場(chǎng)飽和階段，市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定。銷售趨緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。相應(yīng)措施：防御性戰(zhàn)略(突出一個(gè)改字)。衰退期——產(chǎn)品更新?lián)Q代階段。市場(chǎng)需求出現(xiàn)萎縮銷售與利率下降，產(chǎn)品即將退出市場(chǎng)。相應(yīng)措施：退縮性戰(zhàn)略(突出一個(gè)轉(zhuǎn)字)。10/20/202313

3、環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析3個(gè)指標(biāo)5種力量。3個(gè)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率(獲利能力)。5種力量：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代生產(chǎn)商、供給商、顧客。10/20/2023143、環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析(續(xù))

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者

現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商顧客潛在競(jìng)爭(zhēng)者

替代品生產(chǎn)者供方討價(jià)還價(jià)的威脅

買方討價(jià)還價(jià)的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅進(jìn)入的威脅邁克波特五競(jìng)爭(zhēng)力模型10/20/202315退出產(chǎn)品生產(chǎn)的難度指現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因素：資產(chǎn)的專用性；退出本錢的上下；心理因素；政府；社會(huì)的限制。10/20/202316進(jìn)入某一產(chǎn)品市場(chǎng)的難度指潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差異化；老廠家的在位優(yōu)勢(shì)；現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反響及還擊措施。10/20/202317前向一體化與后向一體化供給商企業(yè)顧客前向一體化后向一體化前向一體化后向一體化10/20/202318就是企業(yè)通過收購(gòu)或兼并假設(shè)干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢(shì)，把成品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動(dòng)，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價(jià)值。一般是把相關(guān)的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。。這通常是制造商的戰(zhàn)略。10/20/202319前向一體化當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和開展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開始不斷地收購(gòu)國(guó)內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。實(shí)施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營(yíng)〔franchising〕，采用特許經(jīng)營(yíng)的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后效勞，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。10/20/202320后向一體化后向一體化就是企業(yè)通過收購(gòu)或兼并假設(shè)干原材料供給商，擁有和控制其供給系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，把原來屬于外購(gòu)的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動(dòng)。即通過獲得供給商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來求得開展。在供貨本錢太高或供貨方不可靠或不能保證供給時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。

后向一體化，目的是為了保證物資供給來源，以開展自己的產(chǎn)品。采用這種戰(zhàn)略，一般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利開展。

當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨本錢太高或不能滿足企業(yè)需要時(shí)，尤其適合采用后向一體化。10/20/202321

4、環(huán)境的合作性分析企業(yè)與同類產(chǎn)品生產(chǎn)者之間、企業(yè)與資源供給者和產(chǎn)品購(gòu)置者之間，可以是競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)立的，也可以是合作、互惠或雙贏的。組織在識(shí)別和分析競(jìng)爭(zhēng)者的同時(shí)，也要對(duì)同盟者進(jìn)行分析。隨著內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，企業(yè)與同盟者的關(guān)系會(huì)具有可變性和復(fù)雜性。10/20/202322總結(jié)環(huán)境特性分析：?不確定程度?成長(zhǎng)空間?競(jìng)爭(zhēng)性與合作性?可控性與不可控性環(huán)境中存在的時(shí)機(jī)與威脅企業(yè)擁有的實(shí)力及主要的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)環(huán)境的構(gòu)成要素：一般環(huán)境要素：政治法律、社會(huì)文化、外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等具體環(huán)境要素：供給商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府機(jī)構(gòu)、特殊利益團(tuán)體等內(nèi)部環(huán)境：組織文化、資源條件、獨(dú)特能力等

對(duì)待環(huán)境的幾種態(tài)度：封閉系統(tǒng)觀無(wú)視環(huán)境的存在和可能影響開放系統(tǒng)觀對(duì)環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)對(duì)環(huán)境的主動(dòng)管理10/20/202323國(guó)內(nèi)有家橡膠制品廠接洽了一宗外貿(mào)生意——巴基斯坦某廠商想委托加工一種異型輪胎，試制數(shù)量5套，出價(jià)比普通輪胎高一倍，并聲言如果試加工的輪胎合格將大量訂貨。這家企業(yè)算了一筆細(xì)賬：到達(dá)對(duì)方要求，難度很大；技術(shù)上雖不成問題，但需為這5套輪胎特制模具；尤其是在需要追加投資而銷價(jià)僅高一倍的情況下，至少要為這筆生意賠上1萬(wàn)元。所以該廠提出了加價(jià)的要求，但對(duì)方解釋說確實(shí)因?yàn)槭茉蓄A(yù)算所限，難以作出退讓。最后，這筆生意落到了國(guó)內(nèi)另一家橡膠制品企業(yè)，他們不計(jì)本錢，做成了試加工樣品，很快，他們接到了外商首批8000套的訂貨，繼而又追加1萬(wàn)套。對(duì)這兩家橡膠制品企業(yè)在接受試加工樣品訂單方面的做法，如下何種評(píng)論最貼切?10/20/202324A.第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做生意精打細(xì)算，表達(dá)了商家經(jīng)營(yíng)之道。B.第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雖然精打細(xì)算，但市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)。C.第二家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從培植感情的角度來處理生意問題，好心終有好報(bào)。D.生意場(chǎng)上不能以某項(xiàng)業(yè)務(wù)的得失來論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)短，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益提高的情況下，保守一點(diǎn)的決策能使企業(yè)避開風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)久立于不敗之地。B10/20/202325某地的老張辦了家小型軋鋼廠，每天軋制鋼筋10多噸，固定資產(chǎn)約100萬(wàn)元，雇工70多人，迄今已繳納各種稅金超過30余萬(wàn)元。老張并不懂軋鋼知識(shí)，辦廠的啟動(dòng)資金也是靠籌款和以房子作抵押向銀行借來的。他心中只對(duì)辦廠條件做了這樣的估計(jì)：原料，可以用拆船廠拆下來的舊鋼板；技術(shù)人員可以聘請(qǐng)；設(shè)備可以買，也可以自己造，他認(rèn)為只要用一臺(tái)剪板機(jī)把鋼板剪成一條一條的，然后放爐子里加熱，再經(jīng)過軋鋼機(jī)的延壓，出來的就是一條條錚錚發(fā)亮的鋼筋；銷路不會(huì)有問題，因?yàn)閲?guó)家一直沒在當(dāng)?shù)丶班徑貐^(qū)辦鋼鐵廠，眼下家家都在大興土木，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的鋼材價(jià)格是全國(guó)最高的，每噸超過兩千元。事實(shí)是，他的軋鋼廠辦成投產(chǎn)后，鋼材銷路很好，所在地區(qū)的鋼材市場(chǎng)價(jià)格也因此而穩(wěn)定在每噸1500元左右。對(duì)這項(xiàng)決策，以下何種評(píng)述最恰當(dāng)?10/20/202326A.老張是在以賭博方式進(jìn)行這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性決策，僥幸碰對(duì)了時(shí)機(jī)。B.企業(yè)家成功的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)，產(chǎn)生投資的主意，至于他手中掌握多少資源相對(duì)來說是次要的。C.善于進(jìn)行理性分析而不是靠碰運(yùn)氣的企業(yè)家，會(huì)根據(jù)自己掌握的資源決定能夠開發(fā)哪些時(shí)機(jī)，爭(zhēng)取把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。D.A和C都正確。B10/20/202327企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命?答：企業(yè)使命是企業(yè)在與環(huán)境的互動(dòng)過程中確定的。環(huán)境變化，特別是顧客需求的變化要求企業(yè)重新考慮企業(yè)使命問題。

10/20/202328在快速變化的環(huán)境中企業(yè)應(yīng)如何具體地確立自己的使命?

樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念；注重環(huán)境分析；跟蹤環(huán)境變化；科學(xué)的企業(yè)定位；富于創(chuàng)新。

10/20/202329決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的因素是：A.企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等實(shí)力。B.所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和企業(yè)自身的綜合實(shí)力。C.影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的五種關(guān)鍵因素。D.所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)空間。

B10/20/202330某公司領(lǐng)導(dǎo)接待了兩位有合作意向的國(guó)外廠商來訪，希望能夠通過會(huì)談以較優(yōu)惠的條件獲得對(duì)方以生產(chǎn)工藝技術(shù)資料作價(jià)的入股投資。會(huì)談中雙方氣氛融洽，公司著重向?qū)Ψ浇榻B了新產(chǎn)品的開發(fā)過程與所展示樣品的性能情況，新產(chǎn)品的性能給外商留下了深刻印象，但對(duì)進(jìn)一步合作卻不置可否。你認(rèn)為這其中出現(xiàn)了什么問題?

A.公司所開發(fā)的產(chǎn)品技術(shù)含量過低，難以引起外商的合作興趣。B.公司只是介紹了新產(chǎn)品的技術(shù)情況，但缺乏對(duì)市場(chǎng)前景的分析C.外商成心不表態(tài)以增強(qiáng)自身在談判中的力量，獲得更優(yōu)惠的作價(jià)D.外商沒有真正理解該公司的產(chǎn)品方案，所以無(wú)法做出明確的答復(fù)B10/20/202331小王成立了一家專門從事樓房?jī)?nèi)外清潔的“保潔〞公司。經(jīng)營(yíng)這樣一家公司，你認(rèn)為應(yīng)關(guān)注哪些一般環(huán)境因素?答：應(yīng)關(guān)注的一般環(huán)境因素有：技術(shù)因素，如清潔技術(shù)的變化等；經(jīng)濟(jì)因素，這對(duì)清潔業(yè)務(wù)的需求有宏觀上的影響；自然因素，當(dāng)自然環(huán)境污染嚴(yán)重時(shí)會(huì)增加對(duì)清潔業(yè)務(wù)的需求；社會(huì)因素，這可以影響對(duì)清潔業(yè)務(wù)的接受程度和勞動(dòng)