我們的工作方法?績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績效管理方案的設(shè)計初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實施績效管理方案的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績效管理的配套流程和職責(zé)分配我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張?示例我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張?示例我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張?示例我們的工作方法--平衡分?jǐn)?shù)卡?示例在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案?內(nèi)部渠道

數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度

避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高

內(nèi)部報告

從前的研究

內(nèi)部專家

公開渠道研究財務(wù)報告

數(shù)據(jù)服務(wù)公司

出版物

其他

有針對性的調(diào)查

第三方研究

在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案?當(dāng)指標(biāo)的實際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響

應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整

將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設(shè)建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時，績效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效

以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實施到相適宜的程度。?在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案?信息技術(shù)平臺的應(yīng)用績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實施不成功信息技術(shù)自動化在績效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實施的成功機(jī)會績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標(biāo)和評估體系關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程OLAP知識管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)國泰君安績效管理工作安排?平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系?國泰君安營業(yè)部

部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)平衡分?jǐn)?shù)卡的分解?財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度公司營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部呼叫中心財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費用預(yù)算率客戶市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率客戶市場來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當(dāng)場解決的比例財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費用預(yù)算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)示例平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點?平衡分?jǐn)?shù)卡?示例平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)運用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)?邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家單獨地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分單獨地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分計算各指標(biāo)大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)?指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù)?某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類A對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響?案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運營”方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。目錄?績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系績效管理循環(huán)?公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效管理循環(huán)(1) 設(shè)定績效目標(biāo)

設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)?績效管理循環(huán)(2) 確認(rèn)績效障礙 “確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系?績效管理循環(huán)(3)

克服績效障礙

“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度?績效管理循環(huán)(4) 監(jiān)控與評估

“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進(jìn)行評估

?績效管理循環(huán)(5) 獎勵與指導(dǎo)

“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。?目錄?績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系?平衡分?jǐn)?shù)卡的概念2000年度財富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評工具平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)?平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996愿景與戰(zhàn)略平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面的關(guān)系?團(tuán)隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系?財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增加收入企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運流程平衡分?jǐn)?shù)卡－財務(wù)方面?財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)指標(biāo)來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場方面?“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵”RobHerhold，波音公司資深顧問客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營運方面?該大類指標(biāo)（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營運指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營運過程中的采購渠道等為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面?“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標(biāo)（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)在團(tuán)隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系?國泰君安營業(yè)部

部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)平衡分?jǐn)?shù)卡的分解?財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度公司營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部呼叫中心財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費用預(yù)算率客戶市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率客戶市場來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當(dāng)場解決的比例財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費用預(yù)算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)示例平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點?平衡分?jǐn)?shù)卡?示例平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)運用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)?邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家單獨地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分單獨地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分計算各指標(biāo)大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)?指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù)?某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類A對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響?案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運營”方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。目錄?績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系?績效指標(biāo)的制定流程方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI平衡分?jǐn)?shù)卡草擬KPI—績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。?績效評估指標(biāo)流程績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)

用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。

顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。?組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個層面績效評估指標(biāo)群組草擬KPI—績效指標(biāo)體系的確定?產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨到之處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施檢驗KPI—績效指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解 該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實施 可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標(biāo)？可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或 計算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián) 系？?檢驗KPI—績效指標(biāo)的平衡性測試績效指標(biāo)的平衡性測試?績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度檢驗KPI—績效指標(biāo)的關(guān)系測試績效指標(biāo)相互關(guān)系的測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象?指標(biāo)A指標(biāo)B確定目標(biāo)值—目標(biāo)值的定義目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工?方案細(xì)化－部門績效評估的主要流程?組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)總部被評估部門人力資源部公司管理層根據(jù)參考數(shù)據(jù)，制定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值制定下一年度財務(wù)預(yù)算為制定目標(biāo)值提供依據(jù)匯總，提交公司管理層審閱啟動新一年度部門績效管理工作組織進(jìn)行月度、季度等關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算匯總數(shù)據(jù)，并提交部門修改目標(biāo)值的提案審閱部門提出的目標(biāo)值修改方案，并確認(rèn)是否修改匯總、計算、制作平衡分?jǐn)?shù)卡提出調(diào)整目標(biāo)值的申請和證明材料提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報表，配合績效評估工作編制報告并提交總裁辦公會等根據(jù)績效評估結(jié)果分配部門獎金討論上年年末年初年中年底通過不通過示例方案細(xì)化－部門績效考評的職責(zé)分工績效考評涉及的主要部門人力資源部稽核審計部財務(wù)部?本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計部其他部門分工部門組織績效管理KPI分解邏輯圖東芝開利營運管理部

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部營運角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

Ⅰ.財務(wù)1/4原來生活可以更美的成為世界空調(diào)行業(yè)前三強(qiáng)制造費用和預(yù)算差異率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平銷售凈利潤率當(dāng)期銷售收入增加銷售收入增加老產(chǎn)品的銷售收入來自新渠道的銷售收來自原有渠道的銷售收來自直銷客戶的銷售收入來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加新產(chǎn)品的銷售收入來自新渠道的銷售收來自原有渠道的銷售收來自直銷客戶的銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤控制和降低營銷費用控制和降低市場費用控制和降低銷售費用銷售費用率人均銷售費用率市場費用貢獻(xiàn)率控制和降低費用成本控制和降低物流成本控制和降低庫存跌價損失庫存跌價率物流成本率控制與降低管理費用加強(qiáng)預(yù)算管理控制與降低人員成本管理人員成本率預(yù)算制定調(diào)整按時開展和完成率市場費用貢獻(xiàn)率控制與降低制造成本控制與降低人員成本控制與降低生產(chǎn)成本控制與降低采購成本直接人員成本率直接成本和預(yù)算差異率采購計劃成本與實際成本差異率控制與降低研發(fā)成本控制與降低研發(fā)成本新產(chǎn)品研發(fā)費用預(yù)算達(dá)成率提高資產(chǎn)利用率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高投資收益率投資收益率加速運營資本周轉(zhuǎn)率運營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)加速庫存的周轉(zhuǎn)率加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率庫存的周轉(zhuǎn)率加速長期投資周轉(zhuǎn)率長期投資周轉(zhuǎn)率加速固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率流動比率現(xiàn)金利息償還能力控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)2/4Ⅱ.客戶原來生活可以更美的成為世界空調(diào)行業(yè)前三強(qiáng)增加客戶價值和盈利水平提高市場份額市場份額提高客戶滿意度客戶滿意度建立良好的企業(yè)品牌形象提高市場活動有效行市場活動現(xiàn)場效果評估結(jié)果品牌市場價值品牌認(rèn)知度產(chǎn)品認(rèn)知度提高客戶的平均利潤水平提高目標(biāo)細(xì)分市場的市場份額老客戶的銷售額比例新客戶的數(shù)量每個客戶的平均利潤貢獻(xiàn)目標(biāo)細(xì)分市場的市場份額保留老客戶發(fā)展新客戶提高分銷商的滿意度提高直銷客戶滿意度客戶流失率分銷商滿意度提高經(jīng)銷商的拜訪水平及時向分銷商供貨對分銷商反饋的響應(yīng)經(jīng)銷商流失數(shù)量經(jīng)銷商拜訪任務(wù)完成率向分銷商供貨標(biāo)準(zhǔn)時間的達(dá)成率分銷商反饋的響應(yīng)率經(jīng)銷商流失率客戶流失率使用直銷客戶滿意度及時向直銷客戶供貨提供客戶高質(zhì)量的售后服務(wù)提高客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度直接客戶流失數(shù)量向分銷商供貨標(biāo)準(zhǔn)時間的達(dá)成率新產(chǎn)品客戶滿意度直接客戶流失率降低產(chǎn)品投訴次數(shù)產(chǎn)品投訴次數(shù)及時反饋客戶提出的意見對客戶意見在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)的反饋率消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度售后服務(wù)客戶滿意度提高品牌形象廣告與宣傳的質(zhì)量提高品牌在最終用戶前出現(xiàn)的頻率提高公共關(guān)系活動質(zhì)量品牌形象廣告與宣傳的質(zhì)量評定級別廣告投放計劃執(zhí)行率在社區(qū)中的企業(yè)信譽級別公共關(guān)系活動的次數(shù)公共關(guān)系活動的質(zhì)量評定級別提高區(qū)域性市場活動有效性提高行業(yè)市場活動有效性區(qū)域性市場活動目標(biāo)達(dá)成率行業(yè)市場活動目標(biāo)達(dá)成率水平關(guān)鍵成功因素3/4原來生活可以更美的成為世界空調(diào)行業(yè)前三強(qiáng)Ⅲ.內(nèi)部營運提高內(nèi)部營運效率提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高技術(shù)創(chuàng)新性提高技術(shù)開發(fā)效率提高研發(fā)目標(biāo)達(dá)成水平新品開發(fā)上市的數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品開發(fā)各階段按期達(dá)成率研發(fā)目標(biāo)達(dá)成率提高對市場的洞察力以市場引導(dǎo)銷售提高市場調(diào)研和細(xì)分水平市場調(diào)研達(dá)成率市場調(diào)研質(zhì)量提高供應(yīng)鏈水平提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率加強(qiáng)供貨商管理，確保采購任務(wù)的完成采購定單按時完成率采購質(zhì)量檢驗合格率供貨商檔案資料完備率建立完善的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系ISO09000質(zhì)量體系認(rèn)證結(jié)果提高庫存管理水平，減少倉儲損失庫存盤點帳實