前言

彩電銷售旺季即將到來，作為彩電業(yè)市場份額上升速度最快的一個(gè)民營企業(yè)——?jiǎng)?chuàng)維的市場動(dòng)向和政策走向牽動(dòng)著每一位家電行業(yè)人的目光。創(chuàng)維這兩年成長之迅猛、風(fēng)頭之強(qiáng)勁，仿似當(dāng)年的TCL。面對(duì)這樣一個(gè)競爭對(duì)手，每一位TCL人恐怕都不難想象忽視它的后果會(huì)是怎樣！作為目前行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊——TCL對(duì)創(chuàng)維的一舉一動(dòng)都十分關(guān)心，最近，TCL銷售公司企業(yè)管理部對(duì)創(chuàng)維的組織架構(gòu)、渠道模式、財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)、返利、調(diào)價(jià)補(bǔ)差、鋪貨政策以及TCL的對(duì)策等方面做出了一個(gè)初步的研究，并提交了《創(chuàng)維營銷政策研究報(bào)告（第一階段）》，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)決策和網(wǎng)絡(luò)各單位制訂有針對(duì)性的策略起了一定的積極作用，下面就是此報(bào)告的主要內(nèi)容。二、創(chuàng)維概況

創(chuàng)維的全國銷售系統(tǒng)目前約有22家分公司（即銷售片區(qū)）、122個(gè)銷售分公司及辦事處，在72個(gè)大中城市設(shè)置2000多個(gè)商場專柜、500多個(gè)創(chuàng)維專賣店。三、集權(quán)式管理、嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制制度

在陸強(qiáng)華領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)維銷售公司的階段，創(chuàng)維銷售工作采用的是高度集權(quán)管理，銷售總部規(guī)定銷售價(jià)格、返利、促銷及廣告費(fèi)用的使用方式，分部及辦事處不能自主變動(dòng)，凡須變動(dòng)的要向銷售總部申請(qǐng)，獲得批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維之后，創(chuàng)維的銷售工作由楊東文接管。楊東文在對(duì)比分析TCL的分權(quán)管理與創(chuàng)維的集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出了第三營銷模式，第三營銷模式與創(chuàng)維原有模式的主要區(qū)別為：1、各分部及辦事處獨(dú)立核算、費(fèi)用自理。2、各分部及辦事處有權(quán)對(duì)銷售總部制定的價(jià)格在一定范圍內(nèi)調(diào)整而不必申報(bào)；銷售總部規(guī)定返利總比例，各辦事處在總額度內(nèi)可以自主分配。3、大、中型城市市場由創(chuàng)維各辦事處自行運(yùn)做，3、4級(jí)市場由批發(fā)商運(yùn)做?？梢钥吹剑瑒?chuàng)維改為第三方模式后總部權(quán)力有一定程度的下放，但整體控制力仍較強(qiáng)。創(chuàng)維的銷售網(wǎng)絡(luò)從起步時(shí)即實(shí)行收支兩條線制度。創(chuàng)維的銷售分部與辦事處一般不在當(dāng)?shù)毓ど坦芾聿块T注冊(cè)，各辦事處的財(cái)務(wù)部一般有1、2名財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)代收貨款、對(duì)帳、支付費(fèi)用等。創(chuàng)維的集權(quán)式管理和嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制制度有以下特點(diǎn)：1、集權(quán)管理，網(wǎng)絡(luò)終端執(zhí)行力特別是價(jià)格執(zhí)行力強(qiáng)。2、總部規(guī)定一個(gè)總的返利和費(fèi)用額度，下級(jí)機(jī)構(gòu)有一定的政策靈活操作余地。3、總部運(yùn)用價(jià)格、返利、促銷、推廣費(fèi)等相關(guān)資源直接對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行拉攏和支持，比由下屬機(jī)構(gòu)分散利用資源效果更明顯，力度更大。4、總部對(duì)下屬各機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)費(fèi)用控制力度始終保持較高水平，保證了創(chuàng)維在采取多種靈活銷售策略時(shí)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營不出現(xiàn)大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。四、調(diào)價(jià)返利及鋪貨政策

創(chuàng)維目前最吸引的經(jīng)銷商的是它較為靈活的調(diào)價(jià)補(bǔ)差、返利以及鋪貨政策，但細(xì)細(xì)研究，創(chuàng)維的這些政策水分較多，不但沒有給創(chuàng)維增加成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，相反將經(jīng)銷商牢牢地與創(chuàng)維綁在了一起，成為利益共同體。1、達(dá)量返利政策。所謂達(dá)量返利為每月經(jīng)銷商某型號(hào)產(chǎn)品銷量達(dá)到某個(gè)水平后，即可獲得返利，返利點(diǎn)約為1—3%，淡季較高，旺季較低。另外，創(chuàng)維規(guī)定，享受達(dá)量返利政策的產(chǎn)品型號(hào)不享受調(diào)價(jià)補(bǔ)差，從而避免了公司付出過大。除了月返，創(chuàng)維還有年返，返利點(diǎn)為1-2.5%左右。據(jù)了解，創(chuàng)維的返利政策其實(shí)是一種“羊毛出在羊身上”的政策，創(chuàng)維之所以大量給經(jīng)銷商返利，其原因就在于它適當(dāng)調(diào)高了給經(jīng)銷商的供貨價(jià)，因此，從整體上看，創(chuàng)維除了在21寸以下機(jī)型由于產(chǎn)品線豐富具備相對(duì)低價(jià)優(yōu)勢(shì)外，在29寸以上特別是純平機(jī)上價(jià)格高于TCL。2、調(diào)差政策：批發(fā)商按1個(gè)月內(nèi)提貨總量給予補(bǔ)差；零售商按盤庫法。調(diào)價(jià)補(bǔ)差時(shí)限靈活，既有1個(gè)月補(bǔ)差、也有季度補(bǔ)差，對(duì)個(gè)別特價(jià)機(jī)甚至實(shí)行半年補(bǔ)差、對(duì)個(gè)別重點(diǎn)進(jìn)攻區(qū)域還采取永久性補(bǔ)差等辦法拉攏經(jīng)銷商。創(chuàng)維的調(diào)價(jià)補(bǔ)差政策雖然乍看起來很具誘惑力，但仔細(xì)分析，它無非是以最大限度占用經(jīng)銷商資源為最終目的，且隱含的水分很多，例如規(guī)定對(duì)已享受提貨返利的產(chǎn)品不再享受調(diào)價(jià)補(bǔ)差。而如前所述，其所謂的提貨返利只不過是經(jīng)銷商自己賺自己的錢，因此，創(chuàng)維此種調(diào)價(jià)補(bǔ)差政策并沒有給自己帶來太多的風(fēng)險(xiǎn)。3、鋪貨擔(dān)保制。創(chuàng)維的經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金（1—3萬）的基礎(chǔ)上，可以成為會(huì)員經(jīng)銷商。會(huì)員經(jīng)銷商每月可以享受3—10萬元的鋪底。但該鋪底資金每月底必須用現(xiàn)金還清。由于給予經(jīng)銷商的鋪貨資金由辦事處負(fù)責(zé)人和分部負(fù)責(zé)人共同擔(dān)保（就職前以交付3—5萬元抵押金），且有財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有力監(jiān)督，因而到目前為止，并沒有給創(chuàng)維的資產(chǎn)帶來嚴(yán)重?fù)p失。這也是創(chuàng)維為什么大量鋪貨而待壞帳不高的原因之一。綜合上述幾點(diǎn)，可以看出，創(chuàng)維目前的銷售政策可總結(jié)為：低價(jià)策略搶奪市場、貨物鋪底引誘客戶、高額返利套牢客戶、靈活補(bǔ)差穩(wěn)定客戶。比較創(chuàng)維的政策，我們可以發(fā)現(xiàn)，其具備的優(yōu)勢(shì)其實(shí)就是TCL的劣勢(shì)，具體表現(xiàn)為；1、一開始就采取嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制制度，避免了大量呆壞帳的產(chǎn)生，而TCL由于前期的不規(guī)范操作，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)沉淀著大量的不良資產(chǎn)，這成為TCL在銷售政策靈活性的運(yùn)用上放不開手腳的原因。2、返利、調(diào)價(jià)補(bǔ)差和鋪貨政策明顯是針對(duì)TCL，由于創(chuàng)維吸納了大量TCL員工，對(duì)TCL銷售政策的“軟肋”一清二楚，于是通過帶有“欺騙性”的銷售政策拉攏、誘引經(jīng)銷商做創(chuàng)維，蠶食TCL的市場資源。3、比TCL更強(qiáng)調(diào)資金及貨物的周轉(zhuǎn)速度。創(chuàng)維吸收了TCL“以速度沖擊規(guī)模”理論，它的嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，強(qiáng)大的終端執(zhí)行力，以各種欺騙手段占用經(jīng)銷商資源等措施，最終目的其實(shí)就是最大限度地提高資金及貨物的周轉(zhuǎn)速度，以在家電行業(yè)中實(shí)現(xiàn)其“小魚吃大魚、快魚吃慢魚”的策略。針對(duì)創(chuàng)維的營銷政策，我認(rèn)為，TCL的應(yīng)對(duì)策略是：1、加強(qiáng)新品推出的力度和節(jié)奏，確保一線形成有競爭力的產(chǎn)品組合和經(jīng)銷商有利可圖。創(chuàng)維的產(chǎn)品從本質(zhì)上與TCL類似，走的都是品牌機(jī)路線，而不是長虹的“低價(jià)傾銷”策略。2001年，創(chuàng)維之所以強(qiáng)占了大量市場份額，同TCL2001年新品推廣不力，失去大好良機(jī)不無關(guān)系。TCL的HID在產(chǎn)品個(gè)性上的似是而非以及產(chǎn)品定位方面的問題，讓網(wǎng)絡(luò)的客戶和消費(fèi)者都摸不著頭腦。驀然回首，許多經(jīng)營部幾乎整整一年還是靠2000年的“新概念系列”在苦苦支撐。反觀創(chuàng)維，新品推出的節(jié)奏把握的較好，且基本上沿著“100HZ不閃爍、健康環(huán)?！边@條主軸在運(yùn)作，再加上其在銷售政策上的靈活多變，在局部區(qū)域超過TCL就不足為奇了。2002年，TCL網(wǎng)絡(luò)各地缺乏“彈藥”之聲又不絕于耳，加強(qiáng)新品推廣力度和品牌形象建設(shè)，是TCL鞏固領(lǐng)先地位，反擊競爭對(duì)手的當(dāng)務(wù)之急。有了消費(fèi)者中意的新品，讓經(jīng)銷商能實(shí)實(shí)在在掙到錢，創(chuàng)維在銷售政策上耍的一點(diǎn)小花招就不足為懼。2、加強(qiáng)終端銷售力和售點(diǎn)建設(shè)，在賣場阻擊創(chuàng)維的銷售勢(shì)頭。創(chuàng)維的優(yōu)勢(shì)在政策，而TCL的優(yōu)勢(shì)在終端的銷售力。創(chuàng)維的政策拉攏了經(jīng)銷商，增強(qiáng)了其產(chǎn)品銷售的“推力”，則我們必須在爭取產(chǎn)品銷售的另一極——消費(fèi)者上發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。畢竟，TCL的品牌知名度、美譽(yù)度以及忠實(shí)消費(fèi)群體遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于創(chuàng)維，而且是創(chuàng)維在短期內(nèi)無法超越的。前幾年TCL由于結(jié)構(gòu)調(diào)整和KPI考核，控制網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用的急劇膨脹而采取了緊縮政策，在售點(diǎn)建設(shè)和品牌形象推廣方面投入相對(duì)減少，今年在開局良好的情況下，建議總部適當(dāng)增加這方面的投入，同時(shí)相關(guān)售點(diǎn)要配備最好的促銷人員，與創(chuàng)維展開面對(duì)面的競爭。在投入方式上，可改變過去由各經(jīng)營部分散投入的方法，改由TV銷售中心針對(duì)重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)市場集中投入的方法。特別是在對(duì)付創(chuàng)維、海信這些所謂“新生代”家電企業(yè)方面，由于他們不具備在全國市場上與TCL競爭的實(shí)力，在他們相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域給予其迎頭一擊，將使其大傷元?dú)?，而我們憑借整體市場的優(yōu)劣互補(bǔ)，將無大礙。以TCL網(wǎng)絡(luò)多年來積聚的營銷實(shí)力，在銷售終端是不會(huì)輸給任何競爭對(duì)手的。只要我們?cè)阡N售上壓制住創(chuàng)維，讓經(jīng)銷商賺到錢，以利益為驅(qū)動(dòng)的經(jīng)銷商最終會(huì)倒向我們一邊。3、TCL可參考創(chuàng)維的做法，在控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，提高銷售政策運(yùn)用的靈活性。例如在新品如HID系列等高檔機(jī)的補(bǔ)差方面，提供3個(gè)月以上的補(bǔ)差保證，這樣就能夠確保經(jīng)銷商上樣機(jī)，從而保證一線售點(diǎn)的鋪貨率。另外，在補(bǔ)差和返利方面，將考慮避免現(xiàn)有的“一刀切”的政策，對(duì)確實(shí)需要以補(bǔ)差和返利吸引經(jīng)銷商、促進(jìn)銷售的經(jīng)營部，總部可不規(guī)定具體操作方法，而僅規(guī)定一個(gè)補(bǔ)差和返利的額度，如不能超過回款額的百分之幾等等，其他由經(jīng)營部自主操作。在鋪貨方面，對(duì)確實(shí)存在需要的經(jīng)營部，可參考創(chuàng)維做法，要求分公司總經(jīng)理及經(jīng)營部經(jīng)理交納一定數(shù)量的保證金，而后適當(dāng)放寬鋪貨限制。4、TCL有“軟肋”，創(chuàng)維同樣有。創(chuàng)維的“軟肋”就在于他的人才。作為一個(gè)私營企業(yè)，為了克服某些方面的不利影響，創(chuàng)維不得不以高于同業(yè)水平的薪酬留住其賴以生存的人才。而一旦其高層人員出現(xiàn)變動(dòng)，將對(duì)其造成致命的影響。2000年陸強(qiáng)華攜幾百名高管的出走曾經(jīng)給創(chuàng)維帶來了不小的沖擊，要不是楊東文臨危受命，并作出重大調(diào)整，創(chuàng)維也不可能成為今天的模樣?，F(xiàn)代企業(yè)間的競爭很大程度上是人才的競爭，TCL經(jīng)過兩年多的調(diào)整，已重新走上了穩(wěn)健發(fā)展的道路，新的考核機(jī)制和利潤分配方案的實(shí)施在很