財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值：

營銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理營銷財(cái)務(wù)管理營銷環(huán)節(jié)的預(yù)算管理1營銷財(cái)務(wù)分析與報(bào)告2信用與應(yīng)收賬款管理3工程式銷售的財(cái)務(wù)管理4一、營銷預(yù)算與考核營銷預(yù)算的思路、框架與預(yù)算分解營銷預(yù)算程序和要點(diǎn)銷售預(yù)算的難點(diǎn)問題剖析營銷費(fèi)用預(yù)算與控制銷售預(yù)算制定的程序市場預(yù)測與分析預(yù)測銷售數(shù)量預(yù)測銷售價(jià)格制定銷售收入預(yù)算銷售本錢預(yù)測營銷費(fèi)用預(yù)測制定銷售預(yù)算損益表制定營銷行動(dòng)方案銷售預(yù)算質(zhì)詢銷售預(yù)測反響系統(tǒng)建立滾動(dòng)銷售預(yù)算責(zé)任中心設(shè)置-CG005 市場部

||||-CC050市場管理部

||-CC051廣告宣傳部

||-CC052零售終端部

||-CC053市場培訓(xùn)部

||-CC054市場情報(bào)部

||-CC090促銷員外包常見的責(zé)任中心利潤中心事業(yè)部產(chǎn)品線區(qū)域分公司客戶本錢中心組織架構(gòu)分公司市場預(yù)測與分析市場預(yù)測的目的確定市場增長率確定主要產(chǎn)品策略及銷售目標(biāo)確定市場銷售分布確定客戶與產(chǎn)品的對(duì)應(yīng)關(guān)系市場假設(shè)的建立過程與邏輯公司戰(zhàn)略回憶確定：市場占有率、目標(biāo)客戶、產(chǎn)品開發(fā)方向、重點(diǎn)銷售產(chǎn)品、銷售增長方式產(chǎn)品銷售規(guī)模和毛利預(yù)測市場產(chǎn)品戰(zhàn)略聚焦%企業(yè)開展投入戰(zhàn)略聚焦%戰(zhàn)略投資的預(yù)測如何預(yù)測銷售數(shù)量？銷售數(shù)量預(yù)測方法：銷售團(tuán)隊(duì)預(yù)測經(jīng)驗(yàn)+專家估計(jì)戰(zhàn)略增長目標(biāo)〔市場份額與銷售收入〕損益+投入產(chǎn)出+保本點(diǎn)行業(yè)增長率遵循銷售數(shù)量的增長陷阱銷售數(shù)量的彈性空間產(chǎn)品主導(dǎo)型公司如何預(yù)測銷售數(shù)量？產(chǎn)品主導(dǎo)型通信公司—銷售數(shù)量如何預(yù)測銷售價(jià)格？毛利與本錢假設(shè)市場毛利水平行業(yè)開展周期營銷策略預(yù)決策產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品定價(jià)策略銷售擴(kuò)張策略如何預(yù)測銷售價(jià)格？產(chǎn)品主導(dǎo)型通信公司—銷售價(jià)格〔不含VAT〕銷售收入的預(yù)算制定信用與應(yīng)收賬款信用額度賬期月度銷售收入分解利潤中心報(bào)表業(yè)務(wù)單元部門產(chǎn)品線會(huì)計(jì)要素：收入、稅金、本錢、費(fèi)用、應(yīng)收賬款銷售收入的預(yù)算制定產(chǎn)品主導(dǎo)型通信公司—銷售收入〔K，不含稅〕營銷費(fèi)用預(yù)測強(qiáng)制預(yù)算與彈性預(yù)算的應(yīng)用技巧酌量費(fèi)用方法的使用.預(yù)算損益表的制作流程和內(nèi)容產(chǎn)品銷售本錢預(yù)算損益表的制作流程和內(nèi)容銷售價(jià)格、數(shù)量與稅金本錢、費(fèi)用數(shù)學(xué)模型的建立合理性分析與檢驗(yàn)營銷行動(dòng)方案的制定不能用數(shù)字表述的重要活動(dòng)行動(dòng)方案渠道建設(shè)分公司擴(kuò)張重要指標(biāo)KPI重要的時(shí)間里程碑新產(chǎn)品上市改革的行動(dòng)員工滿意度關(guān)于目標(biāo)的準(zhǔn)確性的理解由于企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境的復(fù)雜性，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，要在事前精確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，做到百分之百的公平合理是不現(xiàn)實(shí)的。一是追求預(yù)算目標(biāo)百分之百的準(zhǔn)確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是：預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合公司的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算目標(biāo)就具體企業(yè)而言不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學(xué)、合理和不斷貼近實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。二是管理和控制本身是一種藝術(shù)，預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上〔收入、利潤〕，而是把企業(yè)的運(yùn)營和開展控制在一個(gè)區(qū)間或是一種趨勢之中。深入理解預(yù)算方案本身什么都不是，而編制方案的過程就是一切。——艾森豪威爾營銷費(fèi)用怎么管？先了解營銷費(fèi)用包括什么營銷管理相關(guān)費(fèi)用行銷簽單相關(guān)費(fèi)用市場推廣相關(guān)費(fèi)用策略制定相關(guān)費(fèi)用對(duì)這些費(fèi)用可以按照費(fèi)用屬性匹配固定本錢〔半變動(dòng)〕變動(dòng)根底投資-戰(zhàn)略決定性本錢針對(duì)這些不同的費(fèi)用，本錢管理方法怎么選擇？無論那種方法，細(xì)分是了解情況、管理本錢的必不可少的工具。營銷費(fèi)用分類舉例營銷費(fèi)用管控方法管控方式預(yù)算SOP，規(guī)矩的建立，包括授權(quán)職業(yè)操守和企業(yè)文化，直接的業(yè)務(wù)判斷和管控，職業(yè)的壓力責(zé)任中心與考核現(xiàn)場管理高頻率報(bào)告事件緊盯決策支持中的營銷假定管理財(cái)務(wù)的作用分析預(yù)警比較績效與費(fèi)用比照營銷費(fèi)用管理系統(tǒng)營銷費(fèi)用管理系統(tǒng)流程設(shè)立責(zé)任考核中心和籌劃營銷費(fèi)用管理工程營銷費(fèi)用預(yù)算授權(quán)和審批管理借款和報(bào)帳流程個(gè)性化營銷費(fèi)用報(bào)告營銷費(fèi)用控制職責(zé)分工營銷費(fèi)用操作系統(tǒng)流程市場投入決策：波士頓模型原理明星類問題類現(xiàn)金牛類瘦狗類1235467810X4X2X1X0.5X0.1X05%10%22%相對(duì)市場份額市場增長率市場投入決策：波士頓模型對(duì)投資的決策固定促銷費(fèi)用變動(dòng)促銷費(fèi)用促銷費(fèi)用投資大小費(fèi)用投資力度問題小孩明星現(xiàn)金牛瘦狗決策支持：增量銷售與增量費(fèi)用項(xiàng)目2001年實(shí)際2002年增長2002年預(yù)算金額結(jié)構(gòu)%金額結(jié)構(gòu)%增長率%金額結(jié)構(gòu)%銷售額8,000,000100%2,000,000100%25%10,000,000100%銷售成本5,500,00069%1,375,00069%25%6,875,00069%毛利2,500,00031%625,00031%25%3,125,00031%銷售費(fèi)用700,0009%100,0005%14%800,0008%管理費(fèi)用490,0006%0%0%490,0005%財(cái)務(wù)費(fèi)用200,0003%0%0%200,0002%營業(yè)利潤1,110,00014%525,00026%47%1,635,00016%決策支持：某企業(yè)營銷費(fèi)用占銷售額比例銷售額100％營銷費(fèi)用占銷售額比例銷售人工成本（含獎(jiǎng)金）9％銷售營運(yùn)成本3％銷售推廣成本10％市場費(fèi)用3％總營銷費(fèi)用25％決策支持：某企業(yè)營銷費(fèi)用占銷售額比例銷售額100％細(xì)分銷售推廣成本占銷售額百分比銷售總部市場費(fèi)2％辦事處市場費(fèi)5％零售促銷費(fèi)2％合作基金1％合計(jì)10％二、營銷的財(cái)務(wù)報(bào)告與分析深入理解營銷財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析的根底工作及準(zhǔn)備營銷中常用的財(cái)務(wù)分析方法應(yīng)用舉例營銷財(cái)務(wù)分析的重點(diǎn)及技巧財(cái)務(wù)輔助決策分析財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管控的關(guān)系對(duì)財(cái)務(wù)分析方法和作用的再認(rèn)識(shí)營銷財(cái)務(wù)報(bào)告體系營銷財(cái)務(wù)預(yù)警什么是財(cái)務(wù)分析？以下哪些算是財(cái)務(wù)分析？流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=？收入-本錢-費(fèi)用=利潤；總資產(chǎn)=總負(fù)債+所有者權(quán)益其他應(yīng)收款是由什么樣的明細(xì)組成的？其他應(yīng)收款的賬期分布？平均賬期？其他應(yīng)收款明細(xì)的結(jié)構(gòu)？平均欠款金額或者前10名？協(xié)助分公司進(jìn)行報(bào)價(jià)，看看總價(jià)能打多少折？計(jì)算每個(gè)月的庫存趨勢損益表的實(shí)際數(shù)據(jù)與方案數(shù)據(jù)比照，與去年數(shù)據(jù)比照費(fèi)用明細(xì)科目列表建立本量利分析模型財(cái)務(wù)分析的根底工作比較數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備企業(yè)內(nèi)部歷年的信息？關(guān)聯(lián)公司信息？企業(yè)的產(chǎn)品和行業(yè)信息？競爭對(duì)手信息？市場信息？財(cái)務(wù)標(biāo)桿？責(zé)任中心的配置利潤中心本錢中心工程中心本錢中心設(shè)置-CG005 產(chǎn)品規(guī)劃部

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||-CC051產(chǎn)品設(shè)計(jì)

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||-CC054綜合管理部

||-CC090OEM產(chǎn)品常用分析方法差異分析帳戶分析/余額調(diào)節(jié)表/變化過程表明細(xì)分析過程分析數(shù)據(jù)庫方法比例分析比率分析結(jié)構(gòu)分析趨勢分析財(cái)務(wù)的評(píng)論或行動(dòng)方案如何分析銷售費(fèi)用？分析的起點(diǎn)是比較，你先把銷售費(fèi)用的數(shù)據(jù)搜集一下，比方今年的，去年的，預(yù)算的，然后用今年的比照去年的來看增長，比照預(yù)算的看節(jié)約不是超支。再看銷售費(fèi)用占收入的比重，今年的，去年的，預(yù)算的，比重上升或下降是什么原因〔因?yàn)殇N售費(fèi)用應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的〕。最后看一下銷售費(fèi)用的明細(xì)，你可將其按性質(zhì)分為人員/差旅/辦公/房租水電/折舊等，然后按細(xì)項(xiàng)看哪項(xiàng)是比重最大，與去年同期比方何，是否有節(jié)省空間。對(duì)于業(yè)務(wù)招待費(fèi)的分析，可以從哪些角度呢？我認(rèn)為應(yīng)該考慮這些：招待費(fèi)開支的范圍是否符合公司規(guī)定招待費(fèi)開支的標(biāo)準(zhǔn)是否符合公司規(guī)定招待費(fèi)的總額是否超標(biāo)？原因？招待費(fèi)的使用后的效果？與預(yù)算比照；與上年比照：招待費(fèi)占收入比；招待費(fèi)增長率與收入增長率比照對(duì)于業(yè)務(wù)招待費(fèi)的分析，可以從哪些角度呢？常見的管控方法有哪些？預(yù)算承包制度規(guī)定〔政策與流程〕授權(quán)分析方法：是否滿足預(yù)算、制度要求，通過比照趨勢是否向好還是向壞，要提前預(yù)警結(jié)構(gòu)是否合理，誰花的多誰花的少相關(guān)性是否合理，比方：與收入增長、利潤增長確實(shí)是否一致比較損益表決策支持：反映價(jià)值鏈的損益表項(xiàng)目零售渠道合計(jì)金額%銷售金額%銷售金額%銷售人數(shù)105127232含稅銷售9,726117.0%8,285117.0%18,011117.0%增值稅1,41317.0%1,20417.0%2,61717.0%無稅銷售8,313100.0%7,081100.0%15,394100.0%人工成本84510.2%72010.2%1,56610.2%營運(yùn)成本3013.6%2573.6%5583.6%廣告成本1,07913.0%1201.7%1,1997.8%市場推廣2553.1%1932.7%4482.9%零售促銷3734.5%-0.0%3732.4%合作基金-0.0%79511.2%7955.2%返點(diǎn)提成1021.2%871.2%1901.2%地區(qū)合計(jì)2,95635.6%2,17230.7%5,12833.3%人均銷量795666決策支持：不同渠道模式的效益比較項(xiàng)目渠道買斷式傳統(tǒng)渠道式渠道+零售制金額%金額%金額%銷售收入26,000100.00%26,000100.00%26,000100.00%毛利17,80068.46%17,80068.46%17,80068.46%營銷成本買斷利潤空間10,40040.00%渠道利潤空間5,46021.00%銷售人員工資1,4005.38%1,3615.24%銷售人員獎(jiǎng)金1,0203.92%辦事處成本1,8507.12%2,0407.85%市場推廣費(fèi)用1,6006.15%1,6106.19%返點(diǎn)提成費(fèi)3001.15%合作基金2,5229.70%零售促銷1,3335.13%合計(jì)營銷成本10,40040.00%10,31039.65%10,18739.18%營銷利潤7,40028.46%7,49028.81%7,61329.28%產(chǎn)品生命周期管理可行性分析市場先導(dǎo)，立項(xiàng)依據(jù)為市場與技術(shù)的結(jié)合；銷售預(yù)測及本量力分析；投入產(chǎn)出分析及彈性分析產(chǎn)品奉獻(xiàn)分析—產(chǎn)品工程預(yù)計(jì)與總結(jié)產(chǎn)品：甲產(chǎn)品 1997實(shí)際(上市第一年)1998預(yù)計(jì)1999預(yù)計(jì)金額%金額%金額%凈銷售1,0001002,2001003,000100銷售成本40040.085839.01,14038.0銷售毛利60060.01,34261.01,86062.0直接銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用20020.039618.036012.0市場調(diào)研505.0502.3200.7廣告707.01004.5501.7促銷60060.070031.830010.0合計(jì)直接銷售費(fèi)用92092.01,24656.673024.3產(chǎn)品貢獻(xiàn)(320)(32.0)964.41,13037.7投資回收期 (10%) 2.75年凈現(xiàn)值(10%) 701決策支持分析：價(jià)格A企業(yè)：變動(dòng)本錢500，固定費(fèi)用300B企業(yè)：變動(dòng)本錢800，固定本錢50銷售價(jià)格為900元？銷售價(jià)格為700元？價(jià)風(fēng)格整決策降價(jià)將獲得多少數(shù)量的變化？一定幅度的降價(jià)將導(dǎo)致多少數(shù)量的提升來彌補(bǔ)？降價(jià)幅度需要銷售數(shù)量的增長變動(dòng)前的毛利價(jià)風(fēng)格整決策提價(jià)將獲得多少數(shù)量的變化？一定幅度的提價(jià)可以緩解多少數(shù)量的壓力？提價(jià)幅度可以接受的銷售數(shù)量降低變動(dòng)前的毛利營銷財(cái)務(wù)報(bào)告體系類別損益表類資產(chǎn)負(fù)債表類現(xiàn)金流量表類報(bào)表1．銷售2．區(qū)域損益表3．產(chǎn)品損益表4.可用費(fèi)用資源1．應(yīng)收帳款帳齡分析2．超90天欠款3．超180天欠款4．DSO5．個(gè)人欠款帳齡分析6．成品庫存1．回款業(yè)績預(yù)警與調(diào)整預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線營銷財(cái)務(wù)預(yù)警：設(shè)立預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)預(yù)警項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)可能的標(biāo)準(zhǔn)銷售達(dá)成率，產(chǎn)品比重總達(dá)成率〉80%，甲產(chǎn)品比重〉60%營銷費(fèi)用實(shí)際與預(yù)算比較，或占銷售額的比例費(fèi)用占銷售額的比例〈35%應(yīng)收帳款帳欠款期限，欠款金額欠款期限〈90天，欠款額〈信用限額個(gè)人欠款欠款期限，欠款金額欠款期限〈60天，擁有借款次〈3次成品庫存庫存量與銷量的比，近效期庫存庫存成品〈2個(gè)月，效期〉12個(gè)月回款占銷售額的比例當(dāng)月回款〉銷售額的98%財(cái)務(wù)分析與管理：二八法那么應(yīng)用分總、銷售經(jīng)理銷售業(yè)績排名表商業(yè)發(fā)貨、回款排名表前20%代理〔零售店〕銷售排名表前20%產(chǎn)品銷量排名表財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管控的關(guān)系財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如何才能可控？需要有人去控制落實(shí)到人對(duì)財(cái)務(wù)分析與報(bào)告的再認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)分析不是數(shù)學(xué)分析財(cái)務(wù)報(bào)告不是文章辦公室財(cái)務(wù)分析與報(bào)告三、應(yīng)收賬款與信用管理建立信用管理體系信用政策的核心信用政策的主要內(nèi)容分析客戶信用狀況信用額度與賬期確實(shí)定應(yīng)收賬款管理應(yīng)收賬款分析大額應(yīng)收賬款回收技巧應(yīng)收賬款管理的責(zé)任想方法讓用戶付錢信用管理體系建立信用政策的核心運(yùn)用信用工具的收益和需要付出的本錢信用管理帶來的收益信用管理帶來的本錢權(quán)衡信用管理體系建立信用政策的主要內(nèi)容目標(biāo)考核工程授信標(biāo)準(zhǔn)授信期限賒銷合同條款的要求對(duì)擔(dān)保的要求收賬政策信用管理體系建立分析客戶信用狀況信用額度與賬期確實(shí)定與監(jiān)管–結(jié)合信用評(píng)估報(bào)告信用額度比照其他供給商從低額度開始期間信用總額財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)分析〔信用額度可以定期調(diào)整〕信用管理體系建立賬期行業(yè)情況與DPO比較企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間企業(yè)的資金情況和融資能力企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈條上的話語權(quán)特別時(shí)期-危機(jī)時(shí)期個(gè)別客戶和個(gè)別情況資信調(diào)查與分析的發(fā)起時(shí)機(jī)大額應(yīng)收賬款的回收案例1：現(xiàn)場解決案例2：貼身緊盯案例3：人海戰(zhàn)術(shù)案例4：不厭其煩應(yīng)收賬款管理技巧應(yīng)收賬款的管理流程對(duì)單筆業(yè)務(wù)，--程序上應(yīng)通過銷售通用格式合同，和訂單及訂單注釋來減少由于合同要件的模糊，帶來應(yīng)收賬款難以確定，或變更。--通過銷售的業(yè)務(wù)手段，采用換貨，補(bǔ)貨，折價(jià)等方式處理次要爭議。多筆，在持續(xù)的根底上，應(yīng)收賬款的管理必須采用的方式--信用管理--簡化常規(guī)業(yè)務(wù)〔如上〕--專業(yè)效勞商 --定期對(duì)賬常用監(jiān)測指標(biāo)賬齡DSO–平均賬期壞賬比率銷售額與實(shí)際收款額的比例應(yīng)收賬款管理技巧應(yīng)收賬款分析明細(xì)列表分析賬齡，通過與銷售人員一起了解逾期原因，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。分析不同地區(qū)，業(yè)務(wù)部門，個(gè)人的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，逾期，壞賬等情況。分析不同類型客戶的周轉(zhuǎn)期，逾期，壞賬情況。同公開的行業(yè)信息比照。應(yīng)收賬款余額超過信用額度的分析回款考核財(cái)務(wù)經(jīng)理與營銷總監(jiān)的責(zé)任獎(jiǎng)金池與回款比例發(fā)放案例1：逾期調(diào)離專項(xiàng)措施案例2：連坐機(jī)制案例3：收付實(shí)現(xiàn)制應(yīng)收賬款管理的責(zé)任銷售人員是應(yīng)收賬款的第一責(zé)任人貨款催收客戶真實(shí)信息的收集和反響客戶品質(zhì)的判斷和反響市場情況/行業(yè)情況的預(yù)測和反響客戶風(fēng)險(xiǎn)信息的反響〔比方客戶采購人員離職，管理團(tuán)隊(duì)變更，其他重要變更〕及時(shí)解決影響應(yīng)收款確認(rèn)的各種事項(xiàng)財(cái)務(wù)部/信用管理部是第二責(zé)任人賬務(wù)與對(duì)賬分析與風(fēng)險(xiǎn)提示保護(hù)性手段的發(fā)起定期拜訪出現(xiàn)超期AR的客戶拜訪與協(xié)商聯(lián)系和推動(dòng)催收程序應(yīng)收賬款管理技巧—想方法讓客戶付錢確保合約提供了及時(shí)付款的有效鼓勵(lì)條款。如果在最后付款期前仍然未付款，可以重新談判并考慮允許顧客分期付款。進(jìn)一步，明確告知對(duì)方，下一步將采取法律行動(dòng)。請律師處理將所有的收款活動(dòng)都寫成書面文件并保存好先前所有的合約憑證以備訴訟之用。如果債務(wù)不大，不值得法律訴訟，可以將壞賬交由債務(wù)清收機(jī)構(gòu)處理。比較一下本錢等…應(yīng)收賬款管理技巧—想方法讓客戶付錢銷售人員催款和洽談–客戶經(jīng)理的催款和洽談—高級(jí)銷售人員的催款和洽談財(cái)務(wù)人員/信用人員的催款和洽談，律師的催款函…實(shí)地收賬是否繼續(xù)發(fā)貨是否向客戶的上級(jí)公司反響是否向客戶的兄弟公司發(fā)貨對(duì)于欠款客戶的新訂單的處理，是否修訂信用政策財(cái)務(wù)定期直接核對(duì)/函證的必要性應(yīng)收賬款的特殊問題處理人員變更導(dǎo)致的“歷史問題〞對(duì)賬不清導(dǎo)致的問題“懸掛〞收入增長的助推器“雙刃劍〞效應(yīng)應(yīng)收賬款之危險(xiǎn)地帶—資金斷流應(yīng)收賬款之“蟻穴〞—信號(hào)衰減效應(yīng)應(yīng)收賬款政策的變革之痛營銷人員的收款技巧訓(xùn)練〔職業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)〕應(yīng)收賬款管理之精細(xì)化路線應(yīng)收賬款的實(shí)質(zhì)與形成機(jī)制〔1〕報(bào)價(jià)〔2〕合同管理〔3〕訂單處理〔4〕發(fā)票開具涉及的問題：因何產(chǎn)生債權(quán)金額〔涉及正確的貨物，價(jià)款，正確的品質(zhì)，正確的數(shù)量，正確的交期，正確的方式(標(biāo)識(shí)，包裝，證書)…〕合法性履行期限履行地點(diǎn)履行方式款項(xiàng)結(jié)算定金，違約金附加費(fèi)用等等四、工程式銷售的財(cái)務(wù)管理工程式銷售特點(diǎn)售前與投標(biāo)交付與過程管理工程風(fēng)險(xiǎn)控制工程銷售合同的審核工程成功的定義：什么叫做工程失敗按預(yù)算按時(shí)高品質(zhì)工程成功的新公式：什么叫做工程失敗與工程的所有利益相關(guān)者共同設(shè)定對(duì)工程的本錢-進(jìn)度-質(zhì)量均衡的期望在整個(gè)工程過程中都對(duì)期望進(jìn)行管理。如果均衡發(fā)生了變化，一定要確保所有的利益相關(guān)者都知道并接受新的均衡情況在預(yù)算內(nèi)按時(shí)、按質(zhì)交付工程成果++反之，沒有滿足工程干系人的需求就什么叫做工程失敗成本進(jìn)度質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需求項(xiàng)目需要的得到的諸如：虧本不能按時(shí)驗(yàn)收不能按時(shí)回款工程成功的關(guān)鍵行為一個(gè)端到端的全流程工程，按時(shí)間段可分為三個(gè)階段：投標(biāo)前階段、投標(biāo)階段、工程執(zhí)行階段。工程是一個(gè)系統(tǒng)工程，三個(gè)階段缺一不可。投標(biāo)階段工程執(zhí)行標(biāo)前階段全流程的工程管理工程銷售指導(dǎo)戰(zhàn)略分包認(rèn)證策略分包商和供給商資源的認(rèn)證預(yù)算模型的制定和單價(jià)詢價(jià)工程成功關(guān)鍵行為1：標(biāo)前投標(biāo)階段工程執(zhí)行標(biāo)前階段工程成功的關(guān)鍵行為成立一個(gè)功能健全的工程投標(biāo)組工程產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計(jì)制定工程總體解決方案和投標(biāo)策略分包商的談判與選擇標(biāo)書設(shè)計(jì)和制作正確本錢測算、風(fēng)險(xiǎn)分析為投標(biāo)制勝奠定堅(jiān)實(shí)根底工程成功關(guān)鍵行為2：投標(biāo)投標(biāo)階段工程執(zhí)行標(biāo)前階段工程成功的關(guān)鍵行為工程成功關(guān)鍵行為3：執(zhí)行投標(biāo)階段工程執(zhí)行標(biāo)前階段成立資源恰當(dāng)、適用的工程實(shí)施工程組產(chǎn)品規(guī)劃、實(shí)施考察、工程詳細(xì)設(shè)計(jì)工程實(shí)施本錢、進(jìn)度、質(zhì)量、變更、風(fēng)險(xiǎn)等全方位管理把驗(yàn)收的工作分散到工程進(jìn)展中做，及時(shí)初驗(yàn)及終驗(yàn)工程成功的關(guān)鍵行