行業(yè)先鋒企業(yè)成長的得分模型

1從“企業(yè)變革”的角度談中國企業(yè)的行業(yè)先鋒回顧過去20世紀20年代中國的主要運營方式，中國的企業(yè)在更廣泛的意義上仍然遵循工業(yè)時代的理念。然而，在過去的20年里，中國看到了不同的外部世界，強大的力量正在增強，這將成為決定我們未來的重要因素之一。然而,這短短20多年,對于一個企業(yè)的發(fā)展和成長來說實在是太有限了。管理大師德魯克說,企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造客戶,而企業(yè)的職能則是營銷和創(chuàng)新;無論是從營銷還是從創(chuàng)新的涵義來說,許多中國企業(yè)至今仍不是完整意義上的企業(yè)。與創(chuàng)新的意義相反,這20多年來,晃動在中國企業(yè)家眼前的是各個經(jīng)濟大國在各自發(fā)展過程中產(chǎn)生的管理理論:在國際管理學(xué)科的進程中,20世紀40年代,人際關(guān)系訓(xùn)練被看作是組織成功的關(guān)鍵;50年代,目標管理被視為解決管理問題的新方法;60年代,分權(quán)化成為最佳方法;70年代,企業(yè)戰(zhàn)略風靡一時;80年代,企業(yè)文化粉墨登場;進入90年代后,電子商務(wù)引入的各種方法更是層出不窮;……。無所謂哪個年代,所有這些對于中國的企業(yè)來說似乎都是應(yīng)接不暇的管理武器。盡管在過去的20多年里,中國的絕大多數(shù)企業(yè)在組織完善和管理提升方面并沒有明顯的進步,我們?nèi)匀或湴恋乜吹胶?、TCL、聯(lián)想、寶鋼、華為等伴隨著僅僅20余年的經(jīng)濟改革、10多年的企業(yè)發(fā)展,尤其是長約8年的市場化,在擁有非同尋常的驕人業(yè)績的同時,它們正探尋一條適合本企業(yè)發(fā)展的特殊之路,成為中國企業(yè)的行業(yè)先鋒。顯然,它們的成功已不再是僅僅依賴于對市場的認識,不再僅僅是對營銷的把握和關(guān)注,或是對質(zhì)量和成本的追求。巴特利特總結(jié)說:“與傳統(tǒng)的觀念相反,處于世界經(jīng)濟邊緣的國家也能產(chǎn)生一流的跨國公司?！蔽覀兞D通過分析(這是個具有創(chuàng)造性的過程,是信息、經(jīng)驗、靈感和突破等之和)這些我們稱為“行業(yè)先鋒”的中國企業(yè),希望在不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同行業(yè)的“行業(yè)先鋒”中看到它們獲得成功的潛在因素,令更多的成長中的中國企業(yè)、商界學(xué)士分享屬于中國企業(yè)特有的成功規(guī)律或模型,我們也希望它為中國未來商業(yè)的發(fā)展帶來積極的影響力,讓中國的企業(yè)在國際化進程中走向領(lǐng)先。我們要探討的是在中國經(jīng)濟迅速發(fā)展的20多年里產(chǎn)生的卓爾不群的企業(yè);它們在取得非同尋常的驕人業(yè)績的同時,也奠定了各自在中國商業(yè)企業(yè)領(lǐng)域中的行業(yè)先鋒的地位。同時,我們要探討的也不是這些行業(yè)先鋒企業(yè)的本身,而是要找出它們所折射出的共性來回答這樣幾個問題:①短短10多年的企業(yè)發(fā)展,是什么力量讓他們實現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長并一直保持著行業(yè)先鋒的競爭力?②面對眾多的挑戰(zhàn):飛速變化的商業(yè)環(huán)境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望,究竟是什么讓這些企業(yè)在成長中得以領(lǐng)先?③有沒有統(tǒng)一的規(guī)律或成功的模型可循呢?如果有,它是怎樣的?如何才能做到呢?2行業(yè)發(fā)展標準我們曾經(jīng)試圖用這樣的名詞來命名這些要探討的公司,如“優(yōu)秀公司”、“杰出公司”、“卓越企業(yè)”、“成功企業(yè)”等,最終選擇了“行業(yè)先鋒”。比較已有百年歷史的跨國企業(yè)和始終走在技術(shù)前沿的國際科技公司,我們認為要將目前這些中國企業(yè)以“優(yōu)秀”、“杰出”、“卓越”或“成功”來形容似乎過早。行業(yè)先鋒企業(yè)是在中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范;它們對同行、對中國經(jīng)濟發(fā)展都帶來了深遠的影響。以這2點為基礎(chǔ),我們列出了一系列標準:①在同行業(yè)中受到推崇和認可的機構(gòu);②注重組織完善和管理提升;③對中國經(jīng)濟發(fā)展存在不可或缺的地位;④企業(yè)存在非常明顯的規(guī)?；陌l(fā)展,存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品、品牌(或服務(wù));⑤在中國社會經(jīng)濟中,具有活力,受到關(guān)注;⑥企業(yè)持續(xù)成長15年以上,其間是作為獨立的公司發(fā)展;⑦年銷售額超過200億元;⑧行業(yè)處于非國家壟斷地位。我們篩選出的行業(yè)先鋒是上海寶鋼集團公司、海爾集團公司、聯(lián)想控股有限公司、TCL集團股份有限公司、華為技術(shù)有限公司(見表1)。只有10多年的歷史來證明它們在行業(yè)中取得的地位,既不能說是長盛不衰的,也不能說是曇花一現(xiàn)的,但在某種意義上,這是一個令人愉快的發(fā)現(xiàn)。我們的探索證實了一種看法:無論我們的文化傳統(tǒng)多么不同,我們的確能夠說明中國的企業(yè)具有巨大潛力,在持續(xù)達到高利潤發(fā)展的同時,中國的行業(yè)先鋒企業(yè)不斷地將其經(jīng)營效率和利潤翻倍,并且實現(xiàn)許多改革和創(chuàng)新。是什么讓這些企業(yè)更善于發(fā)揮優(yōu)勢呢?那是因為在大部分企業(yè)沉迷于機會主義時,它們卻率先在中國掀起了管理革命。雖然20多年的時間不足以發(fā)展出一個成熟的商業(yè)社會,企業(yè)、政府和社會之間仍不可避免地存在著復(fù)雜關(guān)系,然而它們集聚企業(yè)的內(nèi)外部動力,不斷完善和形成企業(yè)的管理方式和發(fā)展戰(zhàn)略。3我們?yōu)槭裁匆伎计髽I(yè)研究的過程長達8年(1995~2003年),在此期間,我們設(shè)立了6個項目,在得出每一個結(jié)論后又將其先后推廣和應(yīng)用在32個不同行業(yè)和類型的企業(yè)。直到今天,才將這部分內(nèi)容作為一個研究成果公布于世。自1995年至今,一共發(fā)表了80多萬字的研究內(nèi)容,這些內(nèi)容往往是對一個結(jié)論的總結(jié)和回顧;然后我們以顧問的角色將這些成果實施應(yīng)用于一些企業(yè),這些企業(yè)的成長經(jīng)歷和目前的狀況也恰恰是對研究成果的一個佐證。和眾多咨詢業(yè)界、管理業(yè)界的同仁一樣,我們腦子里往往積累著非常豐富的成功經(jīng)驗和案例。有時我們不清楚這些經(jīng)驗到底正確在哪里,卻非常清晰地知道我們面前的企業(yè)通常面臨的問題和解決問題的方法。1995~1998年,我們有機會參與了一些國內(nèi)受到推崇和重視的企業(yè)管理課題和項目。在此階段,我們發(fā)現(xiàn)了一個值得深思的問題:很多我們認為存在企業(yè)管理問題或者說是發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略問題的企業(yè),它們?yōu)槭裁礇]有受到市場的冷落仍然可以保持飛速成長?究竟是我們的管理理論對中國企業(yè)不適合,還是這些企業(yè)有著更為深刻的、卻沒有受到我們重視的、其他積極和正面的因素?的確,對于當時正逢茁壯成長階段的中國企業(yè)來說,發(fā)現(xiàn)一些問題比發(fā)現(xiàn)它們得以持續(xù)發(fā)展的原因容易得多。企業(yè)管理所涉及的領(lǐng)域越廣,能發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的不足之處就越多。這時,我們決定換一個角度進行思考,這也是我們反思的源起。我們開始覺得即使是作為經(jīng)濟管理和社會學(xué)的專業(yè)人士,仍然應(yīng)當看到中國企業(yè)在現(xiàn)實的成長中教給我們的新的成功的管理模型。帶著這個問題,開始尋找和整理已有的豐富的材料。除了看到非常多的有關(guān)創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事和輝煌成績外,更注重了解客觀的數(shù)據(jù)和資料。首先將目標鎖定在那些先鋒企業(yè)。先鋒企業(yè)是指那些有能力擴大到各個市場上進行競爭,從而運用各個市場帶來的優(yōu)勢使自己的發(fā)展得以最大化的企業(yè)。隨著對行業(yè)先鋒企業(yè)標準的落實和選擇的結(jié)束,我們的研究也正式確立了。自1999年至今,我們收集了有關(guān)這5家企業(yè)在過去20年的3000余篇文章和20多部著作,分別采訪了23位與這5家企業(yè)有直接和間接關(guān)系的人物,完成了3份涉及300多個中國企業(yè)1000多人的問卷調(diào)查。我們不是提供一個模式去考慮問題,而是更推崇多視角的實踐性的研究體系,因此更關(guān)注事實與資料之間的聯(lián)系、導(dǎo)入和產(chǎn)出。讓歷史的證據(jù)說話可能還是不夠的,我們更傾向于將研究結(jié)論和成果“在實踐中論證”。自2000年起,先后將這些研究成果在科龍集團、六和集團、聯(lián)邦集團等32個不同行業(yè)和類型的企業(yè)作了相應(yīng)的有步驟的實踐。這些企業(yè)隨之而來的飛速成長從某種程度上給我們的研究成果以有力的支持。最終通過簡單的框架(見圖1),描述出從一堆紛繁復(fù)雜的信息中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和順序。我們展示了4個重要的導(dǎo)入因素,這4個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業(yè)先鋒企業(yè)的成長本質(zhì),更演示了絕大多數(shù)中國成長企業(yè)“從起飛到領(lǐng)航”的成長軌跡。3.1優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“善弈者,謀勢;不善弈者,謀子”,是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。高明的棋手與人對弈,總是顧全大局,籌劃全盤,攻守有度,進退得宜,方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子,一時殺伐雖然痛快,卻忽略了大勢的變化,縱使開頭略有小得,最終也會因籌劃不當而失去未來。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家,一方面要對形勢的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力;另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力(主要是推行戰(zhàn)略的人才)有清醒的認識和完善的考慮。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者,他們要不斷地制造變化,經(jīng)常要求員工改變一點點,引導(dǎo)員工自我適應(yīng);他們擁有開放的胸懷和性格,馬不停蹄地在企業(yè)中走動,與人們接觸;他們把被人接受作為信條,從不厭倦于向人們講述自己的想法。一個無懈可擊的競爭戰(zhàn)略,如果執(zhí)行不力,最后也會變得一文不值;而一個先天有偏差的競爭戰(zhàn)略,無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡,執(zhí)行過程無可挑剔,最后也難逃失敗的厄運?？梢哉f,善弈者謀一局之勝,不善弈者求數(shù)子之得。3.2共同的原因分析我們看到非常多的合資企業(yè)無法成功,最終怪罪于中外兩方的合作不佳;很多獨資企業(yè)未能在中國得以成功發(fā)展,最終怪罪于文化的偏差;更多的中國企業(yè),企業(yè)內(nèi)部有著對文化和傳統(tǒng)的共同理解,可是仍然沒有邁向成長之路,最終怪罪于企業(yè)的經(jīng)營不善。這究竟有沒有共同的原因呢?在實踐和分析中,我們認為合資企業(yè)或者獨資企業(yè)都有非常明確的西方(這里指發(fā)達國家)標準(即管理行為和結(jié)果的尺度),由于經(jīng)營者無法將這些標準在中國員工中得以執(zhí)行而導(dǎo)致最終的失敗;而那些經(jīng)營不善的中國企業(yè)恰恰是由于沒有借鑒、應(yīng)用和執(zhí)行這些蘊涵豐富管理經(jīng)驗的西方標準而顯落后。中國先鋒企業(yè)的成長,尤其重要的是它們以西方標準作為準則(標桿比較),更重要的一點是它們善于以中國理念來概括和執(zhí)行這些西方標準。這是先鋒企業(yè)規(guī)劃和執(zhí)行管理方法的重要方式。3.3對渠道驅(qū)動的不同理解先鋒企業(yè)的成長時間往往非常有限,初創(chuàng)階段還無法掌控自己的品牌引擎。沒有品牌還能飛速成長嗎?究竟是先有品牌還是先有先鋒企業(yè)呢?中國先鋒企業(yè)沒有效仿國外企業(yè)的品牌創(chuàng)造(即使客戶還沒有機會使用,先將品牌植入人心)和品牌基石的管理方式,沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式。更多的時候,它們愿意服務(wù)于自己的分銷渠道——這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識:既沒有社會的正面評價,也無法無中生有地創(chuàng)造出一個被客戶認可的品牌。除了講究渠道成員公平和連續(xù)的合作關(guān)系以外,先鋒企業(yè)對渠道驅(qū)動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當?shù)氐南M群和客戶,是企業(yè)的代言人,也是市場最終用戶的代言人,先鋒企業(yè)將渠道首先作為第一層客戶群,其次也將其作為對公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場推廣武器,以渠道驅(qū)動終端市場。3.4利益共同體的組成利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享,還包含企業(yè)與企業(yè)的員工、企業(yè)與政府、企業(yè)與相關(guān)的知識機構(gòu)、企業(yè)與分銷網(wǎng)絡(luò)等共同利益關(guān)系。與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不同,雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標,但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經(jīng)營的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往和“兼并”、“收購”、“競爭對手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務(wù)非常類似或者分工不明確等原因,戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強調(diào)平衡的利益,否則就會導(dǎo)致聯(lián)盟間的沖突。利益共同體的組成前提是共同體在合作關(guān)系達成和執(zhí)行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內(nèi)容。作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,利益共同體在選擇和最終合作的同時,也設(shè)計了企業(yè)未來可以形成發(fā)展優(yōu)勢的資源和能力——與主營業(yè)務(wù)無關(guān)、與核心競爭力無關(guān),利益共同體標志著企業(yè)以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)達到持續(xù)成長的目標。4中小企業(yè)不斷續(xù)增長的一部分內(nèi)容很多時候,對于企業(yè)經(jīng)營者來說往往無法判別導(dǎo)入和產(chǎn)出,即因與果。從經(jīng)濟學(xué)的角度,企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力、市場營銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、價值鏈管理、供應(yīng)鏈管理等每個因素都是企業(yè)持續(xù)增長的一部分內(nèi)容。然而這些內(nèi)容是相對獨立的,也由不同的管理科目來劃分——它們之間有關(guān)聯(lián)嗎?究竟什么是因,什么是果呢?如果這些管理理論都是相對獨立的,我們究竟先做什么呢?會有什么效果呢?我們從經(jīng)濟學(xué)和社會學(xué)兩方面研究這些課題的關(guān)聯(lián)和涵義,并構(gòu)建了企業(yè)長期持續(xù)成長的導(dǎo)出因素模型(見圖2)。4.1企業(yè)文化的塑造性基于強調(diào)“人與自然的統(tǒng)一”、“人與人的和諧”的中國傳統(tǒng)文化特點,一旦確立了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人并形成企業(yè)的管理戰(zhàn)略時,這個企業(yè)的企業(yè)文化也應(yīng)運而生了。事實上,10多年前我們還沒有意識和領(lǐng)會企業(yè)文化這門學(xué)科,行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段并沒有刻意塑造自己的企業(yè)文化。正是它們的領(lǐng)導(dǎo)者(“英雄領(lǐng)袖”)和它們的管理戰(zhàn)略(善用中國理念執(zhí)行規(guī)范嚴格的西方標準)自然塑造了它們的企業(yè)文化。的確,企業(yè)文化也可以被塑造,或者說是通過第三方來塑造。前提是首先這個企業(yè)的高層管理人員樂于改變,他們支持、迎合并倡導(dǎo)這種被塑造的文化;其次這個企業(yè)的管理方式和管理標準同樣符合并引導(dǎo)這種被塑造的文化。客觀地說,企業(yè)文化的可被塑造性非常弱。原因是,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)的管理戰(zhàn)略已經(jīng)影響甚至決定了這個企業(yè)的文化,企業(yè)文化的源起首先是被動的產(chǎn)出。4.2核心競爭力是企業(yè)真正的靈魂我們目睹過很多企業(yè)“培育”其核心競爭力,其中討論得非常多的是“核心價值觀”、“核心技術(shù)”、“人才機制”、“核心產(chǎn)品”等。事實上,企業(yè)還需要一種將這些功能組織在一起的能力,并沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關(guān)鍵能力的核心,是它們的靈魂,是企業(yè)真正的核心競爭力。倘若企業(yè)還處于初創(chuàng)階段,究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢?是先有“核心”再有企業(yè)嗎?或者說是因為企業(yè)具備了“核心”才能取得市場嗎?核心競爭力是一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢,它立足于企業(yè)在追求客戶價值實現(xiàn)的過程中,向客戶提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為客戶所看重的消費者剩余價值的能力。這里一樣有著因果關(guān)系。核心競爭力不是被創(chuàng)造再被實施的。沒有市場的認可和接受,企業(yè)就不能將自己的特殊技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)或價值觀定義為自己的核心競爭力。最重要的是,先鋒企業(yè)必須首先尊重和關(guān)注渠道驅(qū)動帶來的市場信息和客戶需求,并將實時的市場信息和客戶需求通過企業(yè)的管理戰(zhàn)略得以實施和驗證,從而判斷出企業(yè)自身的核心競爭力——只有這樣的核心競爭力才能推動企業(yè)飛速成長。4.3行業(yè)先鋒企業(yè)的程序優(yōu)化需求快速反應(yīng)是20世紀90年代以來隨著信息、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展而逐步流行的管理理論。它不但同信息和網(wǎng)絡(luò)有關(guān),與供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理、JIT、客戶關(guān)系、客戶服務(wù)等有著更密切的關(guān)系,甚至將這些理論都涵蓋在內(nèi)。同樣地,10多年前并沒有這個名詞,行業(yè)先鋒企業(yè)也沒有去創(chuàng)造出一個達到快速反應(yīng)的環(huán)境和條件——快速反應(yīng)是從先進企業(yè)那里總結(jié)出來的,它本身的確非常關(guān)鍵,尤其在信息技術(shù)發(fā)展飛快的今天——快速反應(yīng)所涉及的范圍包括企業(yè)的上游、企業(yè)自身和企業(yè)的下游,我們必須首先關(guān)心它的導(dǎo)入因素,即利益共同體和渠道驅(qū)動。渠道驅(qū)動帶給企業(yè)最有效的市場信息,即回答“對什么快速反應(yīng)?”在應(yīng)用CRM(客戶關(guān)系管理)之前甚至是之后,沒有什么能比來自渠道的信息更有效了——對企業(yè)來說,掌控并服務(wù)于自己的渠道,其最重要的目的就是以最快的方式獲得有效的市場和客戶信息。另一方面,利益共同體輔助企業(yè)完成與自身相關(guān)的上下游之間的共同依存、合作和發(fā)展;它是實現(xiàn)聯(lián)合企業(yè)上游(供應(yīng)商、供貨商)、企業(yè)自身和企業(yè)下游(分銷商、最終用戶)相互協(xié)作并共同作出快速反應(yīng)的先決條件。4.4核心競爭力與企業(yè)遠景規(guī)劃的關(guān)系所謂“站得高才能望得遠”,企業(yè)的遠景使命并不是先“望”到的,企業(yè)自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段的“目標”(當時還沒有“遠景”一說)和目前的“遠景”,顯而易見,“遠景”隨著企業(yè)的成長而成長。深謀遠慮善于任勢的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者扮演著積極主動的角色,他非常清楚企業(yè)的劣勢并主動謀求可以“造勢”的利益共同體;另一方面利益共同體自然而有效地彌補了企業(yè)(或者是創(chuàng)業(yè)者個人)自身的劣勢,相互的“共同”關(guān)系有力地輔助企業(yè)擺脫初創(chuàng)階段的困境或推動企業(yè)邁向更高階段,這兩點是“站得高”的條件。積極推動先鋒企業(yè)持續(xù)成長的遠景使命由此而來。我們時?？吹綄⒑诵母偁幜εc遠景使命聯(lián)系在一起的論題。事實上核心競爭力與企業(yè)的遠景使命沒有必然的聯(lián)系:無論核心競爭力最終在企業(yè)的物化表現(xiàn)是某項技術(shù),還是某種特色的服務(wù),或是產(chǎn)品的性價比等,都不能直接影響到一個企業(yè)作出“多元化”或“國際化”的發(fā)展遠景規(guī)劃。遠景使命的前提是這個企業(yè)對其發(fā)展前景到底能“站”得多高。事物都是在發(fā)展和變化的導(dǎo)入和產(chǎn)出在經(jīng)歷了一個輪回之后,各個因素之間才開始相互作用。希望這個結(jié)論能說明中國行業(yè)先鋒企業(yè)長期(指完成另一個15年)持續(xù)成長的原因。例如,當企業(yè)已經(jīng)形成了自身的企業(yè)文化,文化就開始對企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響;文化會作用于這個企業(yè)的下一位“英雄領(lǐng)袖”,也會作用于企業(yè)不斷發(fā)展的管理戰(zhàn)略。類似地,當企業(yè)的遠景使命已經(jīng)產(chǎn)生,它同樣會反作用于企業(yè)的“英雄領(lǐng)袖”和其利益共同體,令他們不斷邁向這個遠景而不偏離企業(yè)預(yù)先設(shè)定的軌跡。快速反應(yīng)也不例外,當企業(yè)具備了快速反應(yīng)的能力,它反作用于企業(yè)面對的市場/客戶或最終用戶,表現(xiàn)為快速滿足市場不斷變化的需求與價值;同時,企業(yè)對利益共同體的要求越高而其獲得利益共同體的支持也越大。表現(xiàn)在核心競爭力方面的反作用力也是如此。核心競爭力推動企業(yè)不斷創(chuàng)造企業(yè)的市場價值,也推動企業(yè)不斷更新和實施更有效的運營管理理念和方式——是如此簡單的周而復(fù)始嗎?——正如柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》中所說的:“事實上,新經(jīng)濟中也沒有什么新東西!”5中國力量在世界范圍內(nèi)作用日益重要2004年3月26日,聯(lián)想集團在北京與國際奧委會簽署合作協(xié)議,正式成為第六期國際奧委