企業(yè)文化的個性差異就本質(zhì)而言，企業(yè)文化是通過調(diào)整員工的心態(tài)來最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。那末，如何看待不同企業(yè)存在著的文化差異呢？對于這個問題，我們不妨從兩方面進(jìn)行考慮：一方面，我們必須承認(rèn)不同企業(yè)（包括不同的子公司）徹底應(yīng)當(dāng)保留自己的文化個性；另一方面，我們又必須在具體操作中切實遵循“和而不同”這一文化整合的根本原則。一、不同企業(yè)之間的文化差異不同企業(yè)之間的文化差異是客觀存在的，這種差異來源于兩個方面的因素：第一，產(chǎn)業(yè)規(guī)律與民族特質(zhì)。目前，世界上公認(rèn)的產(chǎn)業(yè)為農(nóng)業(yè)、創(chuàng)造業(yè)、服務(wù)業(yè)、創(chuàng)新業(yè)或者知識產(chǎn)業(yè)（包括所有以腦力生產(chǎn)為主的行業(yè)，行業(yè)、廣告業(yè)、出版業(yè)等），它們的規(guī)律有很大的不同。為了說明這個問題，我們不妨將創(chuàng)造業(yè)與創(chuàng)新業(yè)進(jìn)行一個比較。創(chuàng)造業(yè)以體力與技藝、機(jī)械與管理為生產(chǎn)力的主體，絕大部份生產(chǎn)都是透明的、外在的，勞動強(qiáng)度與技術(shù)熟練程度都可以量化到個人，科學(xué)與理性是管理的主要特性，產(chǎn)品主要滿足人們的物質(zhì)需要。創(chuàng)新業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律則似乎與創(chuàng)造業(yè)徹底相反，它主要以知識、智慧與思維方法為生產(chǎn)力的主體，高素質(zhì)的個人始終在團(tuán)體之上，腦力勞動決定了創(chuàng)新的過程基本上都是在“黑箱”中進(jìn)行，勞動的強(qiáng)度、思維的速度都難以量化，惟獨外化為具體的“產(chǎn)品”時才干間接地表現(xiàn)出來，產(chǎn)品也主要滿足人們的精神需要。顯而易見，創(chuàng)造業(yè)的規(guī)律決定它需要一種以“管”為主，強(qiáng)調(diào)服從、紀(jì)律、集體的嚴(yán)格的企業(yè)文化；創(chuàng)新業(yè)的規(guī)律則表明它需要一種以“理”為主，以彈性工作制與人性化環(huán)境為依托，能夠充分凸顯個性與創(chuàng)理論轉(zhuǎn)化為群眾喜聞樂見的語言和切合企業(yè)實際的行為規(guī)范，以便真正顯現(xiàn)文化的作用。因此，雖然遵循的是同樣的“規(guī)則”，但必須允許不同的成員企業(yè)根據(jù)自身的“文化”進(jìn)行不同的詮釋，不能搞一刀切。最后，積累經(jīng)驗，實現(xiàn)雙贏。成員企業(yè)必須遵守集團(tuán)公司制定的文化綱要，認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒其他成員企業(yè)的優(yōu)秀文化。集團(tuán)公司也要從各個成員企業(yè)吸取養(yǎng)料，逐步修正和完善集團(tuán)的文化“憲法”。造力的企業(yè)文化。另一方面，不同的民族往往擁有不同的文化。換句話說，每一個民族都有區(qū)別于其他民族的文化特質(zhì)。如果某個民族的文化特質(zhì)與某個產(chǎn)業(yè)的規(guī)律恰好一致或者比較接近，那末，這個民族在這一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域就比較容易獲得成功。換句話說，由于具備特殊的文化特質(zhì)，某個民族特殊“適合”某個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)；而那些不具備這種文化特質(zhì)的民族要想在這一領(lǐng)域獲得成功，就必須塑造一種與產(chǎn)業(yè)規(guī)律相吻合的企業(yè)文化?？傊褡逄刭|(zhì)與產(chǎn)業(yè)規(guī)律相悖逆，勢必付出巨大的代價。韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中指出，西方資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力是資本主義精神，而資本主義精神源于新教倫理?，F(xiàn)在看來，以新教倫理為主體的北半球文化基本上與創(chuàng)造業(yè)的規(guī)律相匹配。在創(chuàng)造業(yè)，紀(jì)律、流程、工藝是生產(chǎn)必需的條件。這些條件的核心是人們必須具備強(qiáng)烈的規(guī)則意識并自覺遵守一系列規(guī)則，以免影響生產(chǎn)的質(zhì)量與效率。在這方面，北方民族（國家）總體上要好于南方民族（國家）。南方民族（國家）普遍缺乏規(guī)則意識，在社會行為與勞動規(guī)范上相當(dāng)隨意。文化特質(zhì)的差異使南方民族（國家）在創(chuàng)造業(yè)的發(fā)展中處于先天劣勢，事實上，我們還沒有發(fā)現(xiàn)具有南方文化氣質(zhì)的民族或者國家在創(chuàng)造業(yè)上達(dá)到世界一流水平。這充分證明，不同的產(chǎn)業(yè)需要與其產(chǎn)業(yè)規(guī)律相吻合的企業(yè)文化。具有不同文化特質(zhì)的民族往往特殊“擅長”或者“適合”從事某些產(chǎn)業(yè)，但對另一些產(chǎn)業(yè)則表現(xiàn)出特殊的“不擅長”或者“不適合”。邏輯的推論還進(jìn)一步表明，不同國家、不同地區(qū)、不同民族范圍內(nèi)的相同類別（經(jīng)營領(lǐng)域相同）企業(yè)或者同一國家、同一地區(qū)、同一民族范圍內(nèi)的不同類別（經(jīng)營領(lǐng)域不同）的企業(yè)在文化變革中所遇到的艱難以及文化變革的重點也存在著很大的差別。第二，管理風(fēng)格與文化類型。管理效益往往遵循“木桶原理”，即企業(yè)經(jīng)營績效的高低直接取決于企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)或者部門，這些最薄弱的環(huán)節(jié)或者部門被稱為企業(yè)的“短木板”。管理的重點就是要加長企業(yè)的“短木板”，企業(yè)家在進(jìn)行企業(yè)文化變革的過程中要特殊突出某些管理理念并采取相應(yīng)的管理措施?！岸棠景濉笔且粋€動態(tài)的相對的概念。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)原來的某些“短木板”可能再也不短了，而原來的“長木板”卻變成為了“短木板”。這就表明，以加長“短木板”為核心的文化變革具有階段性特征。當(dāng)某個薄弱的環(huán)節(jié)或者部門發(fā)生變化之后，文化創(chuàng)新就要瞄準(zhǔn)新的目標(biāo)。例如，中國民營企業(yè)在創(chuàng)建之初往往選擇親情化、友情化的管理模式；而當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定水平時，就必須實現(xiàn)由家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型。在這一轉(zhuǎn)型過程中，最艱難的莫過于培養(yǎng)員工（特殊是家族成員）的制度意識，使員工從過去的“服從權(quán)威”、“服從個人”逐步向“服從制度”、“服從規(guī)范”轉(zhuǎn)化。這種觀念的轉(zhuǎn)變是非常痛苦的，要求企業(yè)不僅要有一套先進(jìn)的管理制度，而且要保證管理制度的嚴(yán)格執(zhí)行。與此相適應(yīng)，文化變革的重點就在于創(chuàng)建“執(zhí)行文化”。但是，當(dāng)制度化建設(shè)在企業(yè)取得成功、遵守制度已經(jīng)成為企業(yè)員工的習(xí)慣性的“自律”行為時，文化變革的重點就應(yīng)轉(zhuǎn)移到營造創(chuàng)新氛圍、培養(yǎng)創(chuàng)新精神、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)上來。企業(yè)文化在某種意義上講就是企業(yè)家文化，不同的企業(yè)家有不同的管理風(fēng)格。因此，管理風(fēng)格的差異也就標(biāo)志著不同的企業(yè)文化。所謂管理風(fēng)格，是指企業(yè)的一種氣質(zhì)、一種傾向、一種個性化的管理與運作，它揭示了企業(yè)是以一種怎樣的個性、態(tài)度、作風(fēng)去運營的。風(fēng)格是一種相當(dāng)含糊的東西，你可以強(qiáng)烈地感受到每一個人的個性溫和質(zhì)都截然不同，但你卻往往無法精確地用語言去描述它。例如，我們可以感覺到生產(chǎn)鋼鐵的企業(yè)與生產(chǎn)軟件的企業(yè)存在著不同的管理風(fēng)格，感覺到不同的鋼鐵企業(yè)之間甚至同一家鋼鐵企業(yè)內(nèi)部不同的子公司存在著不同的管理風(fēng)格，然而要加以描述就相當(dāng)艱難。從這個意義上說，管理風(fēng)格體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性的一面，是一種“只可意會，不可言傳”的管理境界。普通來說，企業(yè)家特殊是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往在企業(yè)管理風(fēng)格的形成與發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用，他們往往把自己的個性、氣質(zhì)、偏好等性格因素融入企業(yè)的管理制度中，并使員工逐漸地感覺到企業(yè)的與眾不同。當(dāng)他們倡導(dǎo)和偏好的這種管理風(fēng)格被員工認(rèn)同之后，即使他們最終離開了企業(yè)，繼任者也要在很大程度上承襲原有的管理風(fēng)格，否則，企業(yè)員工就會感到很不適應(yīng)。因此，管理風(fēng)格形成之后，它客觀上對新加入者有一種篩選的機(jī)能，不僅要選擇具有“這樣的”一種能力的人，還要選擇“這樣的”一種性格的人。正如聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳智所說：企業(yè)文化實際上就是“入模子”，你選擇了哪個“模子”，你就會被鑄成哪個“模子”的形狀。,整合企業(yè)文化，關(guān)鍵要凸顯文化之“特”而非文化之“全”。就人體的組織結(jié)構(gòu)而言，所有的人都是一樣的。但我們?yōu)槭裁催€是能夠把某個人與其他人區(qū)別開來呢？這是因為，人雖然“組織結(jié)構(gòu)”一樣，但憑借著身高、體形、面部特征等方面存在的差異，我們就很容易辨認(rèn)出某一個人。對企業(yè)文化的塑造也是這樣，惟獨個性突出的企業(yè)文化才干凝結(jié)員工、吸引顧客。所以，差異化是企業(yè)文化的靈魂?？傊?，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化是促使企業(yè)文化變革的動力。在一定歷史時期，共同的外部環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)之間在文化上具有某種“共性”。例如，中國企業(yè)在短缺經(jīng)濟(jì)時代的“企業(yè)本位文化”和現(xiàn)階段的“顧客本位文化”就是明證。然而，企業(yè)文化的活力最終還取決于其個性與特色。二、母子公司的文化整合作為現(xiàn)代社會一種十分重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展起源于世紀(jì)末世紀(jì)初的歐美工業(yè)化國家，其最初形態(tài)是壟斷財團(tuán)。從總體上看，企業(yè)集團(tuán)有兩大類別：一是財團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)；二是母子型企業(yè)集團(tuán)。自世紀(jì)年代以來，中國企業(yè)集團(tuán)共經(jīng)歷了四次發(fā)展高潮，目前已經(jīng)形成為了一大批以母子型結(jié)構(gòu)為特征的具有較強(qiáng)競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)。母子型企業(yè)集團(tuán)以特大型公司（或者集團(tuán)中最重要的公司）為核心，通過控股、參股、契約而形成關(guān)系比較密切的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。其中，特大型公司在從事經(jīng)營活動的同時又是母公司和控股公司，它通過控股、參股等形式控制和協(xié)調(diào)為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，利用業(yè)務(wù)協(xié)作及長期契約影響大批協(xié)作企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成具有共同利益的經(jīng)濟(jì)組織。在這種企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司與子公司、孫公司及關(guān)聯(lián)公司之間除了產(chǎn)權(quán)、契約的紐帶聯(lián)結(jié)外，還存在著文化紐帶的聯(lián)結(jié)。母子公司之間的文化紐帶是通過文化整合來實現(xiàn)的，文化整合通常是針對彼此相互關(guān)聯(lián)但在文化上又存在很大差異的不同群體而言，指的是不同文化之間相互吸收、融化、調(diào)和而趨于一體化的過程。當(dāng)不同的企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)、契約的紐帶聯(lián)結(jié)成企業(yè)集團(tuán)后，如何在成員企業(yè)之間進(jìn)行文化整合就顯得特殊重要。如果這個問題處理不好，往往會造成成員企業(yè)（包括子公司和關(guān)聯(lián)公司等，下同）的文化迷失，降低集團(tuán)聯(lián)合的效果。遺憾的是，這個問題始終沒有引起理論界的足夠重視，許多企業(yè)集團(tuán)的管理者在文化整合的過程中由于缺乏理論指導(dǎo)而出現(xiàn)偏頗，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的文化沖突。從實踐來看，企業(yè)集團(tuán)的文化整合不外乎三種形式：一是吸納式；二是滲透式；三是分離式。吸納式文化整合是指集團(tuán)公司（或者核心企業(yè)）強(qiáng)迫各個成員企業(yè)徹底拋卻原有的文化，全盤接受集團(tuán)公司的文化。種整合徹底否定了成員企業(yè)文化的作用，把集團(tuán)企業(yè)文化看成是“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，要求成員企業(yè)與集團(tuán)公司實現(xiàn)文化“同一”。滲透式文化整合是把集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的文化有機(jī)地融合起來，形成一種新文化，然后在集團(tuán)范圍內(nèi)強(qiáng)行推銷這種文化，力求在集團(tuán)內(nèi)形成“統(tǒng)一”的文化。分離式文化整合是指保持各個成員企業(yè)的文化獨立性，集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間只保持產(chǎn)權(quán)或者契約的聯(lián)結(jié)紐帶，并不進(jìn)行真正意義上的文化整合。文化紐帶是哺育集團(tuán)溝通力、增強(qiáng)集團(tuán)凝結(jié)力、提升集團(tuán)競爭力的重要手段，如何有效地整合集團(tuán)文化是集團(tuán)管理者必須面對的現(xiàn)實問題。然而，企業(yè)文化的整合、重塑并非一件簡單的事。任何一家企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中都會形成獨具特色的企業(yè)文化，這種文化背景貫通在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，深入到員工的精神世界里，指導(dǎo)著他們的日常工作。如果文化整合過于草率，缺乏有效的管理溝通，強(qiáng)迫員工拋卻那些他們耳熟能詳?shù)牟⒈粚嵺`證明行之有效的精神文化，必然造成集團(tuán)內(nèi)部的矛盾與沖突，人為地增加管理成本。吸納式整合徹底漠視成員企業(yè)的文化個性與文化優(yōu)勢，并且在文化“同一”的過程中伴有著“話語霸權(quán)”，廢除了成員企業(yè)獨立的文化表達(dá)方式，很容易招致成員企業(yè)的反感。滲透式整合雖然過程“民主”，但仍以實現(xiàn)集團(tuán)文化的“統(tǒng)一”為宗旨，其結(jié)果也是扼殺了成員企業(yè)的傳統(tǒng)文化優(yōu)勢。分離式整合與其說是“整合”，倒不如說是放任自流，這種“無為”的做法往往使集團(tuán)失去起碼的“文化紐帶”。三、文化整合的根本原則根據(jù)最新的實踐經(jīng)驗與研究成果，文化整合必須采取新的策略。總體來說，“和而不同”是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)文化整合的根本原則。堅持這一原則既能克服吸納式整合與滲透式整合“統(tǒng)得過多”的毛病，又能避免分離式整合放任自流的弊端，從而充分發(fā)揮“一加一大于二”的整體功效?？鬃釉唬骸熬雍投煌∪送缓??！薄昂汀迸c“同”是春秋時代的兩個常用術(shù)語，《左傳?昭公二十年》所載晏子的話及《國語?鄭語》所載史伯的話對“和”與“同”解說得非常詳細(xì)。“和”如五味的調(diào)和、八音的和諧，一定要有水、火、醬、醋等不同的材料才干調(diào)和出滋味，一定要有高下、長短、疾徐等不同的聲調(diào)才干使樂曲和諧。史伯認(rèn)為，君臣之間也應(yīng)該保持這樣一種和諧關(guān)系。用今天的話來說，“和”的意思是指：惟獨保持個體的獨立性與特殊性，才干真正實現(xiàn)社會人際的和諧，強(qiáng)調(diào)“一致”、“一律”、“一心”、“統(tǒng)一”、“同一”往往沒有太好的結(jié)果，惟獨“多極”、“多元”、“多樣化”才干促進(jìn)發(fā)展?！昂汀钡那疤崾浅姓J(rèn)、贊成、允許彼此有差異、有區(qū)別、有分歧，然后使這些差異、區(qū)別、分歧調(diào)整、配置、處理到某種適當(dāng)?shù)牡匚弧⑶闆r、結(jié)構(gòu)中，于是各得其所，而后整體便有“和”一一和諧與發(fā)展。“同”則是指君臣之間、上下之間徹底的“同一”，或者說臣子、下級要對君主、上級衷心擁護(hù)、絕對服從。用晏子的話說：“君所謂可，據(jù)亦與可；君所謂否，據(jù)亦謂否……”君主說“可”，梁丘據(jù)就說“可”，君主說“不可”，他就說“不可”，梁丘據(jù)的做法就叫做“同”。古人“和而不同”的思想對于我們整合企業(yè)集團(tuán)文化具有直接的指導(dǎo)意義。堅持“和而不同”，就意味著我們首先必須承認(rèn)各成員企業(yè)在文化方面的“不同”，并在“不同”的基礎(chǔ)上對他們進(jìn)行調(diào)整、配置和協(xié)調(diào)，直至達(dá)到整體最后的和諧。如果不顧客觀存在的差異，一味地追求集團(tuán)文化的“同一”，不僅不能實現(xiàn)群體和諧，反而會加劇內(nèi)部矛盾，造成內(nèi)耗。其次，“和”的意義在于“生物”。我們進(jìn)行集團(tuán)文化整合的目的是為了更好地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)新潛能，提高集團(tuán)的競爭能力。因此，“和”不僅意味著和諧，而且也意味著發(fā)展。進(jìn)行文化整合必須遵循“和而不同”的指導(dǎo)原則，具體體現(xiàn)在兩個方面：一是體現(xiàn)在“和合創(chuàng)新”方面。要堅持“和而不同”，就必須徹底推棄長期以來束縛我們思維的“非此即彼”哲學(xué)，樹立“和合創(chuàng)新”的新思維。所謂“和合創(chuàng)新”，就是：新事物、新生命不斷創(chuàng)生是多樣的、變易的，不能只追求一個惟一的、絕對的、至極的形而上本體，也不能只追求一個否定多樣、多極的“中心”或者實體的統(tǒng)一性，而是要承認(rèn)多極、多樣的融通共生。”和合創(chuàng)新”不是一方泯滅一方法、一方打倒一方的單一法，而是“萬物并育而不相害，道并行而不相?！钡幕パa(bǔ)法、雙贏法。事物并育并行，就意味著共同發(fā)育，共同進(jìn)行，互動互補(bǔ)，相得益彰，而不是我吃掉你、你吃掉我的單育單行，單育單行必然導(dǎo)向衰落和毀滅。并行并育所遵行的原則是“不害”、“不?！薄２缓Σ汇＞湍芑パa(bǔ)、雙贏地創(chuàng)造優(yōu)美境界。相害相悖地不斷斗爭，就只能兩敗俱傷，百害而無一利?？傊⒂⑿?、不害不悖是“和合創(chuàng)新”思維的精髓。惟獨以和合思維為指導(dǎo)，才干深刻地理解并自覺地運用“和而不同”。如果我們?nèi)匀还淌亍胺谴思幢恕钡亩窢幷軐W(xué)，就不可能深刻理解“和而不同”的真正含義，更不要指望用它來指導(dǎo)我們的具體工作了。從某種意義上說，企業(yè)集團(tuán)中的吸納式文化整合與滲透式文化整合就是“非此即彼”的思維方式的產(chǎn)物。這種思維方式強(qiáng)調(diào)“一”（同一、統(tǒng)一）對“多”（事物的多樣性）的統(tǒng)攝作用，“一”包含“多”并重要于“多”，“一”是追求的目標(biāo)，通過“你死我活”的斗爭化“多”為“一”，實現(xiàn)這一目標(biāo)。受這種思維的嚴(yán)重影響，我們在文化整合中往往更重視“同一”、“統(tǒng)一”，徹底忽視了成員企業(yè)的文化多樣性?！昂汀币馕吨姓J(rèn)差異，肯定不同事物之間并育并行、不害不悖的關(guān)系。集團(tuán)公司在整合集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)文化時，要充分肯定各