商業(yè)銀行轉型發(fā)展模式的戰(zhàn)略選擇

一、進銀行因子長度的罪犯隨著環(huán)境的變化，全球先進銀行的快速發(fā)展模式已經(jīng)改變，促進轉型和附加值。不論是我國“十二五”規(guī)劃所擘畫的轉型發(fā)展藍圖,還是商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境面臨局勢的變革,都決定了我國商業(yè)銀行轉變發(fā)展模式的戰(zhàn)略必然性。(一)為銀行創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造了巨大的空間我國的“十二五”規(guī)劃對轉變經(jīng)濟發(fā)展方式、推進結構調(diào)整進行了部署,催生了諸多領域的金融服務需求,為銀行創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造出巨大空間。同時,國內(nèi)經(jīng)濟粗放式增長格局正在發(fā)生根本改變,商業(yè)銀行長期以來依靠信貸高投放實現(xiàn)高增長的經(jīng)營環(huán)境已漸行漸遠。(二)客戶金融服務方面,我國國際歷史規(guī)定了更加高隨著居民收入水平的攀升,客戶的金融需求呈日漸多元化、個性化和復雜化態(tài)勢。IT技術的進步使得客戶對金融服務提出更高的要求。這些都促使商業(yè)銀行轉變發(fā)展方式,提升服務能力和效率,滿足客戶需求由單一到復合、由標準化向定制化的重大改變。(三)銀行優(yōu)質(zhì)客戶分流面臨渠道分流的巨大挑戰(zhàn)直接融資、委托貸款以及第三方支付的快速發(fā)展,加劇了金融脫媒現(xiàn)象,帶來銀行優(yōu)質(zhì)客戶的分流,存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務增長受到渠道分流的巨大挑戰(zhàn)。利率市場化的加速演進,導致金融機構存貸款競爭加劇,利差收窄,并帶來逆向選擇、儲蓄分流等風險,保持盈利持續(xù)較快增長的難度加大。(四)對資本約束制度的要求“中國版巴Ⅲ”確立了中國銀行業(yè)宏觀審慎監(jiān)管的政策框架,《商業(yè)銀行資本管理辦法》也將正式推出,與現(xiàn)有監(jiān)管要求相比,對資本充足率、撥備率、杠桿率、流動性等提出了更高的要求。金融監(jiān)管的日趨嚴格,必然促使商業(yè)銀行進一步用新的理念和手段,改進風險管理,加快轉變增長模式。二、轉型發(fā)展,打造“我國商業(yè)銀行”在當前國內(nèi)銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化的情況下,傳統(tǒng)的“高資本消耗、高信貸投放、高成本運營”的經(jīng)營模式將難以為繼,轉型發(fā)展已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行的當務之急。我國商業(yè)銀行必須積極主動調(diào)整目標客戶、市場范圍、收入來源結構等,形成適應新環(huán)境的經(jīng)營模式、增長模式、盈利模式,進一步增強發(fā)展的穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性、可持續(xù)性。(一)客戶選擇方面,中小企業(yè)應關注中小企業(yè)的客戶選擇服務對象小型化是當前國際銀行業(yè)經(jīng)營模式的重要演進趨勢之一,在客戶選擇方面,中小企業(yè)無疑是我國商業(yè)銀行轉型發(fā)展中需要重點挖掘和培育的重點客戶。1、來自國內(nèi)中小企業(yè)的融資需求目前我國中小企業(yè)已占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上,創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右。2010年,全國新增人民幣貸款7.95萬億中,有3.3萬億源自中小企業(yè),同比增長22.4%,盡管增長勢頭較強,但該類企業(yè)的融資需求仍得不到相應滿足。從我國商業(yè)銀行的情況看,目前對于中小企業(yè)客戶的關注度和開拓力仍顯不足。2、為中小企業(yè)融資從目前同業(yè)的市場戰(zhàn)略可以看出,各家銀行已將目光瞄準了中小企業(yè)這片“藍?！?各商業(yè)銀行相繼建立小企業(yè)專屬融資品牌和融資渠道,為小企業(yè)量身定做的系列金融產(chǎn)品不斷推陳出新。發(fā)展空間巨大、以及預期中的政策扶持所帶來的銀行資本充足率的改善,成為銀行搶灘中小企業(yè)業(yè)務的主要誘因。3、監(jiān)管層面鼓勵銀行持續(xù)支持中小企業(yè)融資的措施在監(jiān)管政策方面,針對中小企業(yè)融資方面的突出問題,銀監(jiān)會于2011年5月頒布了《中國銀監(jiān)會關于支持商業(yè)銀行進一步改進小企業(yè)金融服務的通知》,顯示了監(jiān)管層面鼓勵銀行持續(xù)支持中小企業(yè)融資的決心。在當前嚴格的資本充足率要求和流動性監(jiān)管措施的背景下,此次出臺的小企業(yè)監(jiān)管新政對于小企業(yè)貸款存貸比、資本要求等實行差異化考核,為資本充足率、存貸比接近監(jiān)管紅線的商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)展小企業(yè)融資提供了政策便利,引導商業(yè)銀行在不斷變化的貨幣政策環(huán)境中主動調(diào)整客戶結構。(二)加快業(yè)務增長模式轉型2010年以來,我國資本充足率監(jiān)管要求正在逐步加強,銀行在資本稀缺的背景下,也需要加快業(yè)務增長模式轉型,發(fā)展資本節(jié)約型的中間業(yè)務、零售業(yè)務,減少資本壓力。1、公司貸款的風險權重將進一步提升中間業(yè)務的低資本消耗屬性與加強資本監(jiān)管的政策走向高度契合。在當前背景下,商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務高速發(fā)展所產(chǎn)生的風險正逐漸暴露。中國銀行業(yè)整體加權資本充足率水平已由年初的12.2%下降至一季度末的11.8%,較11.5%的監(jiān)管紅線僅有一步之遙。而根據(jù)銀監(jiān)會近日下發(fā)的《商業(yè)銀行資本管理辦法》(征求意見稿),5年期公司貸款的風險權重擬從100%提升至150%,30年期公司貸款則擬從100%提高到300%,其余期限的公司貸款的風險權重也將相應有所提高。有分析師按照此意見稿的標準測算,上市銀行的資本缺口或將達到5,850億元。2010年,商業(yè)銀行在資本市場再融資規(guī)模已達4,270億,在高強度、高密度的監(jiān)管政策高壓下,未來繼續(xù)實施巨額融資勢必將面對更多的來自監(jiān)管層和市場的質(zhì)疑和阻力。2、調(diào)整業(yè)務發(fā)展導向和風險預警信號《商業(yè)銀行資本管理辦法》(征求意見稿)中明確,商業(yè)銀行的個人住房抵押貸款風險權重為50%,除按揭以外的其他零售貸款風險權重從100%下降到75%。監(jiān)管部門對零售貸款和對公貸款風險權重的差別化調(diào)整,充分體現(xiàn)了業(yè)務發(fā)展導向和風險預警信號。零售業(yè)務能在風險較低的情況下為商業(yè)銀行提供長期穩(wěn)定的收入來源,而其資本回報率相對更高,有利于銀行的可持續(xù)發(fā)展,也自然成為國內(nèi)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的共同選擇。(三)圍繞業(yè)務需求,進行多元化服務升級隨著經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結構的變革和消費結構的不斷優(yōu)化升級,客戶對金融服務的需求趨于多元化、個性化和綜合化,商業(yè)銀行也應著力打造收入多元化的增長格局。1、銀行卡收入快速增長,客戶需求訴求迅速“十一五”期間,全國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達到1.9萬元,五年間增長82.1%,年均實際增長9.7%,且增幅逐年擴大;居民消費理念和消費模式的根本性轉變,加速了商業(yè)銀行中間業(yè)務的迅猛發(fā)展。而個人客戶對資產(chǎn)保值增值、財富增長的迫切需求,以及生活品質(zhì)的顯著提升,使得保險、基金等代理類業(yè)務、結售匯、卡業(yè)務等手續(xù)費收入呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢。對公業(yè)務方面,以財務咨詢顧問、債券承銷、并購融資和資產(chǎn)證券化等為代表的創(chuàng)新型業(yè)務進一步豐富了商業(yè)銀行收入結構。2、發(fā)展以中間業(yè)務為主、多種業(yè)務為輔的業(yè)務類型金融脫媒后,大型企業(yè)客戶將減少對商業(yè)銀行的融資需求,而中小企業(yè)和個人客戶的信貸需求依舊旺盛,因此,一方面我們要為大型企業(yè)客戶提供量身訂制的各類增值業(yè)務,發(fā)展以中間業(yè)務為主,傳統(tǒng)信貸業(yè)務為輔的業(yè)務類型,獲取以非利息收入為主,利息收入為輔的收入結構;另一方面要深挖中小企業(yè)信貸需求,發(fā)展以傳統(tǒng)信貸業(yè)務為主,中間業(yè)務為輔的業(yè)務類型,獲取以利息收入為主,非利息收入為輔的收入結構。三、支持中國銀行轉型發(fā)展的措施(一)推動基于客戶的組織結構改革，建立基于客戶的組織結構1、明確部門職責,強化統(tǒng)籌管理一是要盡快解決客戶分層管理的體制配套問題。尤其要優(yōu)化公司板塊組織架構和客戶管理流程,對大、中、小型客戶進行分層分類管理,明確職責分工和發(fā)展責任,加強管理的針對性,提高業(yè)務指導的專業(yè)化水平,增強拓展中小企業(yè)客戶的緊迫感,從體制上解決拓展中小企業(yè)的難題。二是要進一步明確板塊牽頭部門與非牽頭部門的職責定位。牽頭部門要切實承擔起統(tǒng)籌管理板塊各項業(yè)務發(fā)展的職責,保證相關產(chǎn)品設計和支持部門所需的各項資源;非牽頭部門要做好產(chǎn)品設計、流程改造、系統(tǒng)完善等工作,在產(chǎn)品營銷、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、績效考核、資源配置等方面與牽頭部門密切配合,盡可能減少板塊部門間職責不明確、職責交叉或者職責真空的現(xiàn)象。2、組織架構問題板塊管理機制和客戶分層營銷組織架構能否充分釋放轉型發(fā)展的動力,一方面要看商業(yè)銀行總行的改革推進情況,另一方面也要看分行組織架構完善的跟進情況。從我國商業(yè)銀行的管理模式看,分行仍然是承擔各項業(yè)務發(fā)展的主體,資源配置、績效考核等機制也都與塊狀管理體制相契合,如果組織架構調(diào)整完善只在總行層面實施,而在分行層面得不到落實,那么,體制改革的效果將大打折扣。因此,為保證業(yè)務管理流程順暢,分行的組織架構設置原則上應與總行保持一致,要充分體現(xiàn)板塊管理和客戶分層營銷的理念。(二)資源配置對轉型發(fā)展的支持轉型發(fā)展的目標一定要有相應的資源配置作保障,否則,轉型目標就只能停留于口號,難于在實踐中有序推進。在目前我國商業(yè)銀行的塊狀管理架構下,分行具有統(tǒng)籌資源使用的絕對權利,能否在資源投入上給予轉型業(yè)務發(fā)展適當傾斜,在很大程度上依賴于分行經(jīng)營管理者的管理思路,資源配置對轉型發(fā)展的支持還有待制度化。首先,要逐步完善核算機制,科學評價不同條線、不同業(yè)務、不同產(chǎn)品的貢獻度,對轉型業(yè)務要制定一套科學的評價認定標準;其次,要健全完善專項激勵制度,根據(jù)轉型業(yè)務的貢獻度設定激勵標準,明確板塊條線對于專項激勵費用的使用權限,對部分業(yè)務可以加大直接分配的力度,“將分到鍋里的舀到碗里”,體現(xiàn)對經(jīng)營機構和客戶經(jīng)理的直接激勵。(三)完善績效評估機制，調(diào)動各級企業(yè)參與轉型發(fā)展的積極性1、可定期開展評估指標一是要逐步引導板塊關注經(jīng)營效益,板塊考核除了要包括業(yè)務發(fā)展、客戶拓展等指標外,還要嘗試下達板塊凈經(jīng)營收入或板塊經(jīng)營利潤指標,即使暫時不下計劃,也可以通過定期監(jiān)測、通報的方式,更加合理地評估板塊對銀行業(yè)務發(fā)展的貢獻度。二是要推進板塊考核指標體系向更加多元化的方向發(fā)展,隨著部門職責定位的逐步清晰,大多數(shù)商業(yè)銀行板塊非牽頭部門的客戶發(fā)展、市場營銷職能已經(jīng)移交前臺,這些部門考核指標體系中業(yè)務發(fā)展類指標的權重也應相應降低,同時要增加與產(chǎn)品設計、流程改造、系統(tǒng)完善相關的指標。2、建立有效的激勵考核機制一是要體現(xiàn)以客戶為中心,在客戶類指標的設置上除了要體現(xiàn)總量增長要求,還要體現(xiàn)結構優(yōu)化和質(zhì)量提高的導向。要設立層次分明的客戶指標,引導分行統(tǒng)籌大客戶和中小客戶協(xié)調(diào)發(fā)展,逐步形成以中型優(yōu)質(zhì)客戶為主體,梯度有序、持續(xù)發(fā)展的“橄欖型”客戶結構,要逐步突出對客戶質(zhì)量和客戶綜合貢獻度的考核,引導分行提升對現(xiàn)有客戶的挖潛力度,有效促進客戶的外延擴張型的數(shù)量增長和內(nèi)涵提升型的回報增長。分行層面要建立適合中小企業(yè)的考核機制,充分調(diào)動各方拓展中小企業(yè)業(yè)務的積極性,并通過優(yōu)化考核機制保障小企業(yè)升級過程中各方利益,實現(xiàn)中小企業(yè)客戶的快速發(fā)展和客戶結構的持續(xù)優(yōu)化。二是要體現(xiàn)資本約束理念,引導經(jīng)營單位走資本節(jié)約型道路。對于各商業(yè)銀行分行層面,要將績效獎金與經(jīng)濟利潤掛鉤,并研究下達經(jīng)濟資本約束計劃。三是要體現(xiàn)從規(guī)模到質(zhì)量的轉變,重點完善存款業(yè)務考核方式。通過加大存款日均余額考核力度,切實保障商業(yè)銀行可用資金量的穩(wěn)定增長;通過考核存貸利差率指標,引導分行關注存款發(fā)展成本;通過監(jiān)控分行存款日波動幅度,引導分行避免存款短期大幅波動,從而全方位提高我國商業(yè)銀行存款的發(fā)展質(zhì)量。3、強化條、塊的作用,完善考核評價體系一是要完善客戶經(jīng)理的管理考核模式,推動客戶經(jīng)理績效評價主體從單一的條或塊向條塊結合轉變,既要發(fā)揮塊狀管理考核有利于經(jīng)營單位進行資源整合和調(diào)配,發(fā)揮團隊優(yōu)勢,集中力量對客戶進行深度挖掘的特點,也要體現(xiàn)條線管理考核專業(yè)化程度高、市場敏感度強、信息反饋鏈條短的優(yōu)勢。要按照“條塊共管、專業(yè)評價、有效激勵”的基本原則完善客戶經(jīng)理考核機制。條塊共管就是要繼續(xù)優(yōu)化和完善目前的條、塊考核模式,正確處理好兩者的關系,促進團隊作用和個人作用協(xié)同發(fā)揮;專業(yè)評價就是要強化板塊、條線的垂直管理和業(yè)務指導職能,提高客戶經(jīng)理的專業(yè)化能力;有效激勵就是要對客戶經(jīng)理的考核激勵更加清晰、透明,科學評價客戶經(jīng)理業(yè)績和貢獻度,提升個人的業(yè)務拓展積極性。二是要完善客戶經(jīng)理的考核支持工具,優(yōu)化分行績效考核系統(tǒng)。首先,各商業(yè)銀行應進一步完善系統(tǒng)規(guī)劃,設置合理的績效考核字段,有利推動各核心賬務系統(tǒng)和外圍業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)整合,提高數(shù)據(jù)的標準化程度;其次,要深入研究不同分行在考核思路、指標設置、歸屬路徑、業(yè)績分成等方面的需求,適當兼顧系統(tǒng)建設的統(tǒng)一性和分行應用的靈活性,為客戶經(jīng)理考核提供全面、準確的信息支持。創(chuàng)新與轉型是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的永恒主題。我們相信,通過實施改革組織結構、創(chuàng)新資源配置、完善考核激勵等舉措,未來我國商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展將逐步呈現(xiàn)公司業(yè)務與零售業(yè)務,傳統(tǒng)業(yè)務與轉型業(yè)務并舉;資本使用更加高效,資本補充自身造血;客戶服務更加優(yōu)質(zhì)、經(jīng)營水平更加精細的局面。我國商業(yè)銀行也將走上一條客戶基礎廣泛牢固、利潤來源穩(wěn)定多元、資本補充體內(nèi)循環(huán)、業(yè)務拓展健康持續(xù)的科學發(fā)展之路。年—案例:匯豐集團的組織架構調(diào)整匯豐集團在2000年前后,組織架構進行了重要的調(diào)整。2000年之前,匯豐集團按客戶群將業(yè)務分為:個人理財業(yè)務、商業(yè)銀行、工商與金融機構業(yè)務、投資銀行與資本市場業(yè)務四個部分。前三種為商業(yè)銀行業(yè)務,后一種為投資銀行業(yè)務。2000年以后,匯豐集團以客戶為中心對銀行組織架構進行調(diào)整,構建了4個業(yè)務部門。分別是:(1)專門為個人服務的個人理財和消費融資業(yè)務部門;(2)專門為中小企業(yè)提供信貸為主業(yè)務的商業(yè)銀行業(yè)務部門;(3)專門為大型公司、機構和政府服務的企業(yè)銀行、投資銀行與資本市場業(yè)務部門;(4)專門為高端私人客戶提供理財?shù)乃饺算y行業(yè)務部門。過去5年,國內(nèi)16家上市銀行手續(xù)費及傭金凈收入年均增長率為49.8%,而同期利息凈收入的年均增長率為28.6%,手續(xù)費及傭金凈收入的增速明顯高于凈利息收入增長。上市銀