戰(zhàn)略規(guī)劃檢討第1階段總結報告--公司總體戰(zhàn)略和目標體系的確認目錄遠景使命檢討戰(zhàn)略重點確認目標體系選擇組織架構調整激勵原則確定1本次戰(zhàn)略檢討結論：公司遠景與使命不作調整——遠景與使命明確——Purpose/目的/企圖心永續(xù)經營國際化優(yōu)秀企業(yè)中國五金行業(yè)第一Mission/任務創(chuàng)造性的提供增值服務凝聚正直、智慧、勤奮的人所從事產業(yè)的市場份額Impact/Outcome/影響結果國際知名優(yōu)秀企業(yè)所有為之付出、奮斗的人在各方面有長足的進步和更廣闊的人生“舞臺”GuidingPrinciples/理念/價值觀做一番有益于人類社會的事業(yè)尊重個人價值體現(xiàn)正直、智慧、勤奮分享成功戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命遠景“我們是一家以成就一番有益人類社會事業(yè)為生命意義的人組成的優(yōu)秀國際化企業(yè)”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奮的人，借由經濟地運用資源，快準的達成客戶滿足為利器，有序地成為在所從事之五金細分行業(yè)中世界排名前5名“2目錄遠景使命檢討戰(zhàn)略重點確認目標體系選擇組織架構調整激勵原則確定3公司層面的戰(zhàn)略突出增長、向制造轉型、及專業(yè)化的主題戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命2002營業(yè)額：$2200萬主導模式：貿易專業(yè)化程度：低2008營業(yè)額：$6500萬主導模式：制造專業(yè)化程度：高增長制造轉型專業(yè)化4N/H事業(yè)的戰(zhàn)略重點突出憑借專業(yè)化提升，物流體系的改造，和對于客戶的深刻理解實現(xiàn)穩(wěn)定增長戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命2002營業(yè)額：$1200萬產品專業(yè)化提升打造專業(yè)物流體系深刻了解客戶2008營業(yè)額：$1800萬KSF：市場深入了解產品專業(yè)知識的積累關鍵技能：市場分析能力產品分析能力KSF：專業(yè)物流系統(tǒng)的建設供應鏈管理提升關鍵技能：流程管理能力供應鏈管理能力KSF：良好的客戶關系客戶變化的快速反應關鍵技能：客戶關系管理能力客戶洞察力5長期目標（至2008）營業(yè)額1800萬美元LeadTime減至此15天，庫存15%，人均產值100萬美元擁有7條營業(yè)額為150萬美元的產品線中期目標（至2005）營業(yè)額目標1500萬美元Leadtime減至此18天，庫存10%，人均產值90萬美元擁有5條營業(yè)額為150萬美元的產品線短期目標（至2003）營業(yè)額目標1300萬美元建立專業(yè)化組織結構實現(xiàn)集中采購以備為N/H做庫存提高內部運作效率，減少Leadtime到23天，人均產值80萬美元根據(jù)戰(zhàn)略重點確定N/H事業(yè)短、中、長期目標戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命—策略里程—6流體事業(yè)的戰(zhàn)略重點強調通過有效的營銷舉措、依靠強大的研發(fā)功能、和不斷提高的制造管理能力，確保高速度的增長戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命2002營業(yè)額：$500有效營銷產品研發(fā)完善制造2008營業(yè)額：$2000萬KSF：市場細分渠道掌控客戶關系關鍵技能：營銷管理能力KSF：專業(yè)研發(fā)團隊的建設市場特點變化及趨勢的研判關鍵技能：產品研發(fā)能力產品/市場研判能力KSF：成熟的制造管理專業(yè)制造人才關鍵技能：生產技術能力成本控制能力流程管理能力7短期目標（至2003）營業(yè)額目標630萬美元下游整合的準備工作完成產品線多樣化,別的流體產品比例達到10%長期目標（至2008）營業(yè)額2000萬美元建立與下游的合資實體，完成國外生產基地的轉移產品線多樣化,別的流體產品比例達到30%中期目標（至2005）營業(yè)額目標1000萬美元建立與下游的戰(zhàn)略聯(lián)盟產品線多樣化,別的流體產品比例達到20%根據(jù)戰(zhàn)略重點確定流體事業(yè)短、中、長期目標戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命—策略里程—8長期目標（至2008）營業(yè)額700萬美元營業(yè)額達100萬美元的產品線3條，50萬美元的產品線2條自營產品占總營業(yè)額的60%以上中期目標（至2005）營業(yè)額目標610萬美元營業(yè)額達100萬美元的產品線2條，50萬美元的產品線2條自營產品占總營業(yè)額的40%以上短期目標（至2003）營業(yè)額目標540萬美元營業(yè)額達50萬美元的產品線4條自營產品占總營業(yè)額的20%以上根據(jù)戰(zhàn)略重點確定貿易事業(yè)短、中、長期目標戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命—策略里程—9新事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點應按照不同情況加以區(qū)別。一、自辦工廠，能夠迅速掌握制造管理的綜合能力和產品研發(fā)是其成功的關鍵戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命2002營業(yè)額：$0制造管理產品研發(fā)2008營業(yè)額：$2000萬KSF：成熟的制造管理專業(yè)制造人才關鍵技能：生產技術能力成本控制能力流程管理能力KSF：系統(tǒng)化產品研發(fā)體系的建設關鍵技能：研發(fā)能力10二、“合資辦廠”/戰(zhàn)略聯(lián)盟，也強調制造管理綜合能力的掌握，同時要求溝通的順暢和深入的學習戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命2002營業(yè)額：$0制造管理順暢溝通深入學習2008營業(yè)額：$0-$1000萬?KSF：成熟的制造管理專業(yè)制造人才關鍵技能：生產技術能力成本控制能力流程管理能力KSF：有效溝通體系建設關鍵技能：溝通能力KSF：學習體系建設關鍵技能：知識管理能力11三、“海外設點”，要取得成功，關鍵在于營銷管理和學習戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命2002營業(yè)額：$0營銷管理深入學習2008營業(yè)額：$0-$300萬?KSF：營銷人才的儲備和培養(yǎng)營銷管理的專業(yè)化建設關鍵技能：營銷管理能力KSF：學習體系建設關鍵技能：知識管理能力12目錄遠景使命檢討戰(zhàn)略重點確認目標體系選擇組織架構調整激勵原則確定13戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析公司總體目標對應的各事業(yè)體分別應承擔的營業(yè)額目標分解單位：萬美元14戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命公司總體目標對應的各事業(yè)體分別應承擔的營業(yè)額目標的圖表示意15戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命公司總體目標對應的各事業(yè)體分別應承擔的營業(yè)額目標增長率的圖表示意（不含新事業(yè)）16戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命公司總體目標對應的各事業(yè)體分別應承擔的營業(yè)額目標增長率的圖表示意(新事業(yè)）17單位：萬美元戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析根據(jù)N/H事業(yè)的戰(zhàn)略重點，通過估算其對營業(yè)額的年貢獻率，可以檢驗前面各條件下的目標的合理性18單位：萬美元戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析根據(jù)流體事業(yè)的戰(zhàn)略重點，通過估算其對營業(yè)額的年貢獻率，可以檢驗前面各條件下的目標的合理性19單位：萬美元戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析根據(jù)貿易事業(yè)的戰(zhàn)略重點，通過估算其對營業(yè)額的年貢獻率，可以檢驗前面各條件下的目標的合理性20戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析新事業(yè)應承擔的營業(yè)額預估21戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析各事業(yè)戰(zhàn)略重點引起營業(yè)增長圖表說明22CEO貿易事業(yè)中心產品X廠總管理中心流體產品制造廠營銷SPC物流研發(fā)FAD制造采購品管九鼎貿易物流N/H產品Y廠...AHD孵化中心戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析“產銷合一”組織結構的設計主要強調自有產品的工廠化建制，同時將新事業(yè)的前期“孵化”納入到公司總管理部的體系下。以下是08年該設計原則下的理想化的組織結構建議

“產銷合一”組織架構圖建議方案一（08年）23CEO貿易事業(yè)中心總管理中心流體產品制造廠營銷SPC物流研發(fā)FAD制造采購品管九鼎貿易物流N/HAHD孵化中心“三”廠(Y產品)“二”廠(X產品)戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析以下是05年該設計原則下，組織結構逐步過渡的建議

“產銷合一”組織架構圖建議方案一（05年）注：以上“二廠、三廠“不是特指現(xiàn)有工廠24GMSPCSPC孵化中心SBUISBUIIF&A流體產品制造廠營銷物流研發(fā)貿易制造采購品管九鼎客服物流二廠(Jeff)三廠(Zane)戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析以下是03年該設計原則下，組織結構開始調整的建議

“產銷合一”組織架構圖建議方案一（03年）25CEO孵化中心（VP）貿易事業(yè)中心（VP）制造業(yè)事業(yè)中心（VP）制造一廠(X產品)制造二廠(Y產品)……九鼎J/V合資廠研發(fā)營銷物流N/H貿易物流市場研究技術研發(fā)試驗中心SPCFADAHD戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析該組織設計強調制造業(yè)工廠的高度整合,同時強調對新事業(yè)通過孵化中心運作的投入和決心。以下是該設計原則下，08年的理想化組織結構的建議

“產銷合一”組織架構圖建議方案二（08年）26CEO孵化中心（VP）貿易事業(yè)中心（VP）制造業(yè)事業(yè)中心（VP）制造一廠(X產品)制造二廠(Y產品)……九鼎J/V合資廠研發(fā)營銷物流N/H貿易物流市場研究技術研發(fā)試驗中心SPCFADAHD戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析在該原則下，05年的組織結構與08年完全相同

“產銷合一”組織架構圖建議方案二（05年）27GMSPCSBUISBUIISBUIII孵化中心制造一廠(流體)二廠“Jeff”三廠“Zane”九鼎客服物流倉儲產品其他產品營銷營運研發(fā)FADAHD市場研究技術研發(fā)戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析以下是該設計原則下，03年組織結構調整的建議,其中最大的調整是開始設立、籌建產業(yè)孵化中心，其它事業(yè)部暫不調整

“產銷合一”組織架構圖建議方案二（03年）F&A28CEO孵化中心貿易事業(yè)中心制造業(yè)營銷、研發(fā)中心制造業(yè)制造管理中心“一”廠(流體)……九鼎J/V合資廠研發(fā)營銷物流N/H貿易物流總管理中心SPCFADAHD“二”廠(輪子)“三”廠“金屬”戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析在該原則下，05年的組織結構與08年完全相同

“產銷分離”組織架構圖建議方案一（05年）29CEOSPCSBUISBUIISBUIII制造業(yè)管理中心九鼎一廠(流體)客服物流倉儲產品其他產品營銷營運研發(fā)二廠(Jeff)三廠(Zane)戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析以下是該設計原則下，03年組織結構調整的建議。主要增設制造業(yè)管理中心，同時將“孵化中心”，納入其下

“產銷分離”組織架構圖建議方案一（03年）F&AFADAHD

孵化中心30GMN/H物流中心F&A其他貿易戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析該方案設計的主要原則：一是將貿易部分完全獨立出來，二是在體現(xiàn)“產銷分離”的思想下，同時體現(xiàn)職能型組織結構設計的原則和精神。以下是該原則下，08年貿易獨立部分的理想化組織架構建議

“產銷分離”組織架構圖建議方案二（08年）

,第一部分：獨立的貿易公司31CEO營銷中心制造中心九鼎J/V或其它合資廠倉儲采購SPC物流中心研發(fā)中心營運財務中心人力、行政中心人力行政財務會計制造一廠(X產品)……制造二廠(Y產品)市場銷售孵化中心戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析以下是該原則下，08年產業(yè)部分的理想化組織架構建議

“產銷分離”組織架構圖建議方案二（08年）

第二部分：獨立的產業(yè)化組織32戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析以下是該原則下，05年的組織結構建議，其中主要強調最后“剝離”和過渡前的準備

“產銷分離”組織架構圖建議方案二（05年）,職能型CEO貿易事業(yè)中心制造業(yè)營銷、研發(fā)中心研發(fā)營銷物流N/H貿易物流制造業(yè)制造管理中心SPC孵化中心……九鼎J/V合資廠制造二廠制造三廠綜合管理中心AHDFAD33戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析以下是該原則下，03年的組織結構調整的建議。開始從現(xiàn)有工廠開始進行“產銷分離”，增設了制造業(yè)管理中心，并且將“孵化中心納入其下開始嘗試

“產銷分離”組織架構圖建議方案二（03年）,職能型CEOSPCSBUISBUIISBUIII制造業(yè)管理中心九鼎一廠(流體)客服物流倉儲產品其他產品營銷營運研發(fā)二廠(Jeff)三廠“Zane”F&AAHDFAD孵化中心34戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析對于如何發(fā)展新事業(yè)建議采用以下矩陣式管理組織結構PresidentGM新事業(yè)發(fā)展委員會SPCSBUISBUIIF&ASBUIII…制造管理委員會綜合管理委員會營銷管理委員會0305/08xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx35戰(zhàn)略重點目標體系組織架構激勵體系遠景使命資料來源：SPC分析董事長總經理發(fā)展委員會策略發(fā)展規(guī)劃處事業(yè)部一事業(yè)部二綜合管理部制造組綜合組行銷組行銷中心制造管理中心產品2品管貿易2