[全]應(yīng)對采購風(fēng)險1采購的首要任務(wù)是保證物料供應(yīng)，斷貨風(fēng)險遠甚于原材料漲價風(fēng)險采購的首要任務(wù)是保證物料的供應(yīng)，其次才是以合理的成本獲取物料。在企業(yè)運營中由于斷貨造成的影響遠甚于原材料漲價帶來的影響。供應(yīng)鏈斷貨的風(fēng)險很有可能改變產(chǎn)業(yè)的競爭格局。著名的案例就是2000年飛利浦美國芯片工廠失火造成芯片斷貨改變了功能手機市場格局。愛立信市場份額一路下滑最終退出功能手機市場，而諾基亞通過買斷貨源、更改設(shè)計和開發(fā)新供應(yīng)商等一系列事后快速反應(yīng)策略一躍成為功能手機市場的龍頭老大。我相信相同的劇目在智能手機市場還會上演，讓我們拭目以待企業(yè)采購會面臨各種各樣的風(fēng)險，簡要歸納無非以上五種風(fēng)險事件。其中影響最大的缺陷部件引發(fā)的產(chǎn)品責(zé)任往往會給企業(yè)導(dǎo)致災(zāi)難性的損失。比如最近三星GALAXYNOTE7由于電池質(zhì)量召回250萬部手機的事件，三星電子凈利潤由此下降16%，導(dǎo)致10億美元的損失，嚴重影響了三星的品牌聲譽度。原材料價格上漲造成的影響最小。因為是行業(yè)的群體行為，上游材料的價格上漲可以傳導(dǎo)給下游需求方，下游客戶接受的阻力較小。這時候要求供應(yīng)商降價或不提價，無疑是采購最愚蠢的行為。假如你是供應(yīng)企業(yè)的老板，對于這樣的客戶你會怎么做？這時采購的關(guān)注點應(yīng)該是受漲價影響供應(yīng)商的資金鏈，避免由于突然變短的應(yīng)付賬款的賬期或短期迅速增長的應(yīng)付賬款導(dǎo)致供應(yīng)商資金鏈斷裂，引發(fā)供應(yīng)鏈斷貨的風(fēng)險。去供應(yīng)商的工廠現(xiàn)場考察一下，收貨工序工作是否飽滿？原材料庫中是否保持著安全庫存？產(chǎn)線的班次安排是否正常？或者通過企業(yè)信息查詢平臺看一下供應(yīng)商最近是否有任何付款方面的訴訟案件，都是不錯的辦法。處理實際需求與預(yù)測的偏差和避免供應(yīng)鏈斷貨是采購經(jīng)常要面對的事情，幾乎占據(jù)80%的日常工作。這些風(fēng)險也是采購真正能夠?qū)崿F(xiàn)影響的。S&OP、提前或推后發(fā)貨、缺料管理、庫存優(yōu)化、VMI、JIT和開發(fā)新的貨源等一系列工作都是圍繞這兩個風(fēng)險展開的。而建立采購風(fēng)險監(jiān)控的事前管理和快速反應(yīng)的事后管理是實踐證明應(yīng)對采購風(fēng)險卓有成效的舉措。

2采購風(fēng)險監(jiān)控的事前管理能夠事先發(fā)現(xiàn)鑒別采購風(fēng)險，采取措施將風(fēng)險遏制在萌芽過程中，是衡量一個公司采購管理體系成熟度的關(guān)鍵指標(biāo)之一，也是資深采購專業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)體現(xiàn)。每天忙著救火的采購絕對不是好采購。制定公司層面的采購風(fēng)險管理流程，將采購風(fēng)險監(jiān)控列為日常性或周期性的工作。針對不同的行業(yè)或不同的產(chǎn)品，側(cè)重點或略有不同。品類采購經(jīng)理負責(zé)具體品類的采購風(fēng)險監(jiān)控，針對不同類型的風(fēng)險點采取相應(yīng)預(yù)防措施，將風(fēng)險消除于無形。雖然事前管理很難通過具體關(guān)鍵績效指標(biāo)評估衡量在成本或收入方面給企業(yè)的具體貢獻，但持之以恒將這個措施執(zhí)行下去，對采購流程效率和采購績效會取得事半功倍的效果。以下是IC類產(chǎn)品的采購風(fēng)險管理框架和品類采購經(jīng)理的監(jiān)控報告示例供參考。3快速反應(yīng)的事后管理任何采購風(fēng)險事件的發(fā)生都應(yīng)引起足夠的重視。因為這些事件具備蝴蝶效應(yīng)，對小事件的忽視有可能造成災(zāi)難性后果。2011年3月11日日本大地震發(fā)生后，一開始并沒有引起下游企業(yè)的高度關(guān)注，按慣例了解在受災(zāi)地區(qū)直接供應(yīng)商的受損情況和復(fù)產(chǎn)安排。但隨著事態(tài)的發(fā)展，大家逐漸意識到這是電子元器件行業(yè)前所未有的危機，是我從業(yè)以來經(jīng)歷過的持續(xù)時間最長影響范圍最廣的采購風(fēng)險事件。因為在受災(zāi)區(qū)域，供應(yīng)著當(dāng)時全球90%用于連接芯片及印刷電路板的BT樹脂、90%用于在LCD面板貼合IC用的異方性導(dǎo)電膠(ACF)、81%片式電感、76%固態(tài)電容和鋁制電容、60%半導(dǎo)體硅料、52%MLCC(片式多層陶瓷電容器)、36%FLASH存儲器......。從基礎(chǔ)材料到元器件再到組件，最終影響終端市場。這已不在是我的供應(yīng)商在不在受災(zāi)區(qū)域的問題，而需要將觸角延伸到整個上游供應(yīng)鏈。處于受災(zāi)區(qū)域的瑞薩電子（RENESAS)供應(yīng)著全球汽車行業(yè)40%的微控制單元(MCU)，用于博世、德爾福、大陸和電裝等汽車一線供應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品，最終組裝在寶馬、通用、大眾、豐田等品牌的汽車上。受此影響，2011年，各大汽車廠商紛紛下調(diào)了銷售預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)風(fēng)險事件發(fā)生后，品類采購經(jīng)理應(yīng)該第一時間了解事件的細節(jié)，評估事件帶來的潛在影響。如會造成嚴重影響，采購經(jīng)理立即牽頭組成跨職能應(yīng)急處理團隊，跟蹤事態(tài)進展、制定應(yīng)急方案和確定事態(tài)升級程序。應(yīng)急方案通常包括：協(xié)調(diào)供應(yīng)商、銷售和計劃部門制定切實可行的需求供應(yīng)計劃協(xié)調(diào)研發(fā)或工藝部門評估替代產(chǎn)品、替代材料和替代標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)研發(fā)部門更改工藝設(shè)計啟動備用貨源渠道或開發(fā)新貨源渠道管理層溝通拜訪，采購量承諾或買斷貨源采購風(fēng)險事件事后管理的水平高低體現(xiàn)在能否快速掌握事態(tài)的細節(jié)，依據(jù)專業(yè)洞察力迅速做出判斷，實施有效的應(yīng)對措施。而專業(yè)洞察力的培養(yǎng)來源于采購風(fēng)險監(jiān)控事前管理實踐。最近博世由于鋁制殼體斷貨造成轉(zhuǎn)向齒輪斷供，最終導(dǎo)致寶馬全球工廠停產(chǎn)就是很好的案例。2017年5月29日，寶馬發(fā)表聲明數(shù)處工廠停工；2017年6月1日，博世宣布買下斷貨供應(yīng)商意大利AlertiniCesare公司，快速控制了事態(tài)的進一步惡化。如果不能迅速控制局面，估計博世付給寶馬的賠償足夠買下好多個AlertiniCesare公司。而最具有代表性的還是前邊提到的飛利浦芯片工廠失火的事件。如果按時間軸對比一下事件發(fā)生后諾基亞和愛立信的應(yīng)對措施，相信大家對最終的結(jié)果也不會驚訝了。4一點思考在當(dāng)下地緣政治沖突日益加劇、需求快速變化和技術(shù)