公立醫(yī)院實施業(yè)財融合之我見劉平Reference:迫于新醫(yī)改給予醫(yī)院的壓力，為了生存和發(fā)展，公立醫(yī)院就必須改變傳統(tǒng)的管理模式。其中財務(wù)管理是改革中的重點，財務(wù)管理水平的提高可以有效地提高醫(yī)院的管理效率，促進醫(yī)院價值的提升，而實施業(yè)財融合無疑是一味催化劑。與此同時，業(yè)財融合又有助于強化醫(yī)院管理會計建設(shè)及實踐。文章首先闡述了業(yè)財融合的背景，其次分析了業(yè)財融合的現(xiàn)狀以及存在的問題，最后提出了如何才能實現(xiàn)業(yè)財融合。Keys:公立醫(yī)院:業(yè)財融合:管理策略一、公立醫(yī)院實施業(yè)財融合的背景新醫(yī)改政策的運行，促使公立醫(yī)院把“醫(yī)院加強精細化管理”放作重點。公立醫(yī)院作為一個特殊的事業(yè)單位，在經(jīng)營過程中它需要同時兼顧經(jīng)濟利益與社會利益，來促進公立醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。但是，新醫(yī)改政策的發(fā)布使公立醫(yī)院遭遇了前所未有的運營困難。公立醫(yī)院改革管理模式迫在眉睫，否則將難以在社會中持續(xù)健康發(fā)展。在業(yè)財分離的管理模式之下，財務(wù)仍在事后的報銷、做賬和報表的死循環(huán)中無法自拔，更不能為業(yè)務(wù)提供良性服務(wù)，這不僅不利于財務(wù)人員去發(fā)揮監(jiān)管職能，與此同時也不利于財務(wù)人員對自身進行提升。這就對財務(wù)人員做出了要求，他們必須快速擺脫傳統(tǒng)的會計思維模式，脫離職業(yè)去看會計，為自己的工作賦予更多的價值，把自身和業(yè)務(wù)融合，最終轉(zhuǎn)型成為復(fù)合型的人才。此外，因為業(yè)務(wù)與財務(wù)的長時間脫節(jié)，產(chǎn)生了溝通障礙，業(yè)務(wù)不理解財務(wù)的要求，往往會導(dǎo)致業(yè)務(wù)決策與財務(wù)要求背道而馳，這樣可能會產(chǎn)生財務(wù)鳳險，從而去增加醫(yī)院的運營成本。因此，公立醫(yī)院業(yè)財融合是必然的趨勢,通過流程重造，資源重新整合，加強信息化系統(tǒng)的建設(shè)，形成有效的內(nèi)控體系，提高公立醫(yī)院的資產(chǎn)利用效率，增加經(jīng)濟效益和社會效益，這樣不僅可以給管理層提供更高質(zhì)量的信息，還能更完著地為管理層的決策提供服務(wù)。二、公立醫(yī)院業(yè)財融合現(xiàn)狀困難重重(一)部門間信息不對稱，制約業(yè)財一體化的建設(shè)進程公立醫(yī)院為了更好地開展各部門的工作，每個部門都有自己的一套獨立信息系統(tǒng)，他們各成一套體系，系統(tǒng)問缺乏有效的連接，業(yè)務(wù)部和財務(wù)部之問數(shù)據(jù)共享的程度低，不能對業(yè)財融合產(chǎn)生很好的作用，如果這些系統(tǒng)之間不進行串聯(lián)，現(xiàn)代醫(yī)院中的業(yè)務(wù)活動會變得更加難以開展。雖然大多數(shù)的醫(yī)院高層管理人員已經(jīng)充分意識到業(yè)務(wù)財務(wù)融合在公立醫(yī)院的發(fā)展中起到舉足輕重的作用，但信息化建設(shè)的滯后拖了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的后腿，導(dǎo)致其進程緩慢。(二)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)存在差異，兩者融合缺乏熱情醫(yī)院的業(yè)務(wù)部門把“把蛋糕做大，把招牌打響”作為重要目標(biāo)，它們并不在乎單純的追求收入增加而隨之帶來的成本增加這一不良后果。與此同時，其他的職能部門為了完成各自想要達到的工作目標(biāo)，往往也會選擇跨越財務(wù)的警戒線，他們不遺余力地去達到自己的目標(biāo)，這些部門都只看重自身的目標(biāo)，而忽視了醫(yī)院整體的利益。然而財務(wù)部門相比之下，在關(guān)心利潤、結(jié)余，以及在關(guān)注收入的同時，也更加地把精力投入到控制支出上。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門各自追求不同的目標(biāo)，財務(wù)部門雖然嘗試著和業(yè)務(wù)部門共同商討業(yè)務(wù)，但這樣的做法讓業(yè)務(wù)部門認為自己的決策遭到了束縛，決策失去了自由，從而產(chǎn)生強烈的反抗情緒，不愿與財務(wù)部門合作。財務(wù)部門在業(yè)務(wù)部門處碰壁后，難免會產(chǎn)生畏難情緒從而導(dǎo)致雙方融合失敗。(三)思想認識欠缺，人員綜合素質(zhì)較弱公立醫(yī)院自身的公益性，決定著用于醫(yī)療服務(wù)和經(jīng)營管理的資金主要來自于國家財政資金的支持。大多數(shù)我國的公立醫(yī)院對于醫(yī)院的資產(chǎn)管理以及財務(wù)管理都沒有給予足夠的重視。雖然近些年來，公立醫(yī)院明確提出要提高資產(chǎn)利用效率、控制醫(yī)院的各種成本，但其做出的努力都是浮光掠影?？墒请S著大多數(shù)公立醫(yī)院的轉(zhuǎn)型升級以及業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，醫(yī)院工作人員的綜合素質(zhì)也必須要隨之提升。在現(xiàn)階段，財務(wù)部門仍延續(xù)了傳統(tǒng)的財務(wù)架構(gòu)設(shè)置，在會計核算方面配備的工作人員素質(zhì)遠高于負責(zé)管理會計方面的人員。一般來講，就是公立醫(yī)院的會計人員只注重處理財務(wù)方面的問題，但卻對自已處理醫(yī)院業(yè)務(wù)的能力不加以提升。三、公立醫(yī)院業(yè)務(wù)財務(wù)融合的管理策略分析(一)加強公立醫(yī)院信息化建設(shè)，深化業(yè)財融合信息化手段促進管理逐漸成為我國公立醫(yī)院進行運營管理的重要途徑。然而“信息不對稱”的問題在醫(yī)院經(jīng)營過程中突顯的愈發(fā)嚴重，單純由財務(wù)部門提供的報表和相關(guān)信息已經(jīng)無法滿足醫(yī)院經(jīng)營管理的需求，為了獲得高質(zhì)量的信息，公立醫(yī)院迫切需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的事后核算轉(zhuǎn)變成為事前預(yù)測、事中控制、事后核算的新型財務(wù)分析模式。通過建立信息一體化平臺，實現(xiàn)信息傳遞流程的再造，從而完善公立醫(yī)院的內(nèi)部控制，最終提升管理質(zhì)量。同時，也實現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)共享，業(yè)財深度融合，給予具有高質(zhì)量的決策支持。并且借助信息工具優(yōu)化組織流程，消除醫(yī)院業(yè)務(wù)活動開展的不必要的流程，提升公立醫(yī)院的整體工作效率。(二)良性溝通深化醫(yī)院業(yè)財融合財務(wù)方面的的專業(yè)性，非財務(wù)人員難以理解，財務(wù)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)人員眼里僅僅是一堆阿拉伯?dāng)?shù)字，他們沒有體會到這些阿拉伯?dāng)?shù)字有著深刻的意義。于是，這要求財務(wù)人員不能只是被動地報賬、做賬，要懂得與業(yè)務(wù)部門和管理層進行溝通，從會計思維中跳出來，將生硬的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成其他人也可以理解的生動的語言，學(xué)會將單純的會計信息轉(zhuǎn)化為各部門所需的信息，以此來最大限度的利用實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)，讓它發(fā)揮更大的作用。單是財務(wù)部門做出努力是不夠的，業(yè)務(wù)部門這邊也要積極主動地和財務(wù)部門進行溝通，在處理業(yè)務(wù)中遇到不懂的財務(wù)問題時，要學(xué)會尋求財務(wù)部門的幫助，減少不必要的風(fēng)險。同樣，管理層也要和財務(wù)人員溝通，明確表達自身的信息訴求，這有利于財務(wù)部門為管理層提供更完善的信息，以及提供更好的信息決策服務(wù)。(三)強化公立醫(yī)院成本管理公立醫(yī)院的成本控制一直是醫(yī)院轉(zhuǎn)型升級的難點和重點，在強化成本控制的同時.也要防止降低醫(yī)院的服務(wù)水準(zhǔn)通過找準(zhǔn)成本控制的重心，以此來實現(xiàn)醫(yī)院成本的精準(zhǔn)化控制。第一、醫(yī)院應(yīng)加強預(yù)算管理.采用全面預(yù)算的管理模式加強成本的控制。公立醫(yī)院必須要充分認識到成本控制預(yù)算在運營過程中所處的重要地位，在醫(yī)院自上而下構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，從而顯著提升預(yù)算管理制度。第二強化能源消耗的控制。在公立醫(yī)院的總成本中，水電氣料耗費占有很大比例，所以醫(yī)院必須節(jié)能降耗作為一項緊要任務(wù)，對于醫(yī)院用水用電的各個環(huán)節(jié)進行改善。對于電梯的開放時間和數(shù)量.以及層數(shù)的合理安排.都有助于實現(xiàn)電梯用電成本的控制。最后,可以在成本控制中加上與成本管控相關(guān)的考核指標(biāo)，以實現(xiàn)最大化限度的降低公立醫(yī)院的運營成本(四)突破固有思路，提升各部門人員的綜合素質(zhì)業(yè)財融合是對于一個企業(yè)管理層人員素質(zhì)的嚴峻考驗,管理層更需要沖破固有思維的局限性，意識到業(yè)財融合在促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展當(dāng)中所能起到的重要作用。首先,公立醫(yī)院要使全員都意識到業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的必然性，醫(yī)護人員雖然與財務(wù)部門聯(lián)系并不密切，但是積極配合財務(wù)部門的人員開展業(yè)財融合的工作仍在他們的職責(zé)范圍內(nèi)，以此來確保相關(guān)的財務(wù)制度和財務(wù)管理規(guī)則落到實處。當(dāng)財務(wù)部門在對相關(guān)管理制度進行制定時，同樣要考慮實際工作中業(yè)務(wù)的開展情況，和各部門積極主動地進行溝通交流，切勿讓財務(wù)管理制度的設(shè)立淪為空殼。再次,醫(yī)院要加強綜合人才的隊伍建設(shè),提高人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)部門要對管理會計人才的配置進行優(yōu)化,管理會計既有對財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理加工的職責(zé)，同樣也應(yīng)該輔助醫(yī)院的管理者規(guī)劃與控制醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)活動。由此來說，公立醫(yī)院要促進業(yè)務(wù)融合財務(wù)的綜合型人才隊伍的建設(shè)，為財務(wù)人員和醫(yī)護人員的良好溝通交流提供一個方便的平臺，使財務(wù)人員能夠接觸臨床部門人員的工作,了解其業(yè)務(wù)內(nèi)容,對醫(yī)療相關(guān)主體的業(yè)務(wù)知識進行學(xué)習(xí)。