價(jià)值薪酬----工具沙盤(pán)訓(xùn)練賈長(zhǎng)松是誰(shuí)現(xiàn)任職務(wù)：北京六君橋企業(yè)治理參謀中心董事長(zhǎng)社會(huì)活動(dòng)：全國(guó)MINI-MBA教育中心人力資源治理專業(yè)講師CHRP〔人力資源治理師〕認(rèn)證特約講師受邀參與多家高校企業(yè)治理在職班教授上海澤蘭、湖南翰海等企業(yè)參謀為數(shù)十家企業(yè)供給人力資源治理專業(yè)詢問(wèn)課程在中心電祝臺(tái)、支點(diǎn)商學(xué)院、前沿講座光華大講堂播放曾任職務(wù)：中國(guó)世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)HR總監(jiān)北京金露飲料企業(yè)KA經(jīng)理及副總經(jīng)理某著名家電零售商人力資源總監(jiān)行為、品質(zhì)心理、交往力量、思維素養(yǎng)、品德〔1、綜合力量MA〕流調(diào)、醫(yī)?？荚u(píng)、績(jī)效薪金、福待聘請(qǐng)、錄用〔4、人事治理PM〕職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升選拔、晉升變化、進(jìn)展〔3、進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)ED〕宗旨、價(jià)值團(tuán)隊(duì)、溝通心情、關(guān)系安全、安康〔2、環(huán)境氣氛EV〕完整人力資源治理戰(zhàn)略體系沒(méi)有完善體系，會(huì)消失各種問(wèn)題與狀況崗位說(shuō)明書(shū)新組織構(gòu)造圖流程用人所長(zhǎng)內(nèi)部流淌職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績(jī)效考核KPI\記分卡\360績(jī)效薪酬晉升績(jī)效后的培訓(xùn)反響與修改目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、工作狀況〔工作分析在HR3P的位置〕工作分析崗位量值薪酬定價(jià)薪酬策略內(nèi)部公正外部競(jìng)爭(zhēng)力崗位薪酬商定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價(jià)評(píng)價(jià)(評(píng)價(jià),因素)上班四性收入性公正性成長(zhǎng)性歡快性進(jìn)步四性苦痛的競(jìng)爭(zhēng)的啟發(fā)的無(wú)聊的離職四性公司前景薪酬績(jī)效上級(jí)關(guān)系進(jìn)展創(chuàng)業(yè)員工薪酬任用的三大關(guān)系員工成長(zhǎng)圖與需求分析員工時(shí)期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)付出成長(zhǎng)期矛盾期安身住處，吃飯，著裝，學(xué)習(xí)，工作，基本收入事務(wù)性工作，熱情，沖擊力執(zhí)行力基本工資風(fēng)暴期危險(xiǎn)期立業(yè)方向感，安全感，基礎(chǔ)收入事務(wù)性工作，風(fēng)暴表現(xiàn)希望，持久機(jī)會(huì)，生理保障斷奶期脆弱期齊家結(jié)婚，生子，房子，孩子，穩(wěn)定期競(jìng)爭(zhēng)性工作，不可替代性作用，忠誠(chéng)度中流砥柱，技術(shù)中堅(jiān)，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花交通、福利，獎(jiǎng)金，豐厚工資績(jī)效期能量期治國(guó)尊重，社會(huì)地位，二次成長(zhǎng)管理，領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造，高級(jí)技術(shù)撐控局面，力挽狂瀾股份，期權(quán)，高福利，豐厚收入品牌期影響期平天下健康，理想實(shí)現(xiàn)，興趣事業(yè)不一般的能量付出，不可替代吸引力，影響力，創(chuàng)造力，穩(wěn)定力欲之則供之智者智者能者工者賢者品德制造力價(jià)值觀思維模式力量技能學(xué)問(wèn)閱歷自我實(shí)現(xiàn)敬重敬重交際交際安全安全生理輸出輸入人性化薪酬財(cái)寶安康享樂(lè)奉獻(xiàn)權(quán)力制造情感地位付于薪金支于安全給于假期贈(zèng)于時(shí)機(jī)制于人上交于殊情施于恩德抬于廟堂薪酬走勢(shì)招入人才成立、風(fēng)暴斷奶定位、品牌衰退期企業(yè)不同的進(jìn)展時(shí)期的新員工薪酬特點(diǎn)一個(gè)理論：薪酬治理的理論根底昆蟲(chóng)理論：蜜蜂與螞蟻理論論點(diǎn)：勞動(dòng)量不等于價(jià)值量工作時(shí)間不等于工作價(jià)值回報(bào)小于奉獻(xiàn)工作責(zé)任壓力與工作價(jià)值打算重要性生存源頭論點(diǎn)〔善待生存源頭，中國(guó)與國(guó)外比較〕奉獻(xiàn)責(zé)任值論點(diǎn)〔薪酬的標(biāo)準(zhǔn)〕利益損失者論點(diǎn)〔利益損失者，經(jīng)銷商與員工〕特別規(guī)進(jìn)展論點(diǎn)〔全部的大型企業(yè)，都是特別規(guī)進(jìn)展〕不行替代性理論關(guān)鍵性崗理論三種人才的用人方法及薪酬方法關(guān)鍵人才生存源頭不行替代人才來(lái)之學(xué)堂即之平場(chǎng)去之無(wú)聲解之無(wú)信長(zhǎng)期覺(jué)察個(gè)性使然相貌平平少言善己高能低證高證低相高相低言高言低親注重潛力長(zhǎng)期培養(yǎng)機(jī)會(huì)提升培育品質(zhì)多競(jìng)少敵授之恩德欲之供之教之以義法律合同解之安全施之尊重授之以形薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性酬勞兩局部組成薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬直接的間接的工作其他其它企業(yè)根本工資加班工資獎(jiǎng)金津貼期權(quán)股票獎(jiǎng)品等公共福利保險(xiǎn)打算退休打算培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友情關(guān)心工作環(huán)境便利的條件等有薪假期休息日病事假等薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)核心工作分析與崗位設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估薪酬調(diào)查與定位員工力量評(píng)估與定位薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)實(shí)施任務(wù)權(quán)限責(zé)任力量技能學(xué)問(wèn)工作分析工作標(biāo)準(zhǔn)工作說(shuō)明HR打算人員聘請(qǐng)人員選拔HR開(kāi)發(fā)績(jī)效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)安全與安康員工升遷均等就業(yè)工作分析對(duì)HR各方面的影響信息提取信息分析信息結(jié)果訪談問(wèn)卷工作日志HRM軟件…部門(mén)功能與職責(zé)部門(mén)任務(wù)清單部門(mén)權(quán)限一覽表崗位職責(zé)崗位工作清單聘請(qǐng)要素學(xué)歷要求特定力量特定學(xué)問(wèn)特定閱歷考核要素培訓(xùn)要素工作清單分析重點(diǎn)工作分析任職資格分析職位說(shuō)明書(shū)工作流程工具模版原則工作分析的必要性時(shí)機(jī)〔三新〕：組織建立時(shí)、工作消失時(shí)、技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)消失而使工作發(fā)生變化時(shí)參與人員〔三當(dāng)〕：HR部當(dāng)事主管、當(dāng)事職位人、當(dāng)職主管方法：?jiǎn)柧矸?、訪談法、工作日志法、歸納法留意事項(xiàng)：立足現(xiàn)實(shí)、著眼將來(lái)、通俗有用、常常修訂形式：三體相融〔流程、機(jī)構(gòu)、職位說(shuō)明〕確定目標(biāo)搜集背景信息搜集工作分析信息共同審查編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)與規(guī)范選擇代表性職位選拔：訪談、任資資格薪酬：?jiǎn)柧恚汗ぷ髋帕薪M織圖、流程圖、現(xiàn)有說(shuō)明書(shū)、相關(guān)背景信息說(shuō)明：任務(wù)責(zé)任權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)問(wèn)技能力量審查：HR專員、當(dāng)職人、直接主管審查重點(diǎn)：W性質(zhì)、W功能典型、有代表性，目的是提高效率工作活動(dòng)構(gòu)造、對(duì)人的行為要求、設(shè)備要求、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、擔(dān)當(dāng)工作者的深層勝任特征與表層素養(yǎng)要求工作分析圖工作日志的四大功能一、工作打算1、把沒(méi)有寫(xiě)上的內(nèi)容寫(xiě)上2、把到達(dá)的目標(biāo)寫(xiě)上3、把寫(xiě)上的進(jìn)展修訂4、把時(shí)間性強(qiáng)工作的特注A、B、C、D法二、績(jī)效考核1、把工作分為120、100、80、60、40、20、02、當(dāng)面考核法或考核回饋法3、雙方簽字三、工作分析1、把工作按本職、部門(mén)、公司劃分2、進(jìn)展本職工作信息收集3、至少需要同部門(mén)多職位分析4、三人小組法四、崗位層級(jí)1、因素比較法2、部門(mén)內(nèi)歸類后部門(mén)間歸類3、感性排列與理性排列4、與點(diǎn)值法結(jié)合工作日志—職位說(shuō)明書(shū)分析法職位說(shuō)明工作內(nèi)容工作責(zé)任工作權(quán)力知識(shí)技能素質(zhì)溝通薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)直接下級(jí)所屬部門(mén)本職工作崗位名稱崗位級(jí)別KPI指標(biāo)工作說(shuō)明工作規(guī)范其它附件選擇項(xiàng)目本職工作部門(mén)工作公司工作制度建設(shè)績(jī)效管理技術(shù)管理三審工作配合工作要點(diǎn)：有監(jiān)視環(huán)節(jié)：工作氣氛差，但公正無(wú)監(jiān)視環(huán)節(jié)：工作氣氛好，但簡(jiǎn)潔消失意外流程的點(diǎn)評(píng)：財(cái)務(wù)是事情真假上級(jí)是過(guò)程質(zhì)量老板是法律權(quán)威總經(jīng)理－－張三總經(jīng)辦－－主任－王五秘書(shū)2人－－李小姐、王先生部門(mén)A經(jīng)理－李四部門(mén)C經(jīng)理－馬六業(yè)務(wù)員3人－楊陽(yáng)、張生、李密技術(shù)員－超群助理－劉小姐收銀員1人－趙麗組織機(jī)構(gòu)的共享要點(diǎn)：垂直：治理壓力小，本錢(qián)高扁平：治理壓力大，本錢(qián)小組織機(jī)構(gòu)的共享：1、高級(jí)職位與副職2、八原則3、財(cái)務(wù)總監(jiān)4、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)11個(gè)以上5、職能團(tuán)隊(duì)8原則6、技術(shù)科研8以下職位說(shuō)明書(shū)必備的內(nèi)容〔不能省略的條款〕名稱直接上級(jí)直接下級(jí)本職工作主要權(quán)力本職職責(zé)任職要求要點(diǎn)：具體的職位說(shuō)明書(shū)：?jiǎn)T工生疏快，使用便利不易修改簡(jiǎn)單的職位說(shuō)明書(shū)：?jiǎn)T工生疏工作慢，但修改快職位說(shuō)明書(shū)的四組詞審核、審批、審定組織、協(xié)調(diào)、主持本職、部門(mén)、公司監(jiān)視、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)工作分析原則1、以目的定格式2、直接上級(jí)有權(quán)增刪職責(zé)與工作3、不應(yīng)否認(rèn)問(wèn)句4、不要使用簡(jiǎn)稱5、不應(yīng)包括將來(lái)要執(zhí)行的工作6、不包括臨時(shí)性工作7、不要有概括性語(yǔ)言8、成立專職負(fù)責(zé)崗位說(shuō)明書(shū)的目的新上任的員工知道本職位的期望知道企業(yè)需要什么樣的員工自己與企業(yè)期望的差距員工閱讀完員，知道自己馬上著手去做什么海氏法認(rèn)為全部職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：●職〔智〕能水平

●解決問(wèn)題的力量

●職務(wù)所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任

智能水平智能水平指的是要使工作績(jī)效到達(dá)可承受的水平，所必需的特地業(yè)務(wù)學(xué)問(wèn)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和，這些學(xué)問(wèn)和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政治理性的。它包含三個(gè)方面：

特地學(xué)問(wèn)：對(duì)該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與特地性學(xué)問(wèn)的了解。治理訣竅：指的是為到達(dá)要求績(jī)效水平而具備的打算、組織、執(zhí)行、掌握及評(píng)價(jià)的力量與技巧。人際技巧：指該職務(wù)所需要的鼓勵(lì)溝通、協(xié)調(diào)、培育、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活潑的活動(dòng)技巧。

智能有深〔綜合性〕與廣〔徹底性〕之分，即一個(gè)職務(wù)是要求了解很多事情，還是要求就少數(shù)事情了解得很多?？偟闹悄芩綉?yīng)是深度與廣度的乘積。解決問(wèn)題的力量解決問(wèn)題的力量是指考察與覺(jué)察問(wèn)題，分清已找出問(wèn)題的主次輕重，診斷問(wèn)題產(chǎn)生的緣由，針對(duì)性地?cái)M定出假設(shè)干備選對(duì)策，在權(quán)衡與評(píng)價(jià)這些對(duì)策各自利弊的根底上作出決策，然后據(jù)此付諸實(shí)施的力量。一般說(shuō)來(lái)，在組織系統(tǒng)中層次越低，要解決的問(wèn)題越簡(jiǎn)潔、越常規(guī)，越有既定的規(guī)章制度可依循，對(duì)他發(fā)揮獨(dú)立制造性思維的要求也越低；級(jí)別越高則反之。它包含兩方面：〔1〕思維難度：指解決問(wèn)題時(shí)當(dāng)事者需要進(jìn)展制造性思維的程度?！?〕思維環(huán)境：指定環(huán)境對(duì)崗位占有者思維所設(shè)的限制的松緊。崗位所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任這里的責(zé)任不是指崗位規(guī)定必需履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指崗位擔(dān)當(dāng)者的行動(dòng)對(duì)工作最終后果可能造成的影響。它包含三個(gè)方面：〔1〕決策的自由度。指職務(wù)能在多大的程度上對(duì)其工作進(jìn)展個(gè)人性的指導(dǎo)和掌握〔2〕崗位對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度?！?〕崗位在影響中所起的作用，這種影響作用可分為間接的影響、幫助的影響、分?jǐn)偟挠绊懞椭苯拥挠绊懰姆N。

定義：專業(yè)理論學(xué)問(wèn)〔智能水平〕等級(jí)說(shuō)明舉例A、基本的熟悉簡(jiǎn)單工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時(shí)操作多種簡(jiǎn)單的設(shè)備以完成一個(gè)工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對(duì)一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書(shū)、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識(shí)（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門(mén)技術(shù)對(duì)涉及不同活動(dòng)的實(shí)踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫猓蛘邔?duì)科學(xué)的理論和原則基本理解會(huì)計(jì)、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問(wèn)、中層經(jīng)理F、熟悉專門(mén)技術(shù)通過(guò)對(duì)某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有相關(guān)知識(shí)，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門(mén)經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門(mén)技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級(jí)副總裁H、權(quán)威專門(mén)技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家定義：治理決竅等級(jí)說(shuō)明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對(duì)其它活動(dòng)的影響會(huì)計(jì)、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門(mén)各種活動(dòng)的方向、活動(dòng)涉及幾個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一個(gè)大部門(mén)的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一個(gè)主要部門(mén)的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對(duì)組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO定義：人際技能等級(jí)說(shuō)明職位1、基本的對(duì)多數(shù)崗位在完成基本工作時(shí)均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問(wèn)會(huì)計(jì)、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點(diǎn)，也要有說(shuō)服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處境，對(duì)于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對(duì)于需理解和激勵(lì)人的崗位，需要最高級(jí)的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級(jí)人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總定義：解決問(wèn)題的力量解決問(wèn)題的力量有兩個(gè)子因數(shù)。思維環(huán)境:思維是否可從他人處或過(guò)去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的簡(jiǎn)單程度。定義：思維環(huán)境的等級(jí)劃分高度常規(guī)性的：有特別具體和準(zhǔn)確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的幫助常規(guī)性的：有特別具體的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可馬上獲得幫助。半常規(guī)性：有較明確定義的簡(jiǎn)單流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膸椭?。?biāo)準(zhǔn)化的：有清晰但較為簡(jiǎn)單的流程，有較多的先例可參考，可獲得幫助。明確規(guī)定的：對(duì)特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對(duì)功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般規(guī)定的：為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)展思考。定義：思維難度的等級(jí)劃分

1重復(fù)性的：特定的情形僅需對(duì)生疏的事情作簡(jiǎn)潔的選擇。2模式化的：相像的情形僅需對(duì)生疏的事情進(jìn)展鑒別性選擇。3中間型的：不同的情形，需要在生疏的領(lǐng)域內(nèi)查找方案。4適應(yīng)性的：變化的情形要求分析、理解、評(píng)估和構(gòu)建方案。5無(wú)先例的：新穎的或不重復(fù)的情形，要求制造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。定義：擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任有三個(gè)子因數(shù)。行動(dòng)的自由度職務(wù)對(duì)后果的影響職務(wù)責(zé)任定義：行動(dòng)的自由度

等級(jí)說(shuō)明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動(dòng)者.工廠工人

A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書(shū)、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動(dòng)范圍和管理方向某些部門(mén)經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級(jí)顧問(wèn)F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會(huì)限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.定義：職務(wù)對(duì)后果形成的影響

等級(jí)說(shuō)明舉例A、后勤

這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對(duì)職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計(jì)、門(mén)衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對(duì)結(jié)果有影響工序操作員、秘書(shū)、工程師、會(huì)計(jì)、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)?/p>

此崗位對(duì)結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要

此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁海氏法崗位評(píng)估模型智能與解決問(wèn)題力量擔(dān)當(dāng)責(zé)任上山型平路型下山型崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，解決問(wèn)題力量40%智能水平，解決問(wèn)題力量70%智能水平，解決問(wèn)題力量50%擔(dān)當(dāng)責(zé)任60%擔(dān)當(dāng)責(zé)任50%擔(dān)當(dāng)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重2海氏評(píng)估萬(wàn)能公式：崗位價(jià)值=智能〔1+解決問(wèn)題力量〕*權(quán)重1+擔(dān)當(dāng)責(zé)任*權(quán)重2海氏崗位評(píng)估法是一種特別有效、有用的崗位測(cè)評(píng)方法，在企業(yè)的實(shí)際操作中，必需遵循肯定的操作程序。很多企業(yè)在實(shí)施海氏測(cè)評(píng)法時(shí)，因沒(méi)有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。海氏法的操作流程第一步：標(biāo)桿崗位的選取

規(guī)模略微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，假設(shè)全方位進(jìn)展崗位評(píng)估，評(píng)估者往往會(huì)由于被評(píng)估的崗位過(guò)多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對(duì)不同崗位進(jìn)展區(qū)分，這樣會(huì)使評(píng)估工作消失較多的偏差。標(biāo)桿崗位選擇有三個(gè)原則：夠用〔過(guò)多就起不到精簡(jiǎn)的作用，過(guò)少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價(jià)值就不能得到厘定〕；好用〔崗位可以進(jìn)展橫向比較〕；中用〔標(biāo)竿崗位肯定要能夠代表全部的崗位〕。留意同一個(gè)部門(mén)價(jià)值最高和價(jià)值最低的崗位肯定都要選取其次步：預(yù)備好標(biāo)桿崗位的工作說(shuō)明書(shū)工作說(shuō)明書(shū)是崗位測(cè)評(píng)的根底，完善的、科學(xué)的崗位說(shuō)明書(shū)能大大提高測(cè)評(píng)的有效性。沒(méi)有具體的工作說(shuō)明書(shū)做根底，測(cè)評(píng)者就只能憑主觀印象對(duì)崗位進(jìn)展打分，尤其是當(dāng)測(cè)評(píng)者不是對(duì)全部標(biāo)桿崗位都很清晰的時(shí)候，測(cè)評(píng)者的主觀性就會(huì)增大。而事實(shí)上，對(duì)全部標(biāo)桿崗位都很生疏的人在企業(yè)內(nèi)不多。第三步：成立專家評(píng)估小組

評(píng)估小組的人員由兩局部組成〔外部與內(nèi)部〕企業(yè)外部的專家參謀能站在中立、客觀的角度進(jìn)展測(cè)評(píng)，同時(shí)還能培訓(xùn)內(nèi)部測(cè)評(píng)人員的測(cè)評(píng)方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測(cè)評(píng)人員一般要求在企業(yè)任職時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位特別了解，在不同的部門(mén)任過(guò)職。企業(yè)內(nèi)部的測(cè)評(píng)人員肯定要有良好的品德，能客觀公正的評(píng)價(jià)事務(wù)。

第四步：進(jìn)展海氏評(píng)估法培訓(xùn)這一步往往需要借助外部專家的力氣。海氏法是一門(mén)比較簡(jiǎn)單的測(cè)評(píng)技術(shù)，涉及到很多的測(cè)評(píng)技巧。在測(cè)評(píng)前，測(cè)評(píng)者肯定要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，對(duì)海氏測(cè)評(píng)法的設(shè)計(jì)原理、規(guī)律關(guān)系、評(píng)分過(guò)程、評(píng)分方法特別了解才能從事測(cè)評(píng)工作?！步袢盏呐嘤?xùn)就是外部專家培訓(xùn)〕第五步：對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)展海氏評(píng)分海氏的評(píng)分工作肯定要慎重。科學(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)展比照打分，具體闡述打分的過(guò)程和原由。同時(shí)選擇一名測(cè)評(píng)者做同樣的演示，直到全部的測(cè)評(píng)者完全清晰后為止。測(cè)評(píng)者學(xué)會(huì)打分后，并不要馬上進(jìn)展全面的海氏測(cè)評(píng)，可先選擇局部標(biāo)桿崗位進(jìn)展測(cè)試，對(duì)測(cè)試結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，專家認(rèn)為測(cè)試結(jié)果滿足后再全面鋪開(kāi)測(cè)評(píng)工作假設(shè)一開(kāi)頭就全面開(kāi)放測(cè)評(píng)工作，而測(cè)評(píng)結(jié)果由于測(cè)評(píng)者沒(méi)有完全把握測(cè)評(píng)技巧而不抱負(fù)時(shí)，再進(jìn)展其次輪測(cè)評(píng)會(huì)遭到很多人的反對(duì)。第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級(jí)

計(jì)算崗位的海氏得分也很有技巧性。計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評(píng)分者的評(píng)分與平均分的離差，對(duì)離差較大〔超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)〕的分?jǐn)?shù)可做去除處理。由于有些測(cè)評(píng)者為了本部門(mén)的利益或?qū)τ行徫徊簧瓒鴮?dǎo)致評(píng)分有較大偏差，在計(jì)算最終得分時(shí)務(wù)必要通過(guò)一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標(biāo)桿崗位最終得分出來(lái)后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按肯定的分?jǐn)?shù)差距〔級(jí)差可依據(jù)劃分等級(jí)的需要而定〕對(duì)標(biāo)桿崗位分級(jí)分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級(jí)中。削減內(nèi)部人操作的弊端降低測(cè)評(píng)者的主觀偏差1、細(xì)心選擇測(cè)評(píng)者2、職位說(shuō)明書(shū)3、試測(cè)4、分析，差異大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的因素依據(jù)企業(yè)的進(jìn)展對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)展階段性調(diào)整特殊崗位特殊對(duì)待

海氏測(cè)評(píng)法在實(shí)際操作中應(yīng)留意的問(wèn)題工資分布圖崗位價(jià)值評(píng)估的根本步驟成立評(píng)估小組評(píng)估方法的培訓(xùn)生疏崗位說(shuō)明書(shū)生疏評(píng)估模型評(píng)估練習(xí)正式評(píng)估審核與結(jié)果匯總3-5人組成局部崗位重新評(píng)估成立評(píng)價(jià)小組人力資源總監(jiān)治理副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)員工代表每個(gè)成員對(duì)公司全部職務(wù)進(jìn)展評(píng)價(jià)培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制講求評(píng)價(jià)態(tài)度與道德簽訂公正保證書(shū)進(jìn)展具體評(píng)價(jià)正式評(píng)估需要留意的問(wèn)題特地設(shè)立監(jiān)視機(jī)制評(píng)估數(shù)據(jù)公開(kāi)評(píng)估數(shù)據(jù)提交崗位價(jià)值委員會(huì)審核差異化選擇平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù)差異系數(shù)=〔實(shí)際數(shù)據(jù)-平均數(shù)〕/平均數(shù)-15%≤非差異系數(shù)≤15%時(shí)，不在區(qū)間的，說(shuō)明評(píng)估小組成員對(duì)崗位有特別大的差異，數(shù)據(jù)認(rèn)為不是差異數(shù)據(jù)處理：放棄差異數(shù)據(jù)重新成員的此數(shù)據(jù)評(píng)估崗位價(jià)值曲線模型法層級(jí)確實(shí)定不同的企業(yè)依據(jù)組織的要求來(lái)設(shè)定不同的層級(jí)一般層級(jí)以組織構(gòu)造為準(zhǔn)5級(jí)為〔總經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)、部門(mén)經(jīng)理級(jí)、主任、一般治理員、員工級(jí)〕薪酬層也分為5級(jí)A、B、C、D、E每個(gè)層級(jí)內(nèi)設(shè)訂3-8個(gè)梯度高層級(jí)梯度少，低層級(jí)梯度多層級(jí)的計(jì)算級(jí)差=〔最高-最低〕/〔級(jí)數(shù)-1〕層級(jí)崗位價(jià)值最高分崗位價(jià)值最低分梯級(jí)數(shù)平均梯級(jí)差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能高過(guò)層級(jí)，最低不能低過(guò)層級(jí)可以全部一樣，也可以不同員工素養(yǎng)勝任力欠資格上崗三人小組法員工本人員工的直接上級(jí)部門(mén)經(jīng)理評(píng)價(jià)完畢后，薪酬委員會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展審核確認(rèn)，假設(shè)覺(jué)察評(píng)價(jià)結(jié)果明顯與事實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評(píng)價(jià)，以確保結(jié)果客觀、公正和公正一、影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個(gè)人因素企業(yè)負(fù)擔(dān)力量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)遠(yuǎn)景工作年限工作技能薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀勞動(dòng)價(jià)格水平工作量資格水平工作表現(xiàn)崗位及職務(wù)差異勞動(dòng)力市場(chǎng)供求法律法規(guī)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)行工資率地區(qū)及行業(yè)差導(dǎo)地區(qū)生活指數(shù)薪資水平對(duì)企業(yè)治理的影響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)高中低激勵(lì)及吸引性有無(wú)無(wú)滿意及忠誠(chéng)度高低無(wú)工作效率高中低利潤(rùn)積累高低低結(jié)論高薪資會(huì)帶來(lái)員工的高滿意度和忠誠(chéng)度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)是企業(yè)的根本危機(jī)薪資調(diào)查調(diào)查時(shí)留意的事項(xiàng)同一行業(yè)調(diào)查薪資低的崗位限于本地區(qū)薪資高的公司不如薪資低的公司重要了解別人公司政策對(duì)用作薪酬比照的崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求不同級(jí)別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大局部企業(yè)都有崗位是相對(duì)穩(wěn)定的有具體的描述與界定員工薪酬的定位層級(jí)最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)高級(jí)別/最低級(jí)別的數(shù)為該級(jí)別系數(shù)計(jì)算出各級(jí)別的系數(shù)最低的崗位分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)最低層系數(shù)為1崗位價(jià)值系數(shù)等同于薪酬層級(jí)系數(shù)K值的選定由于薪酬的分位值不一樣，各級(jí)的K值可以不一樣K值為層級(jí)根本單元值如何確定K值？依據(jù)市場(chǎng)薪資水平外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部薪酬的鼓勵(lì)性K值的選定生產(chǎn)部經(jīng)理在B1—B5區(qū)間，價(jià)值系數(shù)為4.6—3.6依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，生產(chǎn)部經(jīng)理的年薪水平50000-80000之間K2就可以確定按最高水平計(jì)算K1=80000/4.6=17391接最低水平計(jì)算K2=50000/3.6=13888可何選擇：1、薪酬政策領(lǐng)先市場(chǎng)選高K2、薪酬政策跟隨市場(chǎng)選低K2薪酬總額預(yù)算和掌握簡(jiǎn)潔預(yù)算法累加預(yù)算法經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)法簡(jiǎn)潔預(yù)算法簡(jiǎn)潔預(yù)算法就是依據(jù)過(guò)往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增進(jìn)步行簡(jiǎn)潔預(yù)算的一種方法總額值=上年度實(shí)際總額*〔平均增幅+1〕+增加人數(shù)*員工年平均工資累加預(yù)算法總額=12月份員工總薪總額*〔1+企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)際增長(zhǎng)率一般企業(yè)所選擇的增長(zhǎng)幅度實(shí)際上比實(shí)際增長(zhǎng)率小一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)法上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額K=本年度預(yù)算銷售總額上年度實(shí)際銷售總額*上年度薪酬總額員工薪酬總額預(yù)算固定工資357萬(wàn)績(jī)效工資238萬(wàn)加班費(fèi)90萬(wàn)福利保險(xiǎn)60萬(wàn)總經(jīng)理津貼15萬(wàn)學(xué)歷津貼5萬(wàn)技術(shù)職稱津貼約3萬(wàn)節(jié)假日費(fèi)約5萬(wàn)年資約20萬(wàn)月固定工資27.5萬(wàn)，雙薪27.5萬(wàn)元月度獎(jiǎng)金11萬(wàn)年底獎(jiǎng)金107萬(wàn)月度加班費(fèi)7.5萬(wàn)月福利保險(xiǎn)5萬(wàn)總經(jīng)理津貼1.25萬(wàn)元津貼年資2.75萬(wàn)元月支出共計(jì)約55萬(wàn)，年底支出約133萬(wàn)793萬(wàn)，銷售額估計(jì)1.5億，計(jì)提比例5.3%薪酬構(gòu)造----薪酬四方圖績(jī)效薪酬保險(xiǎn)福利加班薪酬根本薪酬高穩(wěn)定性低穩(wěn)定性高差異性低差異性薪酬定義根本薪酬：層級(jí)、職務(wù)、資質(zhì)、擔(dān)當(dāng)責(zé)任大小打算的有的差距在5-10倍績(jī)效薪酬：變化幅度大加班薪酬：以時(shí)間為衡量標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人公平三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績(jī)效工資福利津貼固定工資績(jī)效工資福利津貼固定工資績(jī)效工資高保健低鼓勵(lì)低保健高鼓勵(lì)調(diào)和型薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本原則公正原則五個(gè)根本原則競(jìng)爭(zhēng)原則鼓勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則合法原則外部公正內(nèi)部公正個(gè)人公正結(jié)果公正薪酬價(jià)值取向薪酬水平領(lǐng)先薪資構(gòu)造多無(wú)業(yè)績(jī)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任鼓勵(lì)個(gè)人力量鼓勵(lì)勞動(dòng)力價(jià)值平衡利潤(rùn)合理積存薪酬總額掌握企業(yè)制度法律制度薪酬設(shè)計(jì)根本原則B3A1A2A3A4A5B4B5F5F4F3F2F1E1E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4C5D1財(cái)務(wù)投資技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)制造市場(chǎng)銷售行政管理高級(jí)管理中層管理操作人員基層管理技術(shù)人員輔助人員高鼓勵(lì)低保健低鼓勵(lì)高保健薪酬構(gòu)造矩陣管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)工程系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)A層70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>B層60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>50:<40+10>C層70:<30+00>50:<50+00>60:<40+00>60:<40+00>70:<30+00>30:<70+00>D層70:<30+00>50:<50+00>40:<60+00>60:<40+00>70:<30+00>30:<70+00>E層70:<30+00>50:<5