第九章戰(zhàn)略實施與控制2023/12/27第九章戰(zhàn)略實施與控制教學(xué)目標(biāo)：1、掌握戰(zhàn)略實施準(zhǔn)備階段的內(nèi)容2、掌握戰(zhàn)略實施執(zhí)行階段的內(nèi)容3、掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的評價和控制方法教學(xué)安排：課堂講授＋案例討論4節(jié)課第九章戰(zhàn)略實施與控制案例分析——愛多神話的興衰始末

第九章戰(zhàn)略實施與控制當(dāng)身為愛多的董事長兼總經(jīng)理胡志標(biāo)因債務(wù)問題身陷牢獄，昨日的輝煌仿佛是一場夢。愛多企業(yè)，它的品牌隨著成龍的形象在中國城市中家喻戶曉。其產(chǎn)品曾經(jīng)是全國城市市場占有率第一(1997年)；就是這個愛多，以2．1億元人民幣擊敗競爭對手，奪得中央電視臺標(biāo)王(1998年)；正是這個愛多，1997年位列中國電子百強(qiáng)企業(yè)第49名。愛多是20世紀(jì)90年代中國民營企業(yè)的典型代表，愛多身上有著中國民營企業(yè)的共性。愛多是一個股份制的民營企業(yè)，從1995年7月成立，到2000年3月破產(chǎn)，前后5年時間走完了企業(yè)的生命周期。這5年中，愛多的發(fā)展過程經(jīng)過了起步——加速——狂歡——危機(jī)——破產(chǎn)幾個階段。第九章戰(zhàn)略實施與控制一、起步1995年初，當(dāng)時是升達(dá)電子廠廠長的胡志標(biāo)遇到一位叫劉強(qiáng)的技術(shù)人員，第一次聽說了VCD這個新產(chǎn)品，便邀請劉強(qiáng)到中山東升鎮(zhèn)工作。劉強(qiáng)要求月收入4000元人民幣，胡志標(biāo)一口答應(yīng)。一個月后劉強(qiáng)到東升上班，才知道他的工資是整個東升鎮(zhèn)最高的，當(dāng)時胡志標(biāo)和陳天南月工資只有800元。第九章戰(zhàn)略實施與控制劉強(qiáng)來到中山后，奮斗4個月，通過解剖萬燕生產(chǎn)的VCD樣機(jī)和自己編寫軟件，終于做出了第一臺愛多VCD樣機(jī)。胡志標(biāo)在全體員工中征集產(chǎn)品名和廣告語。有人提出，升達(dá)學(xué)習(xí)機(jī)的商標(biāo)是小偶像，英文是IDORE，新產(chǎn)品就叫“愛多”吧，英文改一下，IDALL。胡志標(biāo)很高興，因為當(dāng)時正有一首流行歌曲叫《每天愛你多一些》!因為胡志標(biāo)的生日是7月20日，第一臺機(jī)的型號是720，公司成立日也定為7月20日。第九章戰(zhàn)略實施與控制1995年12月，愛多VCD正式出廠。第一批貨的機(jī)芯是向珠海一家企業(yè)購買的，因為愛多不舍得花錢買正宗的菲利浦機(jī)芯。這第一批貨市場反應(yīng)質(zhì)量不穩(wěn)定，但很快也都賣出去了。當(dāng)時VCD供不應(yīng)求，一臺VCD售價近3000元，一臺掙1000元毛利，只要有貨就能賣出去。胡志標(biāo)想了一整天，決定購買菲利浦機(jī)芯，并支付5000美元版權(quán)費。這在珠江三角洲民營企業(yè)中是很少見的，愛多至此和“床板工廠”拉開了距離。第九章戰(zhàn)略實施與控制二、加速胡志標(biāo)是個愛學(xué)習(xí)的人。他是在一次“中國企業(yè)形象高級研討會”上第一次系統(tǒng)地接受企業(yè)品牌概念的，并深為所動。課后馬上請老師吃飯，邀請老師加盟愛多，在愛多實行CI戰(zhàn)略。這個老師就是陳若飛，后來是愛多電訊公司的總經(jīng)理。在中國VCD發(fā)展史上，菲利浦公司扮演了一個重要角色。1996—1998年，菲利浦幾乎壟斷了中國VCD市場機(jī)芯的供應(yīng)，機(jī)芯供不應(yīng)求，當(dāng)時的情景是誰得到了菲利浦的支持，誰就有了賺錢的通行證。第九章戰(zhàn)略實施與控制

1996年春節(jié)，胡志標(biāo)到上海找到菲利浦光磁電子總經(jīng)理張亞平，一開口就要每個月10萬套機(jī)芯。張亞平嚇了一跳，因為當(dāng)時中國最好的企業(yè)每個月才生產(chǎn)2萬臺機(jī)器。張問他：“你要這么多機(jī)芯賣給誰?你的資金哪里來?”在張亞平的名單中，胡志標(biāo)是最沒有理由得到支持的。第九章戰(zhàn)略實施與控制張亞平被感動了，她從來沒見過這么有激情的年輕人。她認(rèn)為他是一個做市場的天才！3個月后，張亞平?jīng)Q定去愛多看一看，不看不知道，一看嚇一跳，生產(chǎn)幾乎是手工操作，樓上樓下的運輸要靠工人排著隊一臺一臺傳。張亞平提了一個要求，半年之內(nèi)將生產(chǎn)管理搞上去。胡志標(biāo)只用了4個月就做到了。他以年薪150萬元的代價請來了原香港長城、樂華彩電企業(yè)的生產(chǎn)副廠長，加拿大人李福光。李福光來了之后，擴(kuò)大了廠房，增加了生產(chǎn)線，還通過了ISO9001質(zhì)量認(rèn)證。這使張亞平對胡志標(biāo)有信心。第九章戰(zhàn)略實施與控制有了菲利浦的支持，胡志標(biāo)要大干一場。1996年8月，愛多進(jìn)軍上海，召開了一個“上海——中山兩地經(jīng)濟(jì)交流暨愛多電器公司新聞發(fā)布會”。發(fā)布會之后，胡志標(biāo)選定了上海商業(yè)的制高點市百一店對面一塊戶外廣告位，花160萬元一年，只寫幾個大字：愛多VCD。這里原來一直是放索尼和健伍等外資企業(yè)的廣告的。接著．愛多巧借香港回歸盛事，將VCD價格降到1997元，收到很好的廣告效果。另外，用“逼上梁山”的辦法，將上海一家還在猶豫是否作愛多代理的經(jīng)銷商的電話登在報紙上。一個月之后，愛多VCD登陸上海，當(dāng)月銷量突破3000臺。第九章戰(zhàn)略實施與控制

愛多知名度一天天提高，各路廣告和策劃人員蜂擁而至。有人給胡志標(biāo)出主意：VCD產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng)，消費者買哪個，關(guān)鍵就看知名度。要想快速提高知名度，有兩個辦法，一條是請名人拍廣告，一條是找強(qiáng)勢媒體傳播這個廣告。胡志標(biāo)深以為然。于是，名人用成龍，強(qiáng)勢媒體就是中央電視臺。1996年底，愛多請國際影星成龍拍廣告“愛多VCD，好功夫”，這就是著名的功夫篇。之后步步高等企業(yè)競相模仿用明星拍廣告，一時掀起中國VCD廣告的“功夫之爭”。第九章戰(zhàn)略實施與控制廣告拍好之后，正趕上中央電視臺廣告招標(biāo)在即。當(dāng)時中國12億人口，只有一個覆蓋全國的電視網(wǎng)。中央電視臺作為中國惟一一家全國性電視臺，具有不可替代的壟斷性。黃金時間廣告時段成為稀缺資源。1995年開始，中央臺實行廣告招標(biāo)。為謹(jǐn)慎起見，1995年至1997年實行的均是暗標(biāo)。第九章戰(zhàn)略實施與控制有一位記者發(fā)現(xiàn)，胡志標(biāo)名字就蘊含著“志在中標(biāo)”的意思，這是個有趣的事。臨出發(fā)前，愛多董事會議定了一個標(biāo)上限：3700萬，因為上一年中央電視臺中標(biāo)的入圍價是3000萬元。這個價錢是愛多1996年銷售額(2億)的18％。但是愛多的廣告代理公司分析：經(jīng)過1996年，消費者都知道什么是VCD了，1997年到了打品牌的時候了。春節(jié)是消費旺季，必須爭第一季度天氣預(yù)報后的5秒廣告。由于競爭對手有海爾、美的、長虹、TCL等國內(nèi)一流大型家電企業(yè)，只有愛多和步步高是新品牌。第九章戰(zhàn)略實施與控制而步步高老總段永平剛從小霸王脫離出來，急需豎立品牌，志在必得，因此分析入圍價格在5000萬—6000萬。第二天，胡志標(biāo)以8200萬投得第二名(第一名是春蘭，1．68億；第三名是步步高，8012萬)。其實，這時胡志標(biāo)手里只有1000多萬資金，但是他敢投8200萬的廣告。因為他相信，市場馬上要啟動了，花出去的錢會倍增地回到他的手中。他說過一句話：“我現(xiàn)在有100萬，我敢花1000萬，因為我知道我會掙回5000萬?！钡诰耪聭?zhàn)略實施與控制離廣告播出還有兩個月，8200萬帶來的廣告效應(yīng)立即見到了：國際材料供應(yīng)商菲利浦對愛多的態(tài)度大變，覺得胡志標(biāo)這個小伙子很有前途，值得扶持，在機(jī)芯的供應(yīng)上充裕了很多。另外，愛多的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建立更加順利，經(jīng)銷商信心大增。種種利好消息聚合到一起，促進(jìn)了愛多的大干快上和迅猛增長。1997年產(chǎn)值在1996年2億的基礎(chǔ)上增加至16個億。

第九章戰(zhàn)略實施與控制三、狂歡伴隨著1997年的來臨和廣告的播出，愛多已是一個全國知名企業(yè)了。為了使代理商的素質(zhì)跟上企業(yè)進(jìn)步，胡志標(biāo)準(zhǔn)備對代理商進(jìn)行大換血。胡志標(biāo)提出，每個代理商必須繳納300萬—1000萬的保證金，以證實自己的資金能力。代理地區(qū)劃為三類：一類是北京、上海、廣州，每地的保證金1000萬元；二類地區(qū)是成都、武漢、沈陽、南京、重慶、哈爾濱、天津等，每人交保證金500萬元；剩下的是三類地區(qū)，每人交保證金300萬元。這個辦法使胡志標(biāo)籌集資金近8000萬元，創(chuàng)造了一條靠代理商融資之路。第九章戰(zhàn)略實施與控制同時，胡志標(biāo)遇到的另一個問題是：愛多的經(jīng)銷商發(fā)了財，但是原來企業(yè)做市場的功臣——公司市場部的經(jīng)理們心里很不平衡，違規(guī)偷偷在一些地區(qū)賣起了機(jī)器。被胡志標(biāo)發(fā)現(xiàn)后等候處理。兩天之后，胡志標(biāo)沒有懲罰他們，而是決定讓他們?nèi)ハ旅娈?dāng)經(jīng)銷商，不用交保證金。他們一躍而起，奔赴各地賺錢去了。這批人有10人之多。這一批以元老心腹為班底的經(jīng)銷商隊伍，與愛多血肉相連。愛多讓他們發(fā)了財，在愛多需要的時候，胡志標(biāo)一句話，就會紛紛打款過來。第九章戰(zhàn)略實施與控制即使在愛多問題已經(jīng)暴露出來的1998年8月，胡志標(biāo)一句“公司有困難”，他們一下子就打款8000萬進(jìn)愛多，從此被套住。他們從愛多掙來的錢，就怎么“還”給了愛多。甚至有的經(jīng)銷商到了最后都無怨無悔，說自己的錢是“取之于老板，用之于老板”，可見其感情之深。在愛多危機(jī)的時候，胡志標(biāo)被員工軟禁兩日，出去了一趟就拿回100多萬現(xiàn)金。背后的財主是誰?就是一位忠心耿耿的經(jīng)銷商。第九章戰(zhàn)略實施與控制1996年底。愛多似乎進(jìn)入了自己的青春歲月。公司上下心情舒暢，財務(wù)狀況比較健康。菲利浦為愛多鋪貸3000萬元而不擔(dān)心收不到錢。這一年，愛多培養(yǎng)了上百個百萬富翁，大部分是經(jīng)銷商。胡志標(biāo)去菲利浦總部，受到私人飛機(jī)、紅地毯的禮遇。第九章戰(zhàn)略實施與控制(一)A計劃中國有句俗話：“一節(jié)淡三墟”。1997年春節(jié)一過，VCD市場進(jìn)入淡季：剛才還貨如輪轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)眼就銷不動了。愛多有10萬臺機(jī)子睡在倉庫里。胡志標(biāo)想把淡季作成旺季。他看到VCD利潤太高了，總會有人沉不住氣而降價的。要降價就做第一個。他判斷，VCD價格從1800元降到1500元的時候，市場會一下子放大，一些隔岸觀火的人就會成為消費者。但他不想因為降價而受到行業(yè)指責(zé)，所以希望對降價進(jìn)行包裝。于是進(jìn)京尋找支持。第九章戰(zhàn)略實施與控制在所有他見過的策劃人員當(dāng)中，他對國家某部委年輕干部吳正惶另眼相看。吳正惶的講話緊緊扣住市場，從市場的角度出發(fā)，闡述企業(yè)應(yīng)如何包裝、如何宣傳，為企業(yè)的市場策略服務(wù)。吳正惶說話極富感染力，雖然沒有做企業(yè)的經(jīng)驗，但是工作之余常幫助企業(yè)策劃。胡志標(biāo)聽著，不斷地點頭。在10分鐘之內(nèi)，胡志標(biāo)就作出了一個決定：要用此人。他讓吳開價。吳提出帶兩個助手，共三個人，空降愛多，三人年薪120萬(其中吳80萬，另兩人各20萬)。第九章戰(zhàn)略實施與控制吳正惶策劃的這次降價行動命名為“陽光行動A計劃”，并組織了北京一批媒體的記者進(jìn)行炒作。5月27日，愛多發(fā)動降價風(fēng)暴。五種型號VCD全面降價，平均降幅25％，立即引發(fā)購買熱潮。競爭對手新科、萬利達(dá)緊緊跟隨。10天后，為保持領(lǐng)先，愛多再次降價。半年之內(nèi)，個別機(jī)型降價45％。A計劃之后，消費者排隊買愛多VCD，庫存一掃而光，愛多市場份額迅速上升，首次超過萬利達(dá)，成為市場第二。據(jù)調(diào)查，知名度躍居第一。這帶動了整個行業(yè)。1997年中國市場VCD銷售超過1000萬臺，比1996年多出400萬臺。第九章戰(zhàn)略實施與控制

A計劃的另一個后果是愛多VCD供不應(yīng)求，很多商場斷貨。按慣例，每年的10月到下年2月是家電銷售旺季，看這樣的形勢，每個月銷20萬臺沒有問題。胡志標(biāo)算了一筆賬：如果每臺機(jī)漲價250元，5個月就可以賺2．5億元。胡坐不住了，開會討論是否漲價。吳的助手之一王兵兵堅決反對，認(rèn)為如果別的廠家不漲價，愛多就完了。但是林瑩卻支持胡，她說：“以我對老秦(新科總經(jīng)理)的了解，他是個貪財?shù)娜?，這樣的賺錢機(jī)會，他一定不會放棄的。”胡志標(biāo)考慮了一會說，“漲”。第九章戰(zhàn)略實施與控制

擔(dān)心的事終于發(fā)生了。同行沒有跟進(jìn)。愛多漲價之后立即滯銷。3個月后月銷量由20萬臺降到2萬臺。一批新興企業(yè)，像步步高、金正等利用這個機(jī)會成長起來，開始沖擊愛多的銷售網(wǎng)絡(luò)。而菲利浦也沒有成為愛多的堅強(qiáng)盟友，而是開始扶持愛多的競爭對手。胡志標(biāo)想：出路只有一條，降價?！翱战当眳钦烫岢觯航祪r要有沖擊力，還要進(jìn)行包裝。于是包裝出一個陽光行動B計劃來。B計劃在降價之外，提出使消費者的投資增值，將愛多VCD用戶組成一個愛多陽光服務(wù)網(wǎng)。愛多公司承諾從1998年開始，陸續(xù)向廣大愛多VCD用戶推出三大工程：金碟工程、寶典工程、千店工程。第九章戰(zhàn)略實施與控制“金碟工程”：愛多電器有限公司將分春、夏、秋、冬四季向“愛多陽光服務(wù)網(wǎng)”的用戶無償提供四盤有關(guān)當(dāng)今世界最新影音資訊的光盤，讓愛多VCD的用戶時刻把握世界影音的動態(tài)，獲得超值享受?！皩毜涔こ獭保骸皭鄱嚓柟夥?wù)網(wǎng)”的用戶每兩月將得到一份愛多公司贈送的精美影視資料。“千店工程”：1998年愛多公司將在全國組織上千家影音制品商店為“愛多陽光服務(wù)網(wǎng)”用戶提供優(yōu)惠打折服務(wù)，節(jié)省愛多用戶在購買軟件時的支出。第九章戰(zhàn)略實施與控制為執(zhí)行這個計劃專門從北京某集團(tuán)公司“空降”而來的項目經(jīng)理劉小平提醒胡志標(biāo)，這個項目的投資是巨大的，起碼2個億以上才能見到回報。胡志標(biāo)說：“沒問題，你放心干吧。”1998年1月，愛多陽光店江西分店試點成功。2月，第一本影視雜志問世。3月，第一套陽光寶典送到了用戶手中。但是由于緊接著愛多資金出現(xiàn)問題，整個B計劃僅投入400多萬元就斷了糧草。1998年底，愛多公司欠各地陽光店122萬元保證金和廣告費，還不算違約金。寶典和雜志各出了三期就停止了。第九章戰(zhàn)略實施與控制(二)標(biāo)王1997年11月8日，中央電視臺廣告招標(biāo)由暗標(biāo)改為明標(biāo)。胡志標(biāo)不顧股東反對，在中央電視臺廣告投標(biāo)現(xiàn)場，與步步高段永平展開爭奪，最后以2．1億元奪得1998年標(biāo)王，并馬上召開新聞發(fā)布會。第九章戰(zhàn)略實施與控制奪標(biāo)之后，胡志標(biāo)對部下說：“你們說如果我不奪標(biāo)，誰會奪標(biāo)?”部下說：“段永平?！彼f：“對，這是對愛多的最大威脅。明年VCD到了排座次的時候了，標(biāo)王是個心理高點。”段永平事后對別人說的是：“我不爭這個標(biāo)王是因為我算過，超過2億就不值了，我可以有更好的廣告組合，我并不是在和誰爭，我在和自己爭?！钡诰耪聭?zhàn)略實施與控制胡志標(biāo)胸有成竹地奪標(biāo)的另一個重要原因是他突然洞破了標(biāo)王的奧秘——拿企業(yè)當(dāng)托兒，可以討價還價。他認(rèn)為標(biāo)王是一個心理制高點，其價格并不是精確計算出來的。所以付錢的時候，也有心理上的“斗智斗勇”。胡志標(biāo)得知上一屆標(biāo)王秦池3．2億的標(biāo)額只付了1個多億，便心中有數(shù)了。愛多拿了標(biāo)王，中央臺就沒有退路了，并且他還敢肯定，即使他付不足錢，中央臺也不敢停他的廣告。第九章戰(zhàn)略實施與控制(三)營銷戰(zhàn)役愛多擅長發(fā)動營銷戰(zhàn)役。胡志標(biāo)一定要爭第一，這是他的個性。在連續(xù)超過了前面的廈新、萬利達(dá)之后，只有新科擋住了愛多沖上行業(yè)領(lǐng)袖的道路。新科是有10年歷史的大企業(yè)，前身是中國最大的音響企業(yè)。從1996年下半年在全國城市市場VCD市場占有率登上行業(yè)榜首之后(調(diào)查公司每月統(tǒng)計)，新科的位置就沒有挪動過。第九章戰(zhàn)略實施與控制胡志標(biāo)天性中不服輸?shù)膫€性，使他要不惜一切代價，打敗新科。他的口號是“寧要占有率，不要利潤”。由于新科采用的是索尼機(jī)芯，愛多想通過壟斷上游資源的辦法截斷新科機(jī)芯的供貨。1997年底，愛多采購了25萬套索尼機(jī)芯，占用資金四五千萬元。這些機(jī)芯是三碟機(jī)芯，每賣三臺單碟VCD才能賣出一臺三碟VCD。消化這些機(jī)芯又用了好長時間。1998年春天，愛多又在全國的大商場與新科打起陣地戰(zhàn)，終于在1998年2月追上了新科，市場占有率第一。代價是1．5億的投入。但只維持了一個月，又被新科追了上來。第九章戰(zhàn)略實施與控制(四)多元化策略愛多是在1998年6月，在全國推廣新產(chǎn)品CVD時正式向外界發(fā)布產(chǎn)品多樣化的信息的。2個月前，愛多電訊設(shè)備公司成立。之后，愛多視頻設(shè)備公司、愛多音像設(shè)備公司等公司相繼成立。胡志標(biāo)多元化的想法是：(1)VCD行業(yè)競爭太過激烈，利潤日見微薄，越來越無法滿足品牌維護(hù)和發(fā)展需要的巨大廣告投入；(2)尋找新的利潤增長點，為愛多進(jìn)一步成長尋找新的動力。第九章戰(zhàn)略實施與控制還有一個原因是他的心病，雖然他和陳天南是一樣多的股份，但是他一直管理著愛多，愛多是在他手里長大的，而陳天南沒有什么貢獻(xiàn)。這讓他心里很不平衡。他希望多元化的公司成為他個人控制的公司，從此擺脫陳天南。他的多元化政策是：只給品牌不給資金；原來的幾個副總，帶兵出征；建立獨立法人基礎(chǔ)上的有限責(zé)任公司；子公司每年向母公司上繳利潤的80％。第九章戰(zhàn)略實施與控制愛多電話初入市場，業(yè)績良好。到1998年底已進(jìn)入行業(yè)三甲，市場占有率達(dá)20．8％，同時又是男性消費者最常用的電話品牌，電話迅速成長得益于兩個方面：一是愛多電器購買的中央電視臺廣告時間拿出一部分做電話廣告；另一方面為不把雞蛋放在一個籃子里，愛多電訊總經(jīng)理自建銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國范圍內(nèi)征集當(dāng)時最有實力的經(jīng)銷商，征收經(jīng)銷商的保證金。這個網(wǎng)絡(luò)剛剛建起來，愛多電器的經(jīng)銷商們由于VCD斷貨沒有VCD可賣，紛紛要求銷售愛多電話。第九章戰(zhàn)略實施與控制考慮到欠他們那么多錢又沒有產(chǎn)品給他們賣，于是就同意了。愛多電話總經(jīng)理陳若飛痛哭相勸，不能使胡志標(biāo)回心轉(zhuǎn)意，在他心中，愛多電器的網(wǎng)絡(luò)決不能散!于是在1個月之內(nèi)，更換電話的各地代理商，退回已收的保證金。愛多電器欠VCD經(jīng)銷商們的貨款，他們不可能付錢，一進(jìn)一出，愛多電訊又不見幾千萬流動資金。接下來的1個月，愛多電話銷售從每個月6萬臺下降到不到2萬臺。胡志標(biāo)一看不行，馬上讓陳若飛再換回原來的經(jīng)銷商，正在操作的時候，愛多危機(jī)爆發(fā)。第九章戰(zhàn)略實施與控制

從1998年4月到1999年4月，為解愛多電器公司出現(xiàn)資金緊缺的燃眉之急，胡志標(biāo)從電訊公司調(diào)走流動資金2000萬元，從數(shù)字視頻公司調(diào)走流動資金1600萬元，從音響設(shè)備公司調(diào)走資金300萬元。第九章戰(zhàn)略實施與控制四、危機(jī)1999年4月，愛多爆發(fā)危機(jī)。最先是從股東分裂的公開化開始的。1999年4月7日，愛多公司股東在媒體上以廣告的形式發(fā)表律師授權(quán)聲明稱：“愛多新成立的數(shù)字視頻設(shè)備公司、愛多音響設(shè)備公司(注：均是愛多新成立的生產(chǎn)多元化產(chǎn)品的公司)均是未經(jīng)廣東愛多電器公司董事會授權(quán)和批準(zhǔn)開辦的，……愛多電器公司股東保留追究上述公司開辦者法律責(zé)任的權(quán)利?！惫蓶|分裂公開爆發(fā)。第九章戰(zhàn)略實施與控制就算沒有發(fā)生股東危機(jī)，行內(nèi)人士已發(fā)現(xiàn)愛多種種不正常的現(xiàn)象。其中之一就是中央電視臺黃金時間里消失了愛多的廣告。在此之前二三年中，中央電視臺一直是愛多廣告的主戰(zhàn)場。并且1999年愛多用2．3億元人民幣投得中央電視臺廣告標(biāo)王，正常情況下，愛多廣告會在每天晚上中央電視臺黃金時間段里反復(fù)出現(xiàn)才對。停止廣告，讓人產(chǎn)生資金出現(xiàn)問題的聯(lián)想。第九章戰(zhàn)略實施與控制(一)債務(wù)危機(jī)揭開愛多好看的表面，人們發(fā)現(xiàn)其實在1999年春節(jié)前后，就有債主聚集中山要求還款。愛多債主中最先采取法律行動的是供貨商們。先供貨、后付款在VCD行業(yè)很流行，但是一般的付款期是3個月。當(dāng)時愛多欠上游供貨商的錢大概有1．8億元。愛多常常拖欠，有時拖上半年或是1年。此次愛多危機(jī)一爆發(fā)，供貨商紛紛涌來追錢，使愛多雪上加霜。為了應(yīng)付債主，愛多甚至開出了空頭支票，更加劇了債務(wù)恐慌。第九章戰(zhàn)略實施與控制(二)查封商標(biāo)從1998年下半年以來，中山市中級人民法院不斷收到狀告愛多欠債不還的案子。1999年初，有當(dāng)事人要求查封愛多商標(biāo)。4月，中山市中級人民法院派人去北京國家商標(biāo)總局，發(fā)現(xiàn)早在1998年底愛多商標(biāo)已被外地法院查封，原告是珠海兩家企業(yè)涉及標(biāo)的1000萬元。中山市中級人民法院于是查封了愛多注冊的另幾類商標(biāo)。第九章戰(zhàn)略實施與控制(三)經(jīng)理人出走危機(jī)爆發(fā)兩個月之內(nèi)，愛多職業(yè)經(jīng)理人中的骨干力量營銷副總、生產(chǎn)副總、整合營銷傳播部、售后服務(wù)部、策劃部等關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人全部辭職，他們離開時公司欠著他們3個月以上的工資。數(shù)千愛多員工大部分離開工廠。到1999年6月危機(jī)爆發(fā)后2個月，愛多員工從6000人銳減到500人，大部分是2個月沒有領(lǐng)到工資自動離開的。年薪數(shù)十萬元計的空降兵們除了一位在危機(jī)前提前辭職，其余均沒有兌現(xiàn)當(dāng)初承諾的年收入。第九章戰(zhàn)略實施與控制(四)大樓被封由于債務(wù)危機(jī)，涉及數(shù)百債務(wù)人，外地法院來愛多進(jìn)行訴訟保全。愛多倉庫產(chǎn)品、生產(chǎn)線、公司汽車等財產(chǎn)被查封一空后，5月12日，珠海法院和江門法院查封了愛多辦公樓。第九章戰(zhàn)略實施與控制(五)“軟禁”總裁在應(yīng)付供貨商、銷售商之外，另一股巖漿噴涌而出。愛多拖欠員工工資2個多月，6月11日，留下來的幾百名工人將胡志標(biāo)圍在東升鎮(zhèn)電影院的舞臺上，要求發(fā)工資。僵持一天一夜。一位忠心的經(jīng)銷商拿來100萬元現(xiàn)金，才解了燃眉之急。第九章戰(zhàn)略實施與控制五、破產(chǎn)2000年5月中山市中級人民法院貼出公告，讓愛多債務(wù)人前來登記，愛多正式走向破產(chǎn)程序。第九章戰(zhàn)略實施與控制以下是案例評析：背景材料之一：愛多危機(jī)發(fā)生之后，中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局管理局在1999年5月17日向市政府呈交了一份調(diào)查報告。報告在分析愛多失敗的原因時認(rèn)為：第九章戰(zhàn)略實施與控制(一)直接原因(1)行業(yè)惡性競爭。去年以來，國內(nèi)VCD影碟機(jī)競爭白熾化，愛多電器有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)品VCD機(jī)微利經(jīng)營，無法承受龐大的廣告費用開支。公司從去年下半年起就很少生產(chǎn)VCD機(jī)，轉(zhuǎn)為以生產(chǎn)電話機(jī)為主。(2)“廣信”事件的直接受害者。愛多電器有限公司主要依靠香港銀行開出信用證，用來進(jìn)口零配件和原材料?！皬V信”事發(fā)后，香港銀行停開信用證，公司一下子少了1億多元的周轉(zhuǎn)資金，立即陷人財務(wù)危機(jī)。第九章戰(zhàn)略實施與控制(3)股東之間的矛盾無法調(diào)和。公司經(jīng)營困難導(dǎo)致兩大股東的矛盾激化和公開化，加上傳媒炒作，造成惡劣影響，供應(yīng)商、代理商和銀行等停止對公司的支持和合作。兩大股東爭執(zhí)的焦點是：①公司的經(jīng)營策略；②子公司的設(shè)立是否合法；③公司的財務(wù)有無問題。第九章戰(zhàn)略實施與控制(二)深層次原因

(1)愛多電器有限公司在迅猛發(fā)展和高速膨脹的同時，沒有及時建立起健全和高效的管理機(jī)制，例如基礎(chǔ)管理較為薄弱，公司運作制度不夠健全，缺乏一支高素質(zhì)的中層管理隊伍，管理缺乏透明度，沒有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制，等等。第九章戰(zhàn)略實施與控制

(2)產(chǎn)品和品牌的矛盾十分突出。營造一個名牌，必須用大量資源去做宣傳廣告和建立營銷網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)公司主導(dǎo)產(chǎn)品VCD機(jī)的利潤無法支撐維護(hù)品牌的費用時，愛多公司只好走產(chǎn)品多元化的道路。然而，從愛多電器有限公司的資金、管理和技術(shù)等力量來看，愛多還沒有實施多元化的實力。愛多公司開發(fā)系列家電產(chǎn)品，方向是對的，但實力不足。第九章戰(zhàn)略實施與控制背景材料之二：財務(wù)人員看愛多愛多內(nèi)部絕大多數(shù)人包括副總們都不了解愛多的財務(wù)狀況，甚至連胡志標(biāo)本人也不太清楚公司到底還有多少錢。但是作為愛多的財務(wù)經(jīng)理老黃知道。他1997年春節(jié)后第一天到愛多上班，1998年底離開。在愛多發(fā)展最快的這兩年里，他是愛多內(nèi)部的第三只眼。作為一個忠于職守的財務(wù)經(jīng)理，他多次向胡志標(biāo)提出財務(wù)意見，發(fā)出財務(wù)預(yù)警，可惜均未被采納。第九章戰(zhàn)略實施與控制老黃記得上班后的第一件事就是用了兩個星期的時間對愛多的財務(wù)狀況進(jìn)行認(rèn)真了解，之后向胡志標(biāo)提了三條書面建議：一是在提高質(zhì)量的前提下提高產(chǎn)量(當(dāng)時由于質(zhì)量不穩(wěn)定，倉庫里堆了幾萬臺返修機(jī))；二是廣告費的使用力度是足夠的，應(yīng)控制規(guī)模，加大深度；三是公司內(nèi)部無序、浪費十分嚴(yán)重，倉庫積壓了大量不配套的原材料，應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)管理。胡志標(biāo)將報告放在一邊，說：“我會考慮的?！钡诰耪聭?zhàn)略實施與控制1997年1—5月(陽光行動之前)，是愛多VCD利潤最為豐厚的時候，平均每個月有500萬一600萬的利潤。半年下來，已積累了二三千萬的盈余。胡志標(biāo)準(zhǔn)備實行陽光行動A計劃時，降價之前并沒有跟財務(wù)打招呼。等財務(wù)經(jīng)理老黃知道后，拿著賬本去找胡志標(biāo)：“胡總，我算了一下，依現(xiàn)在這樣的降幅，我們有的機(jī)型已接近成本，有的機(jī)型己跌破成本，賣一臺虧一臺?！焙緲?biāo)說：“不可能吧。每臺還有幾百元毛利呢?！钡诰耪聭?zhàn)略實施與控制陽光行動A計劃僅付給經(jīng)銷商的補(bǔ)差價就達(dá)2000多萬元?；旧习焉习肽甑内A利吃掉了。但是胡志標(biāo)看到的是：A計劃使愛多VCD在市場上的銷量大增，回款也十分順暢，7月份一個月銀行到賬2．7億多。只有幾個財務(wù)經(jīng)理清醒地知道，回款與盈利是兩回事。表面的勝利正掩蓋著背后的隱患。緊接著，不恰當(dāng)?shù)奶醿r政策使愛多回款立即受阻。以往每個月一兩千萬的回款，一下子跌到五六百萬，有一個月只有100來萬。愛多的支付能力受到挑戰(zhàn)。第九章戰(zhàn)略實施與控制那之后不久，陳天南拿來厚厚一大本《陽光行動B計劃可行性報告》給老黃看。讓他從財務(wù)的角度提提意見。老黃對前面幾章的前景描述掃了幾眼，便直接盯上了后面幾頁的財務(wù)預(yù)算。幾天后向陳天南匯報說：“我認(rèn)為這件事不太切合實際。太超前了，已超出了愛多目前的承受能力。這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不是一兩個部門能操作得了的?！钡珟滋熘?，B計劃就已經(jīng)轟轟烈烈地開始運作起來了。第九章戰(zhàn)略實施與控制老黃跑去找胡志標(biāo)，說：“我算了一下，照這個計劃，一個月愛多起碼要扔進(jìn)去2000多萬!”這一回胡志標(biāo)抬起頭來，說了一句：“2000萬算什么，4000萬夠不夠?我一個月材料上浪費的也不止4000萬。打掃打掃倉庫就有了?！痹诤緲?biāo)心目中，財務(wù)就是保險柜。該收的錢收了，該付的錢付了，別出差錯就行。市場上的事你們不懂。第九章戰(zhàn)略實施與控制在經(jīng)歷了陽光行動A計劃、B計劃的風(fēng)浪之后，胡志標(biāo)開始注意聽一聽財務(wù)的意見了。比如說，1998年6月，眾廠家攜手在上海推出VCD的時候，按照胡志標(biāo)的性格，要做行業(yè)的領(lǐng)頭羊，責(zé)無旁貸。他準(zhǔn)備在全國各主要城市召開現(xiàn)場展示會，并以此吹響愛多進(jìn)軍多元化的號角。愛多的先頭隊伍好不威風(fēng)。第九章戰(zhàn)略實施與控制每到一地，第一件事就是問：哪間是最好的酒店?最好的會議廳?然后遍請當(dāng)?shù)匦侣劽浇楹蜋?quán)力部門，風(fēng)風(fēng)火火布置停當(dāng)，迎接胡總裁駕到。事實上以愛多當(dāng)時的風(fēng)頭，不這樣做就會顯得很沒有檔次。胡志標(biāo)巡回演講了七個城市之后，被老黃阻止了。此舉花費過大，并且這樣推廣VCD簡直是在為VCD行業(yè)做宣傳。胡志標(biāo)聽進(jìn)去了，已經(jīng)訂了的到沈陽的機(jī)票退掉了，對下屬說：“我不跑了。今后我主要在家里抓采購和財務(wù)?！钡@時已經(jīng)是1998年7月了。第九章戰(zhàn)略實施與控制背景材料之三：胡志標(biāo)的人才觀愛多公司1995年成立，短短兩三年時間，企業(yè)爆炸式地成長，好像一口吃成了胖子。員工人數(shù)從開始幾百人膨脹到高峰時的5000多人，用一個比喻就是“鯨吞”。愛多員工的大進(jìn)大出就是這樣。時間太緊，需求太大，根本沒有選擇的余地，只能在過程中自然淘汰、凈化。而對關(guān)鍵人物即對人才的尋覓就是胡志標(biāo)獨立主持了。胡志標(biāo)一開始用的是自己的朋友，這和無數(shù)民營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)草創(chuàng)時的情形沒有什么區(qū)別。第九章戰(zhàn)略實施與控制

胡志標(biāo)對文化人刮目相看與林瑩有很大關(guān)系。林瑩向他反復(fù)灌輸?shù)囊粋€觀點就是：沒有人才的上檔次就沒有企業(yè)的上檔次，愛多一定要引進(jìn)高素質(zhì)的人才。胡志標(biāo)對人才特別愿意花錢并舍得花錢。他掛在口邊的話就是“財聚人散，財散人聚”。他把“財”和“才”作為一對矛盾的兩個方面，并且認(rèn)為是對立的，是此消彼長的。舍此“財”才能留彼“才”。這是作為民營企業(yè)主的胡志標(biāo)對人才最樸素、也最大膽的理解和嘗試。這可能也是胡志標(biāo)何以從中山東升鎮(zhèn)數(shù)百上千的本地小老板中脫穎而出的原因之一。

第九章戰(zhàn)略實施與控制有一次胡志標(biāo)看中了一個前來采訪他的記者《南方周末》的李清飛，二人一夜長談之后，胡志標(biāo)說：“來愛多吧，幫我炒作新聞?！遍_價當(dāng)然比做記者高很多。于是這位畢業(yè)于中國新聞學(xué)院頗有功力的經(jīng)濟(jì)記者加盟愛多，同時帶了五六個自己的師弟師妹。一下子，愛多的公關(guān)策劃部蔚為壯觀，從學(xué)歷到水平，沒有幾個大企業(yè)能比。愛多對外形象也顯得很“知識化”了。愛多的新聞炒作也很有專業(yè)水準(zhǔn)。愛多出現(xiàn)“打工皇帝”，當(dāng)時年薪近百萬，在廣東民營企業(yè)中是聞所未聞的。（評析結(jié)束）第九章戰(zhàn)略實施與控制[討論題]1．為什么外面看起來如此光彩奪目的愛多竟然像“紙老虎”一樣不堪一擊?為什么內(nèi)部矛盾公開化之后，便迅速崩潰?2．有人說愛多成功是偶然的，愛多的失敗是必然的。到底是不是必然的?成功與失敗點在哪里?如果你是胡志標(biāo)有沒有別的更好的選擇?第九章戰(zhàn)略實施與控制

3．從愛多看中國民菅企業(yè)。20世紀(jì)最后5年，是中國民營企業(yè)發(fā)展迅速的5年，也是民營企業(yè)前仆后繼的5年。中國傳媒把它們編成了順口溜；巨人倒下、愛多夢斷、南德敗落、飛龍落地、三株失誤、太陽神落山、瀛海威嘩變、新浪網(wǎng)棄將。這些企業(yè)有些通過調(diào)整重新走上了發(fā)展的道路，有的還在生死線上掙扎或者已經(jīng)消失了。為什么中國的民營企業(yè)成得也快，敗得也快?有什么共性?

[選自祁軍主編：21世紀(jì)商學(xué)院MBA—中國實戰(zhàn)案例》(下)，中山大學(xué)出版社2002年版。]第九章戰(zhàn)略實施與控制第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施準(zhǔn)備階段一、戰(zhàn)略實施基本問題二、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤第九章戰(zhàn)略實施與控制一、戰(zhàn)略實施基本問題1.誰來實施？（制定者與實施者溝通，企業(yè)上下目標(biāo)協(xié)同問題等）2.必須做些什么？（結(jié)果目標(biāo)）3.如何實施？（途徑與方法）第九章戰(zhàn)略實施與控制二、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的實施離不開有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的適應(yīng)性決定了組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性，因此在企業(yè)運用已有的資源和可能占有的資源，去適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜的調(diào)整過程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時,企業(yè)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。第九章戰(zhàn)略實施與控制1．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。第九章戰(zhàn)略實施與控制2．?dāng)U大地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù),形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。第九章戰(zhàn)略實施與控制3．縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈,為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

第九章戰(zhàn)略實施與控制4．多種經(jīng)營戰(zhàn)略在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險，往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。第九章戰(zhàn)略實施與控制三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤

1．對競爭環(huán)境判斷失誤

2．不合時宜的假設(shè)前提

3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢4．盲目擴(kuò)張自損價值5．受制于組織結(jié)構(gòu)6．失控7．領(lǐng)導(dǎo)失效

第九章戰(zhàn)略實施與控制1．對競爭環(huán)境判斷失誤要避免對競爭環(huán)境的誤判，首先，需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在分析競爭環(huán)境時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須考慮潛在的和新生的競爭者。另外，必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。第九章戰(zhàn)略實施與控制2．不合時宜的假設(shè)前提有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)進(jìn)行更新。人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯病?？梢园凑諏τ诠窘?jīng)營重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加以區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。第九章戰(zhàn)略實施與控制3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢公司一時的強(qiáng)勢不可能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在激烈市場競爭中終究落人下風(fēng)。公司主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把公司活動建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在公司的價值鏈上。應(yīng)該設(shè)法整合公司的各處增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上立于不敗之地。第九章戰(zhàn)略實施與控制4．盲目擴(kuò)張自損價值公司往往不顧自身條件而一味求多元化，盲目進(jìn)入一些自己陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果往往遭遇到失敗，反而削減了公司的價值基礎(chǔ)。要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。如果從公司價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時的重要標(biāo)準(zhǔn)。

第九章戰(zhàn)略實施與控制5．受制于組織結(jié)構(gòu)在公司戰(zhàn)略的實施過程中，需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系；然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu)，才能突破樊籬，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。第九章戰(zhàn)略實施與控制6．失控公司失控通常有兩個起因：一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標(biāo)本身也要進(jìn)行實時評估。第九章戰(zhàn)略實施與控制在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的公司文化，完善相應(yīng)的激勵機(jī)制，并建立行為準(zhǔn)則。同時必須促使它們?nèi)唛g協(xié)調(diào)一致，確保它們能隨著時間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中必不可少的靈活性。第九章戰(zhàn)略實施與控制7．領(lǐng)導(dǎo)失效在公司戰(zhàn)略的實施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對最后的成功起著關(guān)鍵性的作用。但經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少公司的高級主管要么剛愎自用、要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置之不理，無法提供在公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時需要的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此公司常常陷于被動，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話。第九章戰(zhàn)略實施與控制要成功地領(lǐng)導(dǎo)公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，公司主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達(dá)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動計劃；同時要設(shè)定公司的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃而相互展開競爭；此外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的經(jīng)驗，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化；只有這樣，才能使公司上下一心，朝著既定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。第九章戰(zhàn)略實施與控制第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施執(zhí)行階段一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境二、建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)三、發(fā)揮戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)作用第九章戰(zhàn)略實施與控制一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境1.調(diào)動員工戰(zhàn)略實施積極性多用正向激勵,慎用負(fù)向激勵,激勵重在行動2.形成支持戰(zhàn)略實施企業(yè)文化結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）以人為本：領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵（中心）一次做對：習(xí)慣成自然（態(tài)度）靈活創(chuàng)新：權(quán)變?yōu)殪`魂（方法）3.樹立結(jié)果導(dǎo)向與追求卓越精神給高業(yè)績以充分回報，目標(biāo)管理利弊：目標(biāo)明確，采取結(jié)果導(dǎo)向，允許過程多樣化結(jié)果難衡量或一衡量出來會有破壞性，因果關(guān)系確定，可建立保證體系第九章戰(zhàn)略實施與控制二、建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為而無不為2.搜集重要戰(zhàn)略信息防止正式渠道報喜不報憂的過濾作用，走動管理法搜集非正式信息3.建立戰(zhàn)略信息報告系統(tǒng)統(tǒng)計信息有數(shù)字性感覺，報告會有問題實質(zhì)性感覺，會談有直觀感覺第九章戰(zhàn)略實施與控制三、發(fā)揮戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)作用1.營造支持戰(zhàn)略實施組織氛圍2.保持組織反應(yīng)性與創(chuàng)新性3.處理好組織內(nèi)部政治關(guān)系不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略4.適時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整即時響應(yīng)要果斷，時間允許時要集思廣益第九章戰(zhàn)略實施與控制四、戰(zhàn)略實施的相關(guān)因素——麥肯錫7—S模型二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司。第九章戰(zhàn)略實施與控制接著又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素（簡稱7——S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。第九章戰(zhàn)略實施與控制7——S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。第九章戰(zhàn)略實施與控制在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7——S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。第九章戰(zhàn)略實施與控制麥肯錫7—S模型共同價值觀結(jié)構(gòu)人員戰(zhàn)略技能制度作風(fēng)第九章戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。第九章戰(zhàn)略實施與控制制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。風(fēng)格。兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠(yuǎn)的價值觀。共同的價值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。第九章戰(zhàn)略實施與控制人員。戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。技能。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認(rèn)為，每個人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。第九章戰(zhàn)略實施與控制五、戰(zhàn)略管理四方式自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理戰(zhàn)略管理的方式高層經(jīng)理的參與程度高低第九章戰(zhàn)略實施與控制1、混亂式管理指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。2、自由企業(yè)家式的管理指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，董事會根本不參與。3、木偶式管理指企業(yè)的董事會完全掌握了企業(yè)的重大決策權(quán)，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。4、合作式管理指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。第九章戰(zhàn)略實施與控制六、戰(zhàn)略實施成功的五要素

1、始終如一的顧客取向2、持續(xù)的改善3、員工的整體性4、理念和價值5、執(zhí)行的堅決性第九章戰(zhàn)略實施與控制1、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；②集中精力；③高質(zhì)量；④制造一次性效果，避免可替換性；⑤快速適應(yīng)；⑥國際化；⑦制造可見的能力。第九章戰(zhàn)略實施與控制2、持續(xù)的改善①小步前進(jìn)——積少成多；②在工作小組中尋找問題答案；③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；④學(xué)習(xí)熱愛錯誤；⑤學(xué)習(xí)遺忘；⑥讓全體員工進(jìn)行市場研究。

第九章戰(zhàn)略實施與控制3、員工的整體性①網(wǎng)絡(luò)化組織；②取消等級制度，制造扁平結(jié)構(gòu)；③樹立個人責(zé)任心；④集體領(lǐng)導(dǎo)；⑤制造信息紐帶；⑥傾聽／贊揚/認(rèn)可；⑦拿出些時間給員工；⑧開拓成功的領(lǐng)域——制定個人發(fā)展計劃；⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金；⑩通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢。第九章戰(zhàn)略實施與控制4、理念和價值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；②企業(yè)文化：運作比寫下來更重要；③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；④接受反面意見，制造緊張氣氛；⑤強(qiáng)硬的決定也要做——不要猶豫；⑥問題的等級結(jié)構(gòu)方案；⑦計劃就是用來改動的；⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法——高速市場營銷。

第九章戰(zhàn)略實施與控制5、執(zhí)行的堅決性①共同制定目標(biāo)；②目標(biāo)是成功的前提；③目標(biāo)表述；④可操作化；⑤讓員工參與，B標(biāo)表述；⑥目標(biāo)視覺化；⑦想像力的力量；⑧實現(xiàn)目標(biāo)——通向目標(biāo)的道路。

第九章戰(zhàn)略實施與控制第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

評價與控制一、戰(zhàn)略控制的類型二、戰(zhàn)略評價控制過程三、戰(zhàn)略實施過程激勵管理第九章戰(zhàn)略實施與控制一、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制主要有四種類型：1．回避控制問題2．具體活動的控制3．績效控制4．人員控制第九章戰(zhàn)略實施與控制1．回避控制問題在許多情況下，管理人員可以采取一些適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的情況發(fā)生，從而達(dá)到避免控制的目的。具體的手段有：(1)高效自動化(2)管理集中化(3)風(fēng)險共擔(dān)(4)轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動

第九章戰(zhàn)略實施與控制2．具體活動的控制具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種方式：(1)行為限制(2)工作責(zé)任制(3)事前審查

第九章戰(zhàn)略實施與控制3．績效控制這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制?？冃Э刂葡到y(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；根據(jù)效益對那些實現(xiàn)績效的人員給予獎勵，對沒有完成績效的人給予懲罰。績效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。這種控制系統(tǒng)只有讓職工充分認(rèn)識到了它的好處時才會發(fā)揮更大的效應(yīng)。

第九章戰(zhàn)略實施與控制4．人員控制當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，一般可以采用以下的手段加以解決：(1)實施職工訓(xùn)練計劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的：人員的能力；(2)改進(jìn)上下級的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；(3)建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊，促成同事間的互相控制。第九章戰(zhàn)略實施與控制二、戰(zhàn)略評價與控制過程1.確定評價內(nèi)容：關(guān)鍵要素2.建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：容差范圍3.衡量實際業(yè)績4.比較實際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)要求5.采取校正行動確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)第九章戰(zhàn)略實施與控制三、戰(zhàn)略實施過程激勵管理1.弄清激勵與懲罰的行為為哪些？如：以發(fā)案率和破案率作為地方治安與公安工作優(yōu)劣考核指標(biāo)，結(jié)果出現(xiàn)“不破案就不立案”2.戰(zhàn)略決策者激勵問題3.正向激勵與負(fù)向懲罰關(guān)系第九章戰(zhàn)略實施與控制第四節(jié)戰(zhàn)略實施中的問題一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)第九章戰(zhàn)略實施與控制一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施1、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者企業(yè)家集中于當(dāng)前目標(biāo)集中于未來事后行為事先準(zhǔn)備限制別人參與提倡參與憎恨自以為無所不知的人尋找優(yōu)秀人才解決問