財(cái)務(wù)管理思維思維創(chuàng)新張慶龍教授、博士、博士后、碩士生導(dǎo)師E-mail：zhangql@轉(zhuǎn)變觀念解放思想IDEAL財(cái)務(wù)人員的未來能力需求全局視角組織和籌劃能力專業(yè)判斷與綜合決策能力學(xué)習(xí)和推廣能力環(huán)境適應(yīng)能力協(xié)作能力需要站在戰(zhàn)略高度以全局性的視角提供決策支持效勞，并熟悉行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。需要將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)行動(dòng)方案，并通過組織、籌劃和宣貫讓業(yè)務(wù)單位接受并執(zhí)行。在某一領(lǐng)域擁有財(cái)務(wù)專長(zhǎng)，在復(fù)雜的情況下做出專業(yè)判斷，擁有把握經(jīng)營(yíng)視角的綜合決策能力。主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)界最正確實(shí)踐，敢于創(chuàng)新，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成適合公司的解決方案并向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)單位推廣。在基層業(yè)務(wù)單位中主動(dòng)尋找自身的定位，并尋求開展，從而形成較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力。需要和業(yè)務(wù)部門深入合作，從而形成優(yōu)秀的協(xié)作能力。－－據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，90%成長(zhǎng)性企業(yè)的失敗是缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

財(cái)務(wù)缺乏戰(zhàn)略的思維

財(cái)務(wù)戰(zhàn)目標(biāo)與略目標(biāo)脫節(jié)財(cái)務(wù)管理

企業(yè)戰(zhàn)略

市場(chǎng)財(cái)務(wù)管理者必須克服的障礙之一——缺乏與戰(zhàn)略的結(jié)合沒有注重財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效結(jié)合

-5-財(cái)務(wù)管理者必須克服的障礙之二重財(cái)務(wù)，輕業(yè)務(wù)，僅僅從財(cái)務(wù)部門視角出發(fā)只能事后反響,不能及時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略不能落實(shí)到具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)——財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的別離-6-財(cái)務(wù)管理者必須克服的障礙之三沒有解決好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)

分散的財(cái)務(wù)管理體系，難以提供全面的管理信息

資金管理混亂，分散，失控的資金流

預(yù)算管理困難，無目標(biāo)的，被動(dòng)的事后記錄

決策支持信息系統(tǒng)缺乏

……——缺少對(duì)核心業(yè)務(wù)的高效管理手段傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)重財(cái)務(wù)輕業(yè)務(wù)〔部門視角，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)未一體化〕重事后輕事前，事中〔重核算，輕預(yù)算、資金控制〕重?cái)?shù)據(jù)輕信息〔過分強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)集中，無視可操作性和對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)造成的困難，出現(xiàn)信息大孤島〕重報(bào)告輕分析集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須能通過信息化手段,高效地…準(zhǔn)確及時(shí)的信息報(bào)告系統(tǒng)

為決策支持分析提供依據(jù)建立全面的預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)資金的管理集中集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理建立集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效結(jié)合-10-正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)財(cái)務(wù)支持戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略融入財(cái)務(wù)管理基于戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)管理共享效勞，聚焦業(yè)務(wù)Before評(píng)估戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)價(jià)值

再

評(píng)

估調(diào)整策略改變策略反饋建立價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化財(cái)務(wù)人員的過去和未來NowBoth財(cái)務(wù)數(shù)字的魔術(shù)師價(jià)值工程師尋求價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素重組資源流程再造關(guān)鍵指標(biāo)鼓勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略決策支持核算共享效勞共享效勞?規(guī)模化信息加工?業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化?向上向下雙向支撐業(yè)務(wù)支持?

深入支持業(yè)務(wù)

?推進(jìn)戰(zhàn)略及政策落實(shí)

?獲取一線信息 戰(zhàn)略財(cái)務(wù) ?公司戰(zhàn)略選擇 ?籌劃戰(zhàn)略推進(jìn)及落實(shí) ?效果測(cè)評(píng)未來財(cái)務(wù)管理模型國(guó)際先進(jìn)財(cái)務(wù)管理正向戰(zhàn)略決策支持、核算共享效勞與業(yè)務(wù)支持三足鼎立的方向開展，并形成財(cái)務(wù)管理專業(yè)化、財(cái)務(wù)核算集中化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局與趨勢(shì)。業(yè)務(wù)支持戰(zhàn)略財(cái)務(wù)支持公司戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的職責(zé)?戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)方案的參與，為其繪制財(cái)務(wù)表現(xiàn)軌跡；?商業(yè)模式研究，分析最大盈利模式；?為公司價(jià)值保駕護(hù)航；?根據(jù)公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)方案協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)分配資源；?在過程中通過業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成分析、本錢管理推動(dòng)輔助公司到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。商業(yè)模式

研究公司價(jià)值

守護(hù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù) 方案參與業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成分析資源分配

與調(diào)整最小本錢 追逐戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供業(yè)務(wù)單位真實(shí)信息，供戰(zhàn)略決策效勞對(duì)業(yè)務(wù)單位的管理需求落實(shí)公司總部業(yè)務(wù)單元切入價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)全面滲透經(jīng)營(yíng)過程提供財(cái)務(wù)管理支撐與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)形成完美互動(dòng)，提供業(yè)務(wù)單元信息，落實(shí)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)要求分析業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)支持需求，將其滲透入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)行為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)支持推進(jìn)戰(zhàn)略決策落實(shí)市場(chǎng)市場(chǎng)分析/產(chǎn)品分析研發(fā)投資評(píng)估/本錢控制生產(chǎn)方案訂制/庫存控制銷售定價(jià)/客戶評(píng)估維護(hù)備板管理/效勞產(chǎn)品采購采購本錢分析核算共享效勞提供數(shù)據(jù)支撐NowBeforeCity

ACity

CCity

BCity

D

City...分散辦公各司其職共享效勞將企業(yè)分散、重復(fù)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，促進(jìn)企業(yè)集中有限資源及精力專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，以顧客需求為導(dǎo)向，為企業(yè)內(nèi)部各單位和外部客戶提供供專業(yè)化的共享效勞，幫助企業(yè)創(chuàng)立和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們認(rèn)為共享效勞的主要職責(zé)有：整合企業(yè)分散、重復(fù)的業(yè)務(wù)；采用會(huì)計(jì)工廠的運(yùn)營(yíng)模式，工作標(biāo)準(zhǔn)化；為業(yè)務(wù)單位提供足夠的后臺(tái)支撐數(shù)據(jù)和效勞；支撐企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而不需設(shè)置新部門。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)

一體化職能組織角色職能的轉(zhuǎn)變：管理職能+傳統(tǒng)監(jiān)控職能信息迅速傳遞，迅速收集，財(cái)務(wù)功能無限擴(kuò)大網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，矩陣控制，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)配備隨組織結(jié)構(gòu)調(diào)整而調(diào)整業(yè)務(wù)部門伙伴的角色，參與管理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化——什么是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化更強(qiáng)調(diào)人與業(yè)務(wù)的融合，財(cái)務(wù)人員不再就數(shù)字論數(shù)字，而是參與研發(fā)工程的可行性分析、本錢目標(biāo)制定、商務(wù)報(bào)價(jià)支持、資源配置、融資管理等環(huán)節(jié)，真正做到為決策者打理價(jià)值。信息-23-人力資源

配置體系戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的人員素質(zhì)模型業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)素質(zhì)要綜合決策能力主動(dòng)思維能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力宣講技能溝通技巧全面的財(cái)務(wù)知識(shí)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)素質(zhì)要求戰(zhàn)略高度全局眼光綜合決策能力跨組織推動(dòng)力專業(yè)能力總結(jié)和提煉能力組織和籌劃能力業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)培訓(xùn)需求精通業(yè)務(wù)單元流程了解公司高端流程宣講和溝通技巧財(cái)務(wù)分析報(bào)告培訓(xùn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)培訓(xùn)需求熟悉公司高端流程了解業(yè)務(wù)單元根本運(yùn)作獲取業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)分析報(bào)告培訓(xùn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的人員素質(zhì)要求最重要的能力溝通的技能關(guān)注客戶和市場(chǎng)對(duì)信息進(jìn)行解釋關(guān)鍵性思考能力最重要的價(jià)值戰(zhàn)略財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)企業(yè)生命周期與財(cái)務(wù)管理決策

創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期時(shí)間銷售額轉(zhuǎn)型期財(cái)務(wù)管理者必須克服的障礙之四一、創(chuàng)業(yè)期總的來講，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期階段，生存能力還比較弱，市場(chǎng)占有率低，管理水平差，市場(chǎng)地位還不穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)性較高。但初創(chuàng)階段的企業(yè)較有活力，企業(yè)家精神供給充足，為生存欲望所激發(fā)的奮斗精神、創(chuàng)新精神成為這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。二、企業(yè)成長(zhǎng)期在迅速成長(zhǎng)階段，企業(yè)根本形成了自己獨(dú)特的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品市場(chǎng)份額穩(wěn)步提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸增強(qiáng)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度加快。經(jīng)過快速的增長(zhǎng)和積累之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者增多，產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度減緩，企業(yè)進(jìn)入了穩(wěn)步成長(zhǎng)階段。在這一階段，企業(yè)已經(jīng)接近成熟，是成熟期的過渡階段。這時(shí)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有了比較明確的市場(chǎng)定位，為了保持現(xiàn)有的開展速度，企業(yè)會(huì)不斷尋求新的業(yè)務(wù)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。企業(yè)管理層的決策管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的能力較強(qiáng)，分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理模式逐漸得到完善，具有管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人不斷被吸收到企業(yè)中來。二、企業(yè)成長(zhǎng)期總體上講，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和各種契約關(guān)系在進(jìn)入成長(zhǎng)期之后變得越來越復(fù)雜，企業(yè)亦開始意識(shí)到無形資產(chǎn)的重要、人才的重要，而企業(yè)在人力資源管理〔包括企業(yè)的組織制度設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、鼓勵(lì)政策、企業(yè)文化等〕方面的缺乏卻依然存在，隨著大量生產(chǎn)要素的急劇增加，此時(shí)的管理已經(jīng)難以顯現(xiàn)出它的有效性，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)“負(fù)效應(yīng)〞。二、企業(yè)成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期的企業(yè)處于高速上升的通道，市場(chǎng)份額、收入、利潤(rùn)均大幅提升，企業(yè)規(guī)模也日漸龐大，生產(chǎn)要素急劇增加。從創(chuàng)業(yè)期沿襲下來的粗放式管理在這個(gè)時(shí)期會(huì)逐漸顯得捉襟見肘，不能適應(yīng)企業(yè)的開展現(xiàn)狀，特別是在組織、人力資源、流程制度方面亟需標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化。二、企業(yè)成長(zhǎng)期在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)決策層容易犯的錯(cuò)誤是把注意力過多地集中在營(yíng)銷上，忽略企業(yè)管理中效勞性職能的完善〔如人力資源〕，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)開展逐漸失去控制，提前進(jìn)入衰退期。如果企業(yè)的管理人員具有居安思危的意識(shí)，就會(huì)在關(guān)注成長(zhǎng)、關(guān)注規(guī)模、關(guān)注市場(chǎng)份額的同時(shí)，尋求企業(yè)可持續(xù)開展的道路，隨著環(huán)境和企業(yè)自身的變化不斷夯實(shí)管理根底。如果在這個(gè)過程中，企業(yè)由于自身精力或者能力有限，尋求外部機(jī)構(gòu)的幫助，就會(huì)形成比較明確的管理咨詢需求。三、企業(yè)成熟期成熟前期成熟前期是企業(yè)向大型或較大型企業(yè)的演變和開展時(shí)期，這一階段的主要特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部大多還是單一單位〔單廠形式〕，企業(yè)還是企業(yè)家式的經(jīng)營(yíng)方式，企業(yè)內(nèi)尚未形成成熟的經(jīng)理階層。成熟后期此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)走向內(nèi)部單位的多元化和集團(tuán)化，企業(yè)能更有效地進(jìn)行日常業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)和資源的有效配置，從而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。企業(yè)進(jìn)入成熟期，一般分為兩個(gè)時(shí)期三、企業(yè)成熟期成熟前期企業(yè)通過前向一體化和后向一體化，取得了原料和銷售的控制權(quán)，形成了比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈；企業(yè)資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、人才資源豐富、管理水平提高，具有較強(qiáng)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)力。成熟后期原有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩；企業(yè)效益下降，本錢開始上升，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了官僚主義傾向。為了解決這些問題，使企業(yè)重新邁入增長(zhǎng)軌道，就需要技術(shù)、管理創(chuàng)新，或通過分立、合并、資產(chǎn)重組等形式，使企業(yè)完成業(yè)務(wù)的蛻變和管理體制的改變。四、企業(yè)衰退期當(dāng)企業(yè)結(jié)束了成熟期，將可能向兩個(gè)方向演化：或進(jìn)入新一輪的上升通道或跌入不可逆轉(zhuǎn)的下降通道四、企業(yè)衰退期當(dāng)然，企業(yè)并不必然走向衰退和死亡，也可以逃脫衰退和死亡的厄運(yùn)，實(shí)現(xiàn)蛻變和復(fù)興。只要企業(yè)通過重塑組織愿景，再造工作流程，重新規(guī)劃工作架構(gòu)，掌握市場(chǎng)焦點(diǎn)，不斷創(chuàng)立新業(yè)務(wù)，不斷注入新技能、使命和適應(yīng)環(huán)境變化的反響能力，企業(yè)就會(huì)塑造一個(gè)嶄新的狀態(tài)；在投資組合、資源分配、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略等方面，就會(huì)有健康的表現(xiàn)，企業(yè)的重振和復(fù)興就不是一句空話。可見，企業(yè)生命周期開展后期的另一種方向就是通過企業(yè)轉(zhuǎn)型來擺脫企業(yè)衰退的厄運(yùn)，重新找回企業(yè)的生存空間和開展活力。正確認(rèn)識(shí)生命周期你的企業(yè)處于哪個(gè)階段？是否實(shí)施了超越現(xiàn)實(shí)的管理？真正的全面價(jià)值管理時(shí)代，中國(guó)到來了嗎？生命周期與企業(yè)全面預(yù)算管理模式

公司目標(biāo)：確定目標(biāo)市場(chǎng)，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理模式：資本為起點(diǎn)（1）從資本需求量方面進(jìn)行規(guī)劃；（2）與項(xiàng)目的可行性分析與決策相聯(lián)系；（3）根據(jù)籌資計(jì)劃確定項(xiàng)目預(yù)算的時(shí)間序列；（4）注重預(yù)算的機(jī)制與制度設(shè)計(jì)公司目標(biāo)：擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順公司內(nèi)部組織管理關(guān)系預(yù)算管理模式：銷售為起點(diǎn)（1）以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算；（2）根據(jù)以銷定產(chǎn)的原則編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算；（3）以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算公司目標(biāo)：通過降低成本增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。預(yù)算管理模式：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以成本控制為起點(diǎn)（1）強(qiáng)調(diào)成本為核心和主線，市場(chǎng)價(jià)格為已知變量規(guī)劃總預(yù)算成本（2）以預(yù)算總成本進(jìn)行成本分解（3）根據(jù)目標(biāo)成本建立控制機(jī)制及其他管理體系公司目標(biāo)：維持市場(chǎng)穩(wěn)定，開發(fā)新的投資項(xiàng)目預(yù)算管理模式：以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)（1）監(jiān)控現(xiàn)金的有效回收并保證其合理使用（2）管理以現(xiàn)金的回收和合理支出為核心（3）為下一輪的新產(chǎn)品開發(fā)和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)積蓄資本潛力初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期時(shí)間目標(biāo)管理VS流程管理

正確認(rèn)識(shí)我們的管理習(xí)慣什么是目標(biāo)管理傳統(tǒng)語錄：不管黑貓白貓，逮住耗子就是好貓。典型的目標(biāo)管理。以大廚師炒菜為例，把魚香肉絲炒到了顧客滿意的程度就叫做目標(biāo)管理，至于大廚師炒菜的方法，我們是不關(guān)心的。什么是過程管理我們把大廚師炒菜的步驟分成20個(gè)階段，也就是20道工序，第一個(gè)人切蔥花，第二個(gè)人切肉絲。。。。。，如果不好吃就重新調(diào)整第2、5、9道工序，還不好吃，再調(diào)整3、7、14道工序，還不好吃，就調(diào)整18、19道工序，就這樣也許經(jīng)過無數(shù)次調(diào)整后，我們終于能夠炒出跟大廚師一樣好吃的菜，在這時(shí)，蔥花的長(zhǎng)度必須是1.1厘米，肉絲的長(zhǎng)度必須是1.3厘米，醬油必須是2勺。以后就按照這個(gè)調(diào)整后的流程炒菜，每個(gè)人都按照這個(gè)工序嚴(yán)格要求來做。按照這個(gè)流程辦事，而不管結(jié)果，這就是過程管理。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)大廚師一走，就把什么都帶走了。如果靠大廚炒菜，端出來什么就是什么，如果客戶定制，就需要大廚調(diào)整，但是下一次還能不能炒出同樣的菜，不知道，目標(biāo)管理不可修改，因?yàn)槲覀儾恢来髲N師炒菜的方法，過程管理可以修改，因?yàn)槲覀冎浪辛鞒?。過程管理可以積累經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)管理是個(gè)結(jié)果，好也是他，壞也是他，并且往往勝者為王，敗者為寇。中國(guó)人急躁的文化，太渴望結(jié)果，而不是過程管理。一、案例：全面預(yù)算管理場(chǎng)景再現(xiàn)凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。每一個(gè)成功企業(yè)的共性就是具有前瞻性，正所謂人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。全面預(yù)算管理成為目前眾多企業(yè)提高前瞻性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，然而，實(shí)際執(zhí)行中，并不是盡如人意，讓我們看看大多數(shù)首次實(shí)行全面預(yù)算管理得公司所面臨的諸多煩惱吧！歷史就像一面鏡子，說不定你就面對(duì)這樣的困境！

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，某公司總經(jīng)理意識(shí)到“管理與控制的重要性〞，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子長(zhǎng)時(shí)間討論，公司于年初決定實(shí)行“以財(cái)務(wù)為核心，全面預(yù)算管理為突破口，全面提升集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控力度〞的管理改進(jìn)目標(biāo)。特別指定財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)此事，結(jié)果抱怨之聲不絕于耳。在年終的總結(jié)會(huì)議上，不同層次的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表的意見.序幕由此拉開……………財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)羅：集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理，我舉雙手贊成，任務(wù)一下達(dá)，全體財(cái)務(wù)部人員加班加點(diǎn)，查閱大量書籍和資料，起草了預(yù)算管理制度，考慮到剛剛開始推行預(yù)算，大家沒有經(jīng)驗(yàn)，我們?yōu)楦鞑块T、各單位設(shè)計(jì)了編制所用的表格，包括哪個(gè)表格填制什么數(shù)據(jù)，我們都做了，可結(jié)果呢？該提交時(shí)不提交，讓大家提交，全都說忙死了，正事還忙不過來呢，哪有心情管這些！有些人甚至跟我們說，一看到你們的電話號(hào)碼我們都不敢接了，這種費(fèi)力不討好的事情，財(cái)務(wù)部沒法再負(fù)責(zé)下去了。集團(tuán)公司戰(zhàn)略開展部方部長(zhǎng)：“委屈不只是你們，公司讓我們負(fù)責(zé)投資預(yù)算，可是我怎么負(fù)責(zé)啊，下面的公司都是獨(dú)立的法人，人家說，我們花自己的錢，辦自己的事情，公司憑什么指手畫腳呢？結(jié)果是人家報(bào)上來，我們只有簽字的權(quán)利，哪談得上審批呀，誰聽呢？還有就是公司讓我們定指標(biāo)，我們并不了解下面單位的情況，定的指標(biāo)大家都說太高，完不成，太低集團(tuán)也不干呀，左右為難。〞子公司肖總：“對(duì)于下面的固定資產(chǎn)投資，我認(rèn)為不能全都由集團(tuán)公司來拍板，上面并不了解情況，到底生產(chǎn)上是否需要，能夠產(chǎn)生多大的效益只有我們最清楚，讓集團(tuán)公司作決策，一方面影響效率，另一方面，可能延誤商機(jī)呀！另外，為了這一大堆表格，我們財(cái)務(wù)部連續(xù)一周天天加班，總算弄出來一個(gè)交上去，又說目標(biāo)太低了，讓我們重編，然后又是三天不睡覺，再看我們的預(yù)算與實(shí)際情況簡(jiǎn)直一個(gè)天上，一個(gè)地下，市場(chǎng)變化太快了，什么都在變，花那么大的精力弄這些表格，究竟有什么用。預(yù)算就是財(cái)務(wù)部的事情，就是數(shù)字游戲。〞集團(tuán)人力總監(jiān)孫總：“我不是學(xué)財(cái)務(wù)的，預(yù)算到底怎么編，我到現(xiàn)在也不清楚，我不知道公司今年增加多少人，這些人在哪些單位，增加是否必要，我應(yīng)該依據(jù)哪些單位的哪些信息來編制預(yù)算我也不清楚。〞集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)張總：“財(cái)務(wù)部是給預(yù)算編制了許多表格，但下面公司人員的素質(zhì)參差不齊，有些單位自己調(diào)整一下就用了，有些不知道怎么做，結(jié)果編出來的東西都成笑話了。〞全面預(yù)算管理實(shí)施中容易出現(xiàn)的致命傷缺少培訓(xùn)，沒有了解全面預(yù)算管理的意義。認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事情預(yù)算只是數(shù)據(jù)+表格缺乏合理的時(shí)間安排，準(zhǔn)確性不強(qiáng)，影響考核力度。方法選擇不當(dāng)，簡(jiǎn)單認(rèn)為預(yù)算是本錢控制工具缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算流程安排，組織建設(shè)不健全，角色分工不清楚。缺少工具對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控和考察，預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外控制管理細(xì)那么制定不到位?！⑷骖A(yù)算管理是體系建設(shè)，還是數(shù)據(jù)+表格全面預(yù)算管理：望文生義全面：全過程、全額、全員、全方位。全過程：強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的全程化，預(yù)算管理不能只停留在預(yù)算指標(biāo)的制定，編制與下達(dá)，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算的分析與調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。全額：強(qiáng)調(diào)預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，而且包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等環(huán)節(jié)，內(nèi)容涉及資本、經(jīng)營(yíng)、資金、財(cái)務(wù)等眾多模塊。全員：從上述內(nèi)容來看，無論從專業(yè)性還是職責(zé)分工來看，財(cái)務(wù)部不能確定和左右一切，因此，各個(gè)部門必須要參與到全面預(yù)算管理過程中來，明確各自責(zé)任分工，而不能把預(yù)算簡(jiǎn)單看作財(cái)務(wù)部門的事情。全員實(shí)際上包括兩層含義：一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解，使人人肩上有指標(biāo)，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì)算賬，建立先算后干的本錢效益意識(shí)，另一層含義是企業(yè)自愿在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。全方位：全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個(gè)多因素的，動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，它必須通過全方位的事前、事中、事后管理，解決內(nèi)外各組織、資源的協(xié)調(diào)問題，從而實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)的系統(tǒng)化管理。澄清認(rèn)識(shí)：全面不是全部全面預(yù)算的推行是為了公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不是實(shí)現(xiàn)某個(gè)業(yè)務(wù)，或某個(gè)業(yè)務(wù)單位利益最大化。因此，對(duì)于多業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是集團(tuán)公司，需要界定清楚預(yù)算實(shí)施的范圍。就拿集團(tuán)公司來說，投資了二十多個(gè)企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預(yù)算，無論是從治理結(jié)構(gòu)還是對(duì)集團(tuán)公司的利潤(rùn)奉獻(xiàn)來看，確實(shí)沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團(tuán)公司推行的全面預(yù)算管理范圍。所以全面預(yù)算管理不是“全部預(yù)算管理〞，集團(tuán)公司需要根據(jù)對(duì)被投資企業(yè)是否具有實(shí)質(zhì)控制權(quán)以及其他一些客觀條件來確定預(yù)算實(shí)施的范圍。單體公司其實(shí)也不必對(duì)所有部門實(shí)施預(yù)算，如果有一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)尚未開展，或還有一項(xiàng)業(yè)務(wù)根本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實(shí)施范圍。集團(tuán)預(yù)算實(shí)施范圍確實(shí)定更復(fù)雜一些，考慮的因素更多。預(yù)算：預(yù)是預(yù)測(cè)、預(yù)見的，對(duì)未來的預(yù)測(cè)既要和企業(yè)以往經(jīng)驗(yàn)掛鉤，也要著眼于未來，將可預(yù)見的事情列入方案。算代表的是信息的轉(zhuǎn)換，只有制度與報(bào)表不能稱之為預(yù)算，算強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè)最初的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為措施和方案，再對(duì)方案進(jìn)行數(shù)量說明，將各種信息進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，理順數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算不等于預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是一種事先的估計(jì)，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，并且程序化不明顯，而預(yù)算是根據(jù)預(yù)測(cè)所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預(yù)算是對(duì)預(yù)測(cè)的一種反映，是對(duì)預(yù)測(cè)的規(guī)劃。因此，企業(yè)全面預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案〞，還是到期(年終)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。鼓勵(lì)和約束制度的核心。預(yù)測(cè)是基于科學(xué)根底的主觀判斷，預(yù)算是基于預(yù)測(cè)提出的對(duì)策性方案預(yù)測(cè)：有雨預(yù)算：帶傘管理：強(qiáng)調(diào)預(yù)算是管理工具而非會(huì)計(jì)工具全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理全面預(yù)算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程——預(yù)算目標(biāo)的定位表達(dá)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)；——預(yù)算模式的選擇表達(dá)了不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個(gè)多因素的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)。是以企業(yè)的組織系統(tǒng)為根底，從全局出發(fā)，綜合分析企業(yè)組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，研究企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。全面預(yù)算管理是一種“人本〞管理：倡導(dǎo)的是人管而不是管人，如同公司內(nèi)部憲法，預(yù)算本身不是目的，其目的是為了明確經(jīng)營(yíng)者與基層責(zé)任單位和員工的權(quán)力、責(zé)任、利益安排。是全面整合公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營(yíng)管理制度。是而非單純的會(huì)計(jì)工具。規(guī)劃功能:經(jīng)過對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化控制功能：預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績(jī)效評(píng)估及信息反響提供標(biāo)準(zhǔn)溝通功能：減少各單位操作中的隔膜協(xié)調(diào)功能：協(xié)調(diào)企業(yè)資源，到達(dá)最優(yōu)配置鼓勵(lì)功能：通過依據(jù)預(yù)算進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工總結(jié)：全面預(yù)算的功能全面預(yù)算管理實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理是企業(yè)開展到一定階段可以采用的管理工具。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們?cè)诼犚魳窌?huì)時(shí)，經(jīng)常看到有一名指揮在臺(tái)前指揮著一支十幾個(gè)人，乃至數(shù)十人的樂隊(duì)進(jìn)行演奏；很少有人看到一個(gè)指揮在臺(tái)前指揮一兩個(gè)人進(jìn)行演奏的。道理很簡(jiǎn)單，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不大，人員不多，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，是不需要實(shí)施全面預(yù)算管理的，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算就可以了；就像一兩個(gè)人演奏，臺(tái)下練一練，彼此協(xié)調(diào)演出節(jié)奏就可以了，不需要指揮了。企業(yè)開展到一定規(guī)模，尤其是成為多業(yè)務(wù)單元的公司或集團(tuán)公司，作為投資人、最高管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下面都嚷嚷要花錢，伸著無數(shù)雙手等著你批錢，而且都說是為企業(yè)開展，可是公司哪有這么多資金？如何對(duì)這些資金進(jìn)行監(jiān)控？這時(shí)候，投資人，各級(jí)經(jīng)營(yíng)者就覺得需要一個(gè)管理工具了。全面預(yù)算管理是澄清公司戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要途徑。預(yù)算管理體系的直接目標(biāo)是保證年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而支持年度規(guī)劃乃至公司戰(zhàn)略的實(shí)施，其終極目標(biāo)是全面提升企業(yè)管理水平。預(yù)算不是為了也不可能改變未來，卻可以幫助公司認(rèn)清形勢(shì)，順勢(shì)而為，趨利避害，公司戰(zhàn)略由此澄清。通過預(yù)算的細(xì)化過程，未來不再像水中花般無法觸及，通過自上而下，戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到每一個(gè)員工的心理，明確企業(yè)開展方向，自下而上的反響過程使得領(lǐng)導(dǎo)明白了公司的實(shí)際情況。全面預(yù)算管理是培養(yǎng)員工預(yù)見性、方案性、協(xié)同性的過程。由于預(yù)算具有預(yù)見、協(xié)同、方案性，它迫使經(jīng)理人再也不能做一天和尚撞一天鐘，必須學(xué)習(xí)把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)方案和協(xié)同，通過這種思維方式的訓(xùn)練，公司也間接培養(yǎng)、鍛煉選拔了人才。全面預(yù)算管理是落實(shí)責(zé)任和權(quán)利，明確角色分工的過程。全面預(yù)算管理是加強(qiáng)公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方式。

預(yù)算不是列車時(shí)刻表，它可以比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但是在實(shí)際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。

——管理大師德魯克

〔一〕

防止目標(biāo)置換

預(yù)算目標(biāo)附屬于、服從于企業(yè)目標(biāo)，但在企業(yè)活動(dòng)中常常會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)格按預(yù)算規(guī)定，始終圍繞預(yù)算目標(biāo)，而忘卻了首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的狀況。究其原因，一是沒有恰當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，二是預(yù)算指標(biāo)沒有很好地表達(dá)企業(yè)目標(biāo)的要求，或是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的偏離。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地表達(dá)方案的要求，另一方面應(yīng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，使預(yù)算具有一定的靈活性。

〔二〕

防止過繁過細(xì)

有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為管理和控制的手段，應(yīng)對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定，實(shí)際上這樣做會(huì)導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，不可防止地影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須聯(lián)系對(duì)職能部門授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定，過細(xì)過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實(shí)亡。

全面預(yù)算管理實(shí)施中的要點(diǎn)提示

〔三〕

防止因循守舊

預(yù)算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評(píng)判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，職能部門就有可能成心擴(kuò)大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)。因此，必須采取有效的預(yù)算控制措施來防止這一現(xiàn)象，如通過詳盡報(bào)表內(nèi)容，健全報(bào)表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學(xué)性。

〔四〕

防止一成不變

預(yù)算制定出來以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，必要時(shí)可根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們?cè)谥贫A(yù)算時(shí)預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預(yù)見到的。故預(yù)算管理不能一成不變，要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。〔五〕全面預(yù)算管理是“一把手工程〞。企業(yè)在預(yù)算實(shí)施過程中，其核心要素是根據(jù)預(yù)算分配企業(yè)資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。一般情況下，企業(yè)資源配置權(quán)是最高行政領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力，在全面預(yù)算管理工程實(shí)施中，一般由企業(yè)的最高行政領(lǐng)導(dǎo)人〔或其指定委托人〕擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)最高領(lǐng)導(dǎo)，所以說，全面預(yù)算管理是“一把手工程〞。再者，從各責(zé)任中心角度看，各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人是當(dāng)然的預(yù)算工程責(zé)任人，各責(zé)任中心的預(yù)算資源配置和預(yù)算考評(píng)結(jié)果的落實(shí)，都要求責(zé)任中心的第一負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本責(zé)任中心的預(yù)算活動(dòng)?！擦橙骖A(yù)算管理需要企業(yè)上下一致地理解和支持。全面預(yù)算管理更是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統(tǒng)工程。企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程前，不僅僅是最高層領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)全面預(yù)算管理有很好地理解和支持，更需要各預(yù)算責(zé)任單位、具體預(yù)算責(zé)任人對(duì)全面預(yù)算管理有很好地理解和支持。要弄清為什么做、如何做、遇到問題如何協(xié)調(diào)解決；只有解決了認(rèn)識(shí)問題，才能上下一致，才能有利于工程的推動(dòng)?！?七〕全面預(yù)算管理需要組織保障、制度保障和流程支持。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。需要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、責(zé)任中心的行政主要負(fù)責(zé)人，以切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不僅在編制預(yù)算中起作用，而是在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算考評(píng)和預(yù)算改進(jìn)等各環(huán)節(jié)都發(fā)揮主導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理的本質(zhì)是要求一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)資源配置。但是，各責(zé)任中心為了完成預(yù)算目標(biāo)，會(huì)采取各種手段，爭(zhēng)奪企業(yè)資源；因而，必須有流程和制度來保證資源配置的秩序。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有效力，企業(yè)各責(zé)任中心在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。按制度、流程和組織要求實(shí)施預(yù)算管理，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面?！舶恕橙骖A(yù)算管理需要分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不能一次承載太多內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)開展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、本錢控制和績(jī)效考評(píng)等一系列問題不斷出現(xiàn)，會(huì)影響企業(yè)進(jìn)一步的開展。這時(shí)，企業(yè)需要對(duì)原有的管理模式進(jìn)行調(diào)整，突破企業(yè)開展的瓶頸，使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上開展。全面預(yù)算管理可以作為企業(yè)管理改革的重要工具，可以承載企業(yè)變革的主題，如：本錢費(fèi)用控制、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等。但是，全面預(yù)算管理不是萬能的，有些問題全面預(yù)算管理本身并不能解決，如：企業(yè)開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、生產(chǎn)管理和人力資源等，需要企業(yè)作為其他管理專題去改進(jìn)。企業(yè)的全面預(yù)算管理體系建立并非短期內(nèi)能到達(dá)預(yù)期效果，從預(yù)算編制、預(yù)算控制到預(yù)算考評(píng)的過程，很難一次尋找到最正確方案。為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，預(yù)算方案要在實(shí)踐中不斷提高，逐步完善。這是因?yàn)槿骖A(yù)算管理的組織、制度、程序和方法等都應(yīng)效勞于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，適應(yīng)企業(yè)管理的需要。但是，企業(yè)客觀環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，管理者的要求也是不斷提高的，從而要求全面預(yù)算管理也需要持續(xù)改進(jìn)，不斷開展，逐漸完善?！簿拧橙骖A(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵在于日?？刂?、做好預(yù)算日常工作。全面預(yù)算管理作為一種控制手段，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國(guó)際慣例。全面預(yù)算可以促進(jìn)企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，使管理者的關(guān)注重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果延伸到經(jīng)營(yíng)過程和資本資產(chǎn)運(yùn)作過程。因而，企業(yè)預(yù)算編制完成后，預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)要按“以月保季，以季保年〞的原那么，編制季、月滾動(dòng)預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會(huì)、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和本錢管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。〔九〕全面預(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵在于日?？刂?、認(rèn)真進(jìn)行預(yù)算分析。預(yù)算分析的作用在于發(fā)現(xiàn)問題和究明產(chǎn)生問題的原因，并和相關(guān)部門配合采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，根據(jù)預(yù)算出現(xiàn)的差異，應(yīng)及時(shí)確定差異程度、性質(zhì)及造成差異的責(zé)任。每個(gè)預(yù)算期末，通過財(cái)務(wù)報(bào)表與預(yù)算報(bào)表的比照，編制出詳盡分析報(bào)告，找出實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的比照差異，然后，分析差異形成的原因。屬于預(yù)算編制偏差的，那么及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)；屬于執(zhí)行偏差的，要正確分析差異產(chǎn)生的癥結(jié)所在，需總結(jié)出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題與矛盾，給企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)或改變經(jīng)營(yíng)策略提供真實(shí)的情況，并為下一步的考核獎(jiǎng)懲做好根底工作。3、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算追加程序。預(yù)算應(yīng)保持剛性，嚴(yán)格控制預(yù)算追加。但是，為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，增加全面預(yù)算對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，在堅(jiān)持例外原那么和從嚴(yán)審批原那么的根底上，可以追加預(yù)算。4、預(yù)算目標(biāo)一般不予調(diào)整。全面預(yù)算是在合理預(yù)計(jì)的根底上編制的，并根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)方案分解得到的。目標(biāo)一經(jīng)確定，除發(fā)生重大事項(xiàng)嚴(yán)重影響預(yù)算目標(biāo)完成外，一般不予調(diào)整；否那么，剛性不在，預(yù)算也就不在。當(dāng)然，為保證預(yù)算的科學(xué)性和可行性，當(dāng)發(fā)生需調(diào)整預(yù)算目標(biāo)的情況時(shí)，那么也應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算程序，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批同意后才能調(diào)整。〔十〕建立和完善全面預(yù)算管理實(shí)施的考評(píng)體系1、預(yù)算考評(píng)制度應(yīng)表達(dá)客觀性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。預(yù)算管理部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)按月、按季和年度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，無論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取改進(jìn)的措施。預(yù)算考評(píng)的重點(diǎn)是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析差異出現(xiàn)的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。同時(shí)，也為制定下期預(yù)算目標(biāo)、提高未來預(yù)算控制效果提供重要的參考資料。2、要通過科學(xué)合理地考評(píng)、賞罰清楚地獎(jiǎng)懲，全面確保預(yù)算管理落到實(shí)處。預(yù)算是對(duì)企業(yè)方案的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的鼓勵(lì)與控制。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日常活動(dòng)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)，便于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理也是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制制度的重要工作。需要指出的是，預(yù)算指標(biāo)不僅包括定量指標(biāo)，還應(yīng)包括定性指標(biāo)，如企業(yè)自身對(duì)預(yù)算行為進(jìn)行的評(píng)估等。如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時(shí)，需要做兩件事情，一件是正確地做預(yù)算，另一件是做正確的預(yù)算。咨詢公司設(shè)計(jì)出正確的表格，確定正確的思路，選擇正確的方法，落實(shí)了預(yù)算組織和職責(zé)，可以說從體系方法上、程序上已經(jīng)保證企業(yè)能夠正確的作預(yù)算，但是執(zhí)行中不能保證企業(yè)作正確的預(yù)算。尤其是執(zhí)行中的預(yù)算不能隨意與戰(zhàn)略脫鉤?，F(xiàn)實(shí)中預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃整合的誤區(qū)預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上相互別離，溝通缺乏。組織的不同層級(jí)關(guān)注與各自相應(yīng)的方案、預(yù)算的制定，但相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略之間沒有必然的聯(lián)系，如何將戰(zhàn)略分解為詳細(xì)的、循序漸進(jìn)的年度預(yù)算，如何安排資源配置的優(yōu)先順序，以及戰(zhàn)略收益與短期財(cái)務(wù)收益之間的矛盾，應(yīng)如何在預(yù)算中解決都容易被忽略。這些問題如國(guó)沒有預(yù)算決策方與制定方的共同參與和討論，是很難將戰(zhàn)略意圖切入到預(yù)算中去的。結(jié)果往往是各自為政，戰(zhàn)略與實(shí)際大相徑庭。預(yù)算注重的是價(jià)值創(chuàng)造，不是一味的削減本錢很多公司一提起預(yù)算，就是與削減開支聯(lián)系在一起。許多高層管理人員在談?lì)A(yù)算的正面作用時(shí)，也抱怨：“預(yù)算就是不斷的降低本錢，而對(duì)價(jià)值創(chuàng)造無能為力〞靜態(tài)預(yù)算不等于靜止預(yù)算很多公司編制完預(yù)算就萬事大吉，一本厚厚的預(yù)算放到文件柜里，一放就是一年，試想一個(gè)在一年之前制定的預(yù)算在執(zhí)行過程中難免會(huì)走調(diào)。如果已經(jīng)發(fā)生變化，就必須進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和改變。否那么就會(huì)變得毫無意義。預(yù)算與績(jī)效考評(píng)脫鉤預(yù)算本身不是目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。從目前來看盡管許多公司認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，投入了很多的時(shí)間與精力，但最終還是沒有擺脫預(yù)算與績(jī)效考評(píng)的脫節(jié)。主要原因在于，第一，這種預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)很難調(diào)動(dòng)起員工的熱情，從而無法促使他們表現(xiàn)的更加卓越。第二，這種預(yù)算值注重過程而不注重結(jié)果，以活動(dòng)為根底的預(yù)算人們無非是重復(fù)人們方案要做的事情罷了。第三，這種預(yù)算不能直接衡量業(yè)績(jī)。解決之道提高決策層對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)建立互動(dòng)的企業(yè)方案預(yù)算程序?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接可以采用三種方法確定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)桿法〔最正確公司的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)〕持續(xù)改善法〔每年增加１％〕創(chuàng)新性改進(jìn)法對(duì)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控，保證其得到很好的執(zhí)行西方諺語：在管理活動(dòng)中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使也會(huì)變成魔鬼！

預(yù)算考核的根本原那么：——公開：考核信息對(duì)組織中的每個(gè)人公開?！剑嚎己藰?biāo)準(zhǔn)對(duì)所有預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人一視同仁?！嚎己私Y(jié)果和獎(jiǎng)懲措施可能客觀反映預(yù)算執(zhí)行效果。以預(yù)算責(zé)任目標(biāo)為基準(zhǔn)〔目標(biāo)〕，須與鼓勵(lì)相結(jié)合〔鼓勵(lì)〕，與年度績(jī)效考評(píng)同時(shí)完成〔時(shí)效〕，總分級(jí)考評(píng)相結(jié)合〔分級(jí)考評(píng)〕?？偨Y(jié)：如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理？

實(shí)施全面預(yù)算確是一個(gè)浩大的工程，而不是“制定好目標(biāo)，填幾張預(yù)算表就可以了〞這么簡(jiǎn)單。全面預(yù)算管理的復(fù)雜性，在于在實(shí)施過程中使企業(yè)的各級(jí)管理者、各個(gè)層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標(biāo)之下達(dá)成共識(shí)，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個(gè)有效的管理控制體系，在正確的目標(biāo)指引下，采用正確的方式方法推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。全面預(yù)算管理應(yīng)包括以下關(guān)鍵內(nèi)容，當(dāng)然往往也是其實(shí)施的瓶頸所在：●總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司開展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)?！穹秶澳Ｊ酱_實(shí)定：?jiǎn)误w公司其實(shí)也不必對(duì)所有部門實(shí)施預(yù)算，如果有一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)尚未開展，或還有一項(xiàng)業(yè)務(wù)根本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實(shí)施范圍。集團(tuán)預(yù)算實(shí)施范圍確實(shí)定更復(fù)雜一些，考慮的因素更多。而管理模式確實(shí)定難度更大，主要表達(dá)在對(duì)資源的控制權(quán)的分配上。●組織體系：界定全面預(yù)算管理的權(quán)利機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。這個(gè)過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下清晰明確組織結(jié)構(gòu)，合理劃分部門權(quán)責(zé)，才能界定預(yù)算的責(zé)任中心?！駥?shí)施流程：保障全面預(yù)算管理的信息能夠按照合理、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的程序上傳下達(dá)。使集權(quán)模式不影響決策效率，分權(quán)模式不影響監(jiān)控業(yè)務(wù)?！裰笜?biāo)制定與分解：對(duì)于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設(shè)計(jì)出關(guān)鍵核心的指標(biāo)，包含一定的關(guān)鍵信息，能夠反映企業(yè)各責(zé)任中心主要的經(jīng)營(yíng)成果和業(yè)績(jī)，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數(shù)、報(bào)數(shù)?！窀诇?zhǔn)備：全面的編制、控制、分析及評(píng)價(jià)都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累，以及外部市場(chǎng)、行業(yè)的數(shù)據(jù)等；還需要結(jié)合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是連續(xù)的，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的。趨勢(shì)：全面預(yù)算管理信息化不可逆轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的迅速變化，經(jīng)常使在用的預(yù)算流程和方法成為過時(shí)。企業(yè)始終處于轉(zhuǎn)軌的過程中，其結(jié)果便是，在大型企業(yè)中，往往是多種預(yù)算技術(shù)同時(shí)并存。從傳統(tǒng)的基于本錢中心會(huì)計(jì)的預(yù)算方法，到工程和資金預(yù)算技術(shù)，乃至作業(yè)預(yù)算法，從“固定預(yù)算〞到“彈性預(yù)算〞，從“滾動(dòng)預(yù)算〞到“零基預(yù)算〞，從“以銷售為目標(biāo)的預(yù)算〞到“以利潤(rùn)為目標(biāo)的預(yù)算〞等等，這些復(fù)雜的專業(yè)知識(shí)和計(jì)算方法，對(duì)非財(cái)務(wù)的直線職能經(jīng)理和員工來說，簡(jiǎn)直是眼花繚亂。他們自然而然地把預(yù)算工作視為財(cái)務(wù)部門單獨(dú)承擔(dān)的專業(yè)工作，同自己沒有多大關(guān)系，因此容易對(duì)分配下來的預(yù)算工作產(chǎn)生逆反心理。IT技術(shù)如果能在預(yù)算過程中得到恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用，無疑會(huì)大大改善預(yù)算手段及其系統(tǒng)，從而大幅度提高預(yù)算過程的效率和價(jià)值。戰(zhàn)略提升高度試想如果當(dāng)前內(nèi)部審計(jì)人員，仍然像會(huì)計(jì)人員一樣，整天伏案工作，埋頭于技術(shù)層面的財(cái)務(wù)審計(jì)、甚至內(nèi)部控制如何控制，無視自身軟環(huán)境如何惡劣，企業(yè)管理環(huán)境如何，單純的講我如何幫助企業(yè)增加價(jià)值，簡(jiǎn)直就是在空談。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)將內(nèi)部審計(jì)人員的視野提升到戰(zhàn)略的高度，重視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，這應(yīng)該為內(nèi)部審計(jì)人員所認(rèn)識(shí)，也是未來開展方向。戰(zhàn)略是研究企業(yè)開展方向的重要管理內(nèi)容，企業(yè)所有的管理內(nèi)容都要圍繞企業(yè)開展的戰(zhàn)略目標(biāo)，核心還是圍繞企業(yè)增加價(jià)值。一個(gè)好的戰(zhàn)略不一定導(dǎo)致企業(yè)成功，一個(gè)差的戰(zhàn)略一定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗。內(nèi)部審計(jì)總是埋怨企業(yè)環(huán)境不好，其實(shí)自身想一想，我們?cè)倨髽I(yè)的戰(zhàn)略管理中參與的又如何呢？從戰(zhàn)略層面參與內(nèi)部審計(jì)，思考和研究?jī)?nèi)部審計(jì)，有利于內(nèi)部審計(jì)很好的融入公司治理之中，參與全面預(yù)算管理審計(jì)、人力資源管理審計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)、管理效益審計(jì)、內(nèi)部控制〔風(fēng)險(xiǎn)管理〕審計(jì)。有利于提升內(nèi)部審計(jì)地位，增強(qiáng)權(quán)威性，改善內(nèi)部審計(jì)的軟環(huán)境，人們對(duì)于內(nèi)部審計(jì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。當(dāng)前內(nèi)部審計(jì)人員面臨的主要問題不是技術(shù)上問題，客觀存在的體制問題不能也不可能在短時(shí)期內(nèi)有所改變，我們應(yīng)主動(dòng)從自身做起，檢討一下我們自身是否存在一些缺乏，這些缺乏可能就是使我們常常陷于困境的、得不到人們理解的核心內(nèi)容，如何維護(hù)好一個(gè)良好的人際關(guān)系，在不斷的溝通中尋求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這也正是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員顯性能力素質(zhì)要求的核心內(nèi)容。內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)在堅(jiān)持原那么的前提下，求得生存與開展，將來一定是美好的!主動(dòng)溝通才能真正創(chuàng)造內(nèi)部審計(jì)價(jià)值內(nèi)部控制與流程梳理之間的關(guān)系?內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)?確定的內(nèi)部控制目標(biāo)能合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)平安、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)開展戰(zhàn)略。要落實(shí)內(nèi)控目標(biāo)，必然涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有流程。因此，企業(yè)內(nèi)控的有效實(shí)施必須建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程清晰描述的根底之上，從具體業(yè)務(wù)流程中識(shí)別關(guān)鍵內(nèi)控節(jié)點(diǎn)，通過合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)與崗位，落實(shí)內(nèi)控責(zé)任。到達(dá)在具體流程環(huán)節(jié)中，明確內(nèi)控要求與規(guī)那么，使流程在合規(guī)條件下運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。企業(yè)內(nèi)控流程如何建立？建立企業(yè)內(nèi)控流程，必須先從企業(yè)業(yè)務(wù)流程的建立和梳理入手。企業(yè)的流程是一系列活動(dòng)的連接流轉(zhuǎn)，一般將流程活動(dòng)分為兩類：A類是管控類活動(dòng)〔各級(jí)別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評(píng)審、會(huì)審、簽字、授權(quán)、批準(zhǔn)等〕；B類是專業(yè)類活動(dòng)〔比方市場(chǎng)調(diào)研、發(fā)貨、設(shè)計(jì)等〕。管控活動(dòng)屬于內(nèi)控活動(dòng)，專業(yè)活動(dòng)根據(jù)內(nèi)控要求進(jìn)行崗位分設(shè)制衡的那么屬于內(nèi)控措施〔制度要求〕，內(nèi)控制度將對(duì)專業(yè)活動(dòng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提出要求。企業(yè)內(nèi)控流程的建立與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的建立，其描述的方法是一致的，只是兩者關(guān)注的重點(diǎn)不同。企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系是從企業(yè)所有業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的角度梳理和建立，而企業(yè)內(nèi)控流程那么須對(duì)業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)控關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行描述和要求。因此可以說，企業(yè)內(nèi)控流程是企業(yè)業(yè)務(wù)流程中落實(shí)內(nèi)控要求的流程子集。其實(shí)包括內(nèi)控體系在內(nèi)的企業(yè)各種管理體系〔如質(zhì)量管理體系等〕均要落實(shí)到企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)〔即業(yè)務(wù)流程〕中去執(zhí)行。業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理方法流程梳理的具體方法為：1．部門負(fù)責(zé)人訪談。訪談的主要內(nèi)容為本部門負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容及主要職責(zé)。通過部門負(fù)責(zé)人訪談劃分出該部門主責(zé)的一級(jí)流程和二級(jí)流程。2．部門職員訪談。訪談的內(nèi)容為該職員負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容、主要職責(zé)及可參照的企業(yè)現(xiàn)有制度。通過部門基層職員的訪