深入學習跨國公司管理經(jīng)驗，持續(xù)推進集團公司管理變革公司辦公室

2006年5月11日——長安集團公司學習跨國企業(yè)管理經(jīng)驗調(diào)研報告2023/12/301公司辦公室目錄長安福特調(diào)研情況與管理特點分析公司的管理現(xiàn)狀和存在的主要問題管理變革建議方案2023/12/302公司辦公室長安福特調(diào)研的總體情況按照兵裝集團公司文件精神和徐總指示，為了深入學習合資企業(yè)管理經(jīng)驗，持續(xù)推進長安公司管理變革，由公司辦牽頭，組織汽研院、市場部、人力資源部、財務部、開展規(guī)劃部、銷售公司、客戶效勞部、科技委、質(zhì)量部、信息技術中心、經(jīng)濟運行部、審計監(jiān)察部、零部件公司13個單位，分產(chǎn)品開發(fā)與營銷效勞、制造與質(zhì)量、本錢控制、流程與管理系統(tǒng)四個專責組，在充分剖析公司管理問題的根底上，到長安福特公司進行了為期一周的專題調(diào)研，調(diào)研以長安福特的執(zhí)行效率為核心，從方案、組織、協(xié)調(diào)、控制等要素著手，主要圍繞管理制度與流程、產(chǎn)品開發(fā)、財務本錢、方案管理、采購物流、質(zhì)量控制、營銷效勞、人力資源等方面展開，力求為公司管理變革提供借鑒。2023/12/303公司辦公室通過調(diào)研，我們對長安福特的管理工作總結(jié)出以下幾個主要特點：2653以市場為導向的經(jīng)營理念完善的組織體系及專業(yè)化的職能分工與關聯(lián)企業(yè)良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系完善的風險控制體系矩陣式的產(chǎn)品開發(fā)工程團隊14全方位的信息資源共享平臺2023/12/304公司辦公室特點1：以市場為導向的經(jīng)營理念。長安福特堅持以滿足市場的需求、用戶的需要為經(jīng)營目標，并將其貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營方案的制定以及產(chǎn)品的開發(fā)、改進過程中。下面以生產(chǎn)經(jīng)營方案的制定為例來說明：能力預測方案審批方案分解實施方案一經(jīng)確定下來，不會輕易作調(diào)整銷售部物流部制造部執(zhí)委會董事會銷售預測物料供給情況生產(chǎn)能力征求意見形成全年銷售方案審批審定制定8個月的銷售方案制定8個月的生產(chǎn)方案實施生產(chǎn)方案長安福特生產(chǎn)經(jīng)營方案制定流程長安福特的生產(chǎn)經(jīng)營方案的制定、控制、實施由銷售部、物流部、制造部共同主導，是一種嚴格意義上的以銷定產(chǎn)的模式。2023/12/305公司辦公室特點2：完善的組織體系及專業(yè)化的職能分工。長安福特采用職能制的組織設計方式，但在機構(gòu)設置上專業(yè)化程度較細，且部門之間職責明確，很少出現(xiàn)職能交叉，組織運行效率高。倉儲管理物流配送物流部銷售部PA部方案部采購部財務部市場部網(wǎng)絡部效勞部質(zhì)量部制造部人事行政部技術中心人事管理薪綢管理行政事務政府公關工程投資管理綜合方案工程報批網(wǎng)絡建設與管理售后效勞建立配套體系采購物資與配件生產(chǎn)方案在建工程建設生產(chǎn)方案FPS的推進財務管理內(nèi)部控制稅務事務產(chǎn)品財務品牌管理廣告促銷市場推廣質(zhì)量管理質(zhì)量檢查技術引進新車型國產(chǎn)化局部件開發(fā)汽車銷售長安福特系統(tǒng)部信息系統(tǒng)流程更改長安福特與長安股份組織機構(gòu)設置比照2023/12/306公司辦公室特點3：矩陣式的產(chǎn)品開發(fā)工程團隊。長安福特主要是引進產(chǎn)品，進行國產(chǎn)化改進，針對每個產(chǎn)品平臺，設立了產(chǎn)品平臺總監(jiān)，與TDC〔技術開發(fā)中心〕平級，形成了矩陣式的產(chǎn)品開發(fā)團隊。技術副總裁CD平臺工程總監(jiān)C平臺工程總監(jiān)技術開發(fā)中心總監(jiān)業(yè)務流程及綜合管理PD開發(fā)STAR&D財務采購物流制造產(chǎn)品開發(fā)工程組人員來自采購物流、財務、質(zhì)量、制造、營銷效勞、人力資源等部門整車產(chǎn)品總監(jiān)工程總工程師〔CPE1〕工程總工程師〔CPE2〕長安福特福特本部質(zhì)量營銷與效勞人力資源工廠工程政府事務……平臺工程總監(jiān)為行政職務，與技術中心總監(jiān)平級，原那么上一個平臺設置一個總監(jiān)，現(xiàn)增設一個中方副總監(jiān)；工程總監(jiān)、工程經(jīng)理、工程專員構(gòu)成工程辦公室。工程辦公室并不隸屬于TDC，與TDC形成矩陣關系。工程專員向工程經(jīng)理匯報，工程經(jīng)理向工程總監(jiān)匯報，工程總監(jiān)向技術副總裁匯報；新工程NP、整車工程VE、產(chǎn)品開發(fā)PD仍由外方擔任部門經(jīng)理，并設中方副經(jīng)理。人員設置：2023/12/307公司辦公室特點4：全方位的信息資源共享平臺。長安福特建立了基于網(wǎng)絡的信息集成系統(tǒng)，可使企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理、生產(chǎn)制造、市場營銷直至售后效勞等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)信息共享，公司所有部門看到的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，目標一致。PVS（工廠車輛生產(chǎn)計劃系統(tǒng)）WERS采購信息提出價格要求WIPS（全球采購系統(tǒng)）銷售銷售定單交易完成信息(ATP)實際價格GSDB（全球供貨商數(shù)據(jù)庫）-車輛跟蹤-車輛生產(chǎn)信息(內(nèi)部/外部)零、部件信息供貨商信息-采購-采購定單的發(fā)放QAD（銷售模塊）-銷售定單入口-預測模塊-分類-排產(chǎn)-車輛記錄車輛生產(chǎn)過程中的車輛跟蹤信息分類,排產(chǎn)車輛定單物料信息傳送接口（包括收條、庫存等）PANDALite（零件和裝飾件服務系統(tǒng)）E-Business-車主聯(lián)系-零售服務-分銷服務-批售客戶服務-顧客資料-全球分銷商數(shù)據(jù)庫-分銷商控制中心-供貨商控制中心接口（待定）倉庫收條處理接口工資信息其它系統(tǒng)-質(zhì)量審核-過程控制-長安福特企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站轉(zhuǎn)換過程預測通過SFI格式傳送預測結(jié)果生產(chǎn)更新信息HRSoft（人力資源模塊）QAD（財務模塊）CMMS3（全球生產(chǎn)管理系統(tǒng)）-物料清單-供應商條目-接收系統(tǒng)-庫存/BOH-倉庫-委托-廢料-庫存盤存(周期性)-拒收-過期和報廢-運輸（零、部件）-制造成本系統(tǒng)（全球產(chǎn)品發(fā)布系統(tǒng)）長安福特系統(tǒng)圖2023/12/308公司辦公室特點5：完善的風險控制體系。長安福特擁有完善的內(nèi)控體系，實行動態(tài)的預算管理，并通過專業(yè)的PD財務人員全面參與到產(chǎn)品開發(fā)來提升公司的抗風險能力。內(nèi)控體系完全采用福特的內(nèi)部控制模式，尚未進行外鄉(xiāng)化采用滾動式的風險審計方法，對公司出現(xiàn)的經(jīng)營風險的管理環(huán)節(jié)進行滾動式審計內(nèi)部控制流程用信息化手段固化下來，采用固定的模塊進行計算機審計審計主要內(nèi)容包括制度和流程的審計、供給商審計和經(jīng)銷商審計由內(nèi)控人員與各部門共同制定糾正措施，重大問題由福特亞太內(nèi)控部門共同參與預算管理突出業(yè)務方案的重要性和指導性，并通過年度預算加以細化、明確對涉及公司經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動均納入營運分析范圍，主要包括利潤、本錢、銷售〔價格〕、制造及售后效勞等具體內(nèi)容采用“3＋9〞滾動預測模式，對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤分析，全面把握預算目標的完成進度PAST產(chǎn)品戰(zhàn)略確認項目細化項目執(zhí)行批準動力系統(tǒng)設計完成KOSISCPHPTCPCCLSJ1FS1PP產(chǎn)品戰(zhàn)略策劃立項樣車制作設計凍結(jié)通關車試生產(chǎn)投產(chǎn)認可最終狀態(tài)系統(tǒng)整車部件市場預測產(chǎn)品定位供應商選擇概念設計鎖定車身設計動力匹配整車設計完成設計定型工藝性修改完善（主機廠和供應商共同完成產(chǎn)品開發(fā)）PR整車設計完成設計驗證和投產(chǎn)定義表面提交紅圈標識的是財務部門在產(chǎn)品開發(fā)項目中的關鍵時間節(jié)點。產(chǎn)品開發(fā)2023/12/309公司辦公室特點6：與關聯(lián)企業(yè)建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系。長安福特通過支持、培訓等手段與供給商、經(jīng)銷商、效勞商建立了共榮共存的戰(zhàn)略合作伙伴關系，使前端配套質(zhì)量以及終端市場銷售得到保障。產(chǎn)品開發(fā)過程中，無利潤的產(chǎn)品敢于下馬，因產(chǎn)品淘汰而造成供給商前期的投入敢于承擔責任；在發(fā)出新產(chǎn)品競標時，告之供給商新車型的產(chǎn)品生命周期、規(guī)劃量、在生命周期內(nèi)的年降價方案等，讓供給商不感到盲目投資；配套件價格隨著原材料的波動等客觀原因進行調(diào)整，讓供給商真正體會到互惠互利、患難與共的戰(zhàn)略合作伙伴的關系；通過現(xiàn)場STA、駐廠STA、工程STA對供給商進行技術支持。開展經(jīng)銷商〔4S店〕的技師認證培訓、一次修復率培訓和新車型培訓；借用專業(yè)培訓機構(gòu)，充分運用國際國內(nèi)先進培訓理念和教學方法；有完善的培訓體系、豐富實用的課程〔引進雷神培訓的教材〕；有功能強大的教學培訓基地、經(jīng)費投入力度大。僅技術培訓經(jīng)費年到達180萬〔長安培訓費用為23萬〕，經(jīng)銷商培訓實行全免費。供給商經(jīng)銷商與效勞商措施2023/12/3010公司辦公室目錄長安福特調(diào)研情況與管理特點分析公司的管理現(xiàn)狀和存在的主要問題管理變革建議方案2023/12/3011公司辦公室B1.現(xiàn)狀2023/12/3012公司辦公室自公司成立以來，從80年代以前開始探索軍轉(zhuǎn)民，到80年代涉足汽車行業(yè)，開展為目前的“軍民協(xié)調(diào)開展〞，一共經(jīng)歷了三次創(chuàng)業(yè)階段。第三次創(chuàng)業(yè)〔2003年以來〕以現(xiàn)在正在進行的兵裝集團“622〞戰(zhàn)略為指導，以長安“3337〞規(guī)劃為步驟，以即將實施的“龍騰工程〞為新的起點，我們即將開創(chuàng)“軍民協(xié)調(diào)開展〞的事業(yè)。在這一階段，我們所擁有的內(nèi)部資源能力和外部競爭環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，我們的歷史責任和使命都更為重大。在這一階段，要理性分析我們所處的內(nèi)外部環(huán)境，增強搶抓機遇、加快開展的責任感和緊迫感。3第一次創(chuàng)業(yè)〔80年代以前〕這一階段以軍為主，以木鐘、鎖邊器等少量民品開始了“軍轉(zhuǎn)民〞的道路1第二次創(chuàng)業(yè)〔1984年-2002年〕開始涉足汽車行業(yè)，并在這個行業(yè)逐步的扎根、成長，走上了“以民養(yǎng)軍〞的道路。這一階段為我們積累了做強做大的規(guī)模、技術和管理根底22023/12/3013公司辦公室其中95年組建長安公司以來的20年間，經(jīng)濟規(guī)模、經(jīng)營模式、區(qū)域擴張、組織構(gòu)成、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和開發(fā)模式等都發(fā)生了很大的變化?！矎钠嚇I(yè)務板塊說明〕1995年到2005年，由2個整車工廠和1個發(fā)動機工廠開展為10個整車工廠，3個發(fā)動機工廠；公司年產(chǎn)銷汽車由7萬多輛開展到60多萬輛，年銷售收入由26億元開展到306億元，經(jīng)濟規(guī)模發(fā)生了10倍左右的增長經(jīng)濟規(guī)模由當初的產(chǎn)品經(jīng)營型開展到組織經(jīng)營型，目前正在向客戶經(jīng)營型過渡經(jīng)營模式由一個本地化企業(yè)開展為全國性的企業(yè)，跨越重慶、河北、南京、南昌四大區(qū)域區(qū)域擴張從組織構(gòu)成來看，由一個純國有單一公司制企業(yè)開展為以國有控股為主導，中外合資企業(yè)、中中合資企業(yè)等多種組織成分共存的企業(yè)集團組織構(gòu)成由生產(chǎn)微車的單一譜系、單一平臺發(fā)到生產(chǎn)微車、轎車、商用車、越野車等多譜系、多平臺的格局產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從技術引進吸收開展到自主開發(fā)，由向合資企業(yè)引進產(chǎn)品到向成員企業(yè)輸出產(chǎn)品開發(fā)模式隨著公司跨越式、裂變式的集團化開展，經(jīng)營規(guī)模發(fā)生了巨大的變化，管理變革和創(chuàng)新步伐跟不上集團化開展的需要，管控2023/12/3014公司辦公室從汽車業(yè)務的經(jīng)營規(guī)模來看，1995年到2005年，由2個整車工廠和1個發(fā)動機工廠開展為10個整車工廠，3個發(fā)動機工廠；公司年產(chǎn)銷汽車由7萬多輛開展到60多萬輛，年銷售收入由26億元開展到306億元，經(jīng)濟規(guī)模發(fā)生了10倍左右的增長。1995年－2005年產(chǎn)銷汽車數(shù)量1995年－2005年發(fā)動機和整車工廠數(shù)量變化1995年－2005年汽車業(yè)務板塊從業(yè)人員變化2023/12/3015公司辦公室從經(jīng)營模式來看，由當初的產(chǎn)品經(jīng)營型開展到組織經(jīng)營型，目前正在向客戶經(jīng)營型過渡。主要通過控制產(chǎn)品來實現(xiàn)對企業(yè)的控制，企業(yè)的一切經(jīng)營活動圍繞產(chǎn)品技術開發(fā)、創(chuàng)新體系培養(yǎng)、生產(chǎn)和銷售進行產(chǎn)品經(jīng)營在產(chǎn)品經(jīng)營的根底上，通過組織架構(gòu)、運營流程、規(guī)章制度、分配方式及監(jiān)督機制等的建立，來實現(xiàn)對產(chǎn)品平臺、采購物流和信息資源等核心資源的控制和調(diào)配組織經(jīng)營在組織經(jīng)營的根底上，以客戶關系管理為核心，通過產(chǎn)品的全生命周期管理和完善的效勞，來培養(yǎng)企業(yè)忠誠的客戶群體客戶經(jīng)營2023/12/3016公司辦公室從區(qū)域擴張來看，由一個本地化企業(yè)開展為全國性的企業(yè)，跨越重慶、河北、南京、南昌四大區(qū)域長安的區(qū)域擴張情況河北：河北長安、保定長客南京：南京長安、長安福特南京工廠/發(fā)動機工廠重慶：三、四、五工廠、長安福特、長安鈴木等南昌：江鈴控股2023/12/3017公司辦公室從組織構(gòu)成來看，由一個純國有單一公司制企業(yè)開展為以國有控股為主導，中外合資企業(yè)、中中合資企業(yè)等多種組織成分共存的企業(yè)集團。股份本部〔三、四、五工廠、銷售公司、進出口公司〕河北長安南京長安長安福特馬自達長安鈴木江鈴控股長安跨越保定長客國有控股中中合資中外合資長安整車生產(chǎn)企業(yè)的組織成分2023/12/3018公司辦公室從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，由生產(chǎn)微車的單一譜系、單一平臺發(fā)到生產(chǎn)微車、轎車、商用車、越野車等多譜系、多平臺的格局。河北長安－商用車南京長安－經(jīng)濟型面包車長安鈴木－經(jīng)濟型轎車江鈴控股－經(jīng)濟型轎車、越野車長安福特－中級轎車保定長客－中、輕客長安跨越－中、輕型貨車目前長安集團整車業(yè)務布局：股份本部〔重慶〕－面包車、多功能車、經(jīng)濟型轎車2023/12/3019公司辦公室從開發(fā)模式來看，從技術引進吸收開展到自主開發(fā)，由向合資企業(yè)引進產(chǎn)品到向成員企業(yè)輸出產(chǎn)品。主要以“引進技術，國產(chǎn)化〞為主，引進日本技術，消化、吸收，在國產(chǎn)化中積累開發(fā)經(jīng)驗。主要是S1級開發(fā)，產(chǎn)品代表：長安之星系列車型第一階段1999年以前以培育人才、增強開發(fā)試驗手段為主，通過“我方參與，聯(lián)合開發(fā)〞的方式，初步建立長安特色的開發(fā)流程為主的開發(fā)體系，實現(xiàn)“以我為主，自主開發(fā)〞方式，以到達能獨立完成平臺機、車型系列產(chǎn)品和部件〔或系統(tǒng)〕的開發(fā)設計能力，能獨立承擔的工作量到達50%以上。主要是S4級開發(fā)，產(chǎn)品代表：CM8，CV9、CV6、CV7、CV8等轎車第二階段1999-2007年逐步形成完全自主開發(fā)，建成具備獨立完成從產(chǎn)品籌劃、造型、工程設計、工藝分析、樣車制造、試驗等綜合開發(fā)能力和條件的開發(fā)基地。到達S6級開發(fā)，產(chǎn)品代表：CM5第三階段2007-2023年注：以上資料由汽研院提供2023/12/3020公司辦公室B2.管理上存在的主要問題2023/12/3021公司辦公室目前，公司管理變革速度不適應公司戰(zhàn)略業(yè)務開展的變化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：五大問題公司管理變革速度不適應公司戰(zhàn)略業(yè)務開展的變化集團管控體系沒有形成組織機構(gòu)設置不合理，部門職責界定不清供給鏈管理矛盾突出缺乏一套標準化、系統(tǒng)化的管理工具和手段制度流程建設問題多123452023/12/3022公司辦公室問題一:集團管控體系沒有形成。目前，集團公司在管控上主要是局限于對重慶股份本部的管理，對本部以外的控股和參股企業(yè)僅停留在重大投資、負責人的派駐和財務管控等方面，集團的整體優(yōu)勢表達不出來。企業(yè)名稱中高層派駐投資監(jiān)管財務控制產(chǎn)品開發(fā)采購物流質(zhì)量控制營銷服務IT平臺長安福特長安鈴木河北長安南京長安江鈴控股保定長客長安跨越管控力度大管控力度較大管控力度一般管控力度較小管控上不涉及從業(yè)務角度看集團公司對各子公司的控制力度2023/12/3023公司辦公室集團公司在對分子公司的輸出和輸入都沒有形成制度，對分子公司的管理力度不夠。對南京和河北兩個生產(chǎn)基地除了輸出技術、產(chǎn)品和人員以外，缺乏輸出管理和制度以提高整體管理水平為長遠的綜合競爭力奠定根底。對兩個生產(chǎn)基地的管理受人的影響很大，一旦外派的管理人員發(fā)生變化，管理方式就要發(fā)生本質(zhì)變化。如何實現(xiàn)從人治向法治的轉(zhuǎn)變、如何做到使體系的穩(wěn)定性超越人員的流動性是面臨的主要問題。鈴木和福特兩個合資企業(yè)由于外資的參與，鈴木和福特兩個合資企業(yè)的管理水平高于重慶本部，但是長安除了參股派人以外還沒有相應的管理控制體系可以保證將兩個企業(yè)的先進管理經(jīng)驗學到手：一方面沒有到達通過合資提高自身管理水平的目的；另一方面在與國外合資方打交道的過程中總有被動應對、受制于人的感覺，給合資公司的管理和談判都帶來一定難度。對成員企業(yè)的管理南京和河北兩個生產(chǎn)基地以南京、河北、鈴木和福特為例2023/12/3024公司辦公室問題二:組織機構(gòu)設置不合理，部門職責界定不清。在目前的組織體系下，仍然采取的是以業(yè)務部門為主導的直線職能制組織模式；部門職責界定不清，政出多門，機構(gòu)整體運行效率低。組織機構(gòu)設置不合理部門職責不清由于公司采取的是以業(yè)務為主導的直線職能制組織模式，每一項業(yè)務根本上都有上下級單位相對應的職能部門，縱向太長，管理層次太多，影響了辦事效率和信息的傳遞，制約了公司的進一步開展。機構(gòu)設置上，市場化結(jié)合程度差，社會職能單位和不增值環(huán)節(jié)太多。由于制度和流程不健全，造成部門職責不清。為了形成互相制約的機制，很多工作〔采購、技改等〕人為的分為幾段，每個部門猶如“鐵路警察，各管一段〞，各部門只關心本部門的工作，部門壁壘嚴重，部門之間缺乏有效的溝通，缺乏團隊精神。部門職責交叉情況嚴重。比方目前公司內(nèi)部負責物資采購、物流管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、營銷籌劃、內(nèi)部控制等工作的部門比較分散，政出多門，遇到問題往往找不到負責部門。2023/12/3025公司辦公室問題三:制度流程建設問題多。公司的制度流程數(shù)量比較多，但根本上都是以各部門的角度為出發(fā)點，流程的系統(tǒng)性不夠，公司層面的核心流程太少，同時又缺乏對流程制度執(zhí)行情況的有效監(jiān)督，導致公司的制度流程執(zhí)行較差。制度流程方面存在的問題制度流程在執(zhí)行過程中“靈活性〞強。制度流程建立后，由于個人經(jīng)驗、習慣等原因，在執(zhí)行過程中往往“靈活性〞較強，制度流程形同虛設。缺乏對制度流程執(zhí)行情況的監(jiān)督機制。制度流程制訂并下發(fā)以后，在執(zhí)行過程中無人對其進行監(jiān)督和考核，制度流程的運行效果無從把握。缺乏正面鼓勵。目前公司的不少流程和制度屬單純的考核、懲罰性制度，容易引起負面的管理效果，缺乏正面鼓勵。制度流程系統(tǒng)性不夠。一方面表現(xiàn)在一項業(yè)務管理工作的不同環(huán)節(jié)分散到各相關部門后，總體系統(tǒng)匹配性不好，運行效率不高。另一方面表現(xiàn)在不同部門針對同一管理對象從不同角度制定制度。跨部門執(zhí)行困難。制度流程跨部門執(zhí)行過程中,部門之間協(xié)作溝通難、速度不快,工作質(zhì)量難以保證，時有推諉扯皮現(xiàn)象。缺乏公司層面的核心流程。在制度流程建設過程中，以部門為單位，而各部門只站在本部門角度來制訂，公司層面的核心流程太少。建立流程的人也是破壞流程的人！2023/12/3026公司辦公室問題四:缺乏一套標準化、系統(tǒng)化的管理工具和手段。近年來，雖然創(chuàng)立和引進了MLDQ、4RE、3SC、ERP、CPS、PDS……等管理方法和工具，但這些都比較分散，互相銜接差，無法發(fā)揮整體作用。管理范圍實施單位MLDQ整車工廠現(xiàn)場管理主要在三工廠、五工廠4RE發(fā)動機工廠的持續(xù)改進主要在四工廠3SC經(jīng)濟指標和紀律考核公司各單位ERP企業(yè)的信息化建設公司各單位CPS生產(chǎn)管理系統(tǒng)的管理問題各工廠CA-PDS產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)的管理問題主要在汽研院內(nèi)部………………這些創(chuàng)新工具和方法的運用，缺乏相應的組織模式、管控體系和人力資源支撐；這些管理創(chuàng)新多數(shù)都是分散的，互相的關聯(lián)性差，導致整體作用發(fā)揮不出來2023/12/3027公司辦公室問題五：供給鏈管理矛盾突出。公司對供給商的管理在思想上還停留在“以我為主〞階段，仍試圖與供給商之間建立純粹的上下級關系，與現(xiàn)階段市場的開展需要相背離，同供給商之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系并實現(xiàn)共贏的意識仍然淡薄。在對供給商選擇上，主要以價格作為選擇的標準對供給商支持力度不夠，雖然成立了STA室，但是效果不明顯在對供給商定價的時候，以降低價格為目的，往往忽略市場原材料價格的變化在對供給商的獎懲上，罰多獎少，缺乏對供給商的有效鼓勵新產(chǎn)品開發(fā)過程中，供給商參與力度不夠一流的供給商主動淡出，二流、三流的供給商在流入，公司供給鏈管理矛盾突出2023/12/3028公司辦公室目錄長安福特調(diào)研情況與管理特點分析公司的管理現(xiàn)狀和存在的主要問題管理變革建議方案2023/12/3029公司辦公室隨著公司開展，公司本部將從資本輸出向技術輸出和管理輸出的轉(zhuǎn)變，因此強化公司管理，整合相關資源，建立統(tǒng)一的管理標準和流程，為集團成員單位提供強有力的人力資源平臺、財務共享平臺、產(chǎn)品開發(fā)平臺、采購物流平臺和營銷效勞平臺等顯得迫切重要。隨著市場經(jīng)濟的開展，汽車行業(yè)的競爭日趨劇烈，迫使我們必須必須按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，盡快剝離社會職能單位，最大限度地減少不增值的層次和環(huán)節(jié)。2023/12/3030公司辦公室1、管理變革的原那么。以管理創(chuàng)新為出發(fā)點，以持續(xù)改進為目的，以產(chǎn)品為主線，拉通產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售相關環(huán)節(jié)。以產(chǎn)品為主線的喇叭圖產(chǎn)品開發(fā)銷售生產(chǎn)產(chǎn)品先期市場籌劃先期質(zhì)量籌劃供給商尋源投資規(guī)劃－生產(chǎn)擴能等人力資源支撐產(chǎn)品本錢籌劃質(zhì)量控制市場跟蹤采購物流生產(chǎn)線建設本錢控制人力資源支撐技術支持質(zhì)量跟蹤客戶效勞媒體公關人力資源支撐整車物流2023/12/3031公司辦公室2、組織設計：以產(chǎn)品為核心的管控模式，要求組織設計上，從職能、職責和流程上與之相適應，跨職能部門工作要建立矩陣式的工程團隊，提升管理效率，降低管理本錢。

公司執(zhí)委會〔辦公會〕那么對重大事項進行決策和平衡職能部門的定位要突出效勞職能，為工程團隊提供一切支援支持；工程團隊那么以跨部門的復合型人才組成，以事項工作目標最大化，并擁有職能部門的逆向考核權(quán)限；執(zhí)委會工程1工程2產(chǎn)品開發(fā)人力資源采購物流財務制造質(zhì)量營銷與效勞知識管理生產(chǎn)組織政府事務……以顧客為導向的理念，要表達在組織設計中；職能部門的定位：由考核權(quán)力型向效勞型轉(zhuǎn)變；工程團隊：跨部門組織參與；考核方式上：職能部門按KPI考核工程推進，工程團隊逆向考核職能部門在工程中的盡職情況；

管理工具應用：CA-PDS在工程推進中要延伸到各業(yè)務子系統(tǒng)。職能說明主要變化2023/12/3032公司辦公室股份公司組織設計：以產(chǎn)品為核心，嚴格按照市場化的原那么和公司法的要求來設置股份公司的機構(gòu)，消除職能交叉，提升管理效率，降低管理本錢。

長安汽車股份公司采購物流部市場部公司辦公室開展規(guī)劃部人力資源部財務部質(zhì)量部海外部管理信息部企業(yè)文化中心法律審計部制造部汽研院銷售公司客戶效勞部長安汽車制造廠發(fā)動機制造廠渝北汽車制造廠模具制造中心南京長安長安福特長安鈴木河北長安江鈴控股工廠/全資子公司控股/參股子公司2023/12/3033公司辦公室精簡工廠一級機構(gòu)：工廠一級嚴格按照為生產(chǎn)效勞的原那么，減少管理機構(gòu)，降低生產(chǎn)輔助人員的比例。工廠綜合管理處制造管理處行政文秘黨群工作生產(chǎn)過程質(zhì)量控制現(xiàn)場管理機動技安車間1車間2車間3車間4……2023/12/3034公司辦公室3、流程優(yōu)化。將CA-PDS上升為公司級核心流程，建立對事負責的責任體系，不斷地把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?。目前的CA-PDS推進情況作為公司級核心流程應該如何推進從公司分管領導到部門領導，甚至具體業(yè)務人員，都必須全力介入CA-PDS建設，并將CA-PDS核心思想和工作方法作為各項工作的行動指南搭建由公司領導組織決策層，部門領導全程參與的推進組織，在已經(jīng)取得的工作成果根底上，對CA-PDS進行系統(tǒng)、全面的優(yōu)化和梳理開展全員培訓，將 CA-PDS思想貫穿到每個人的思想和行為中去通過IT手段同步固化流程，做到各業(yè)務部門只有按流程才能完成相應的工作主要由汽研院搭建班子在推進，其他部門參與的力度不夠〔各部門根本上都是派一般員工參與，部門領導甚至公司分管領導過問得比較少〕主要流程設計在去年根本設計完成，主要是借鑒長安福特和寶馬的產(chǎn)品開發(fā)流程對相關人員根本沒有進行系統(tǒng)的培訓，員工對CA-PDS的了解是支離破碎的，不利于CA-PDS的推進公司各部門甚至汽研院內(nèi)部領導層對 CA-PDS都有不同的看法，認識不統(tǒng)一，實施起來困難2023/12/3035公司辦公室建立以產(chǎn)品為主線、相關子流程為支撐的流程體系，在流程中設立相應的監(jiān)控點。物質(zhì)產(chǎn)品投放銷售市場子流程市場策略制訂市場價格監(jiān)控產(chǎn)品定位產(chǎn)品量價產(chǎn)品概念質(zhì)量控制子流程整車質(zhì)量評審3C環(huán)保認證整車質(zhì)量控制設計樣車質(zhì)量評價工裝樣件檢查零件質(zhì)量控制質(zhì)量目標物資采購子流程零部件品質(zhì)保證書簽署樣件工裝件零部件型式試驗品質(zhì)基準書供給商定點制造與生產(chǎn)技術支持子流程制造及工程輔助分析生產(chǎn)線及工裝投產(chǎn)準備產(chǎn)品開發(fā)子流程整車布置造型零部件技術方案整車性能發(fā)動機匹配試制試驗整車設計財務控制子流程工程投資估算資金/財務狀況分析價值分析定價經(jīng)濟可行性分析本錢評估確定上市價格以產(chǎn)品為主線的流程體系魚骨圖…………知識產(chǎn)品只有在擁有知識產(chǎn)品的前提下，才能擁有真正的物質(zhì)產(chǎn)品，因此長安公司必須要形成與物質(zhì)產(chǎn)品并行的知識產(chǎn)品流程；長安公司假設不著手形成自己的知識產(chǎn)品，將永遠是一個賣苦力的企業(yè)，很難成為一個國際化的企業(yè)。2023/12/3036公司辦公室削減流程中不增值的環(huán)節(jié)，流程設計嚴格表達市場導向，重點對產(chǎn)品開發(fā)、采購物流、生產(chǎn)制造、營銷效勞等系統(tǒng)的流程進行優(yōu)化。站在公司戰(zhàn)略高度來設計流程，而不是部門管控的角度來設計流程，職能部門是效勞和支撐而不是考核。類別流程要求核心流程產(chǎn)品開發(fā)（改進流程）建立以市場為導向，用戶為核心，相關業(yè)務銜接順暢的產(chǎn)品開發(fā)和改進流程，提高產(chǎn)品競爭力，實現(xiàn)快速反應市場的目的采購流程在集中采購平臺基礎上，以供應鏈管理為主導思想，建立相關部門密切配合的采購流程，降低采購成本，提高配套水平生產(chǎn)計劃流程通過流程，建立以銷定產(chǎn)的經(jīng)營方式，達到滿足市場和降低庫存的目的營銷管理流程主要是品牌推廣流程和經(jīng)銷商、服務商的管理流程，增強對終端的控制和改造，提升市場形象財務管理流程重點控制資金流程、財務分析流程投資管理流程通過流程的完善，來控制投資風險業(yè)務流程業(yè)務預算流程通過流程建立業(yè)務預算體系，突出業(yè)務預算的指導性，并作為年度財務預算的依據(jù)內(nèi)部風險控制流程建立以財務為中心的動態(tài)風險控制流程績效考核流程突出績效考核的導向性，建立起績效考核以管理和流程改善等知識積累為目標的考核流程）員工職業(yè)生涯管理流程通過流程的規(guī)范，強化人才的培養(yǎng)和員工發(fā)展培訓管理流程包括對員工、經(jīng)銷商、服務商和配套商的培訓，要從培訓策劃、實施和效果方面控制…………2023/12/3037公司辦公室4、對子公司的管理。股份總部對各子公司采取差異化的管控方式。公司類型目前的管控重點改革后的控制重點控股內(nèi)資子公司（河長、南長、江鈴控股）主要依靠派駐中高層管理人員重大公關活動重大投資活動集團營銷產(chǎn)品輸出人事管理（含中高層人員派駐、人才培養(yǎng)與輸出）財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關法律審計集團營銷研究與開發(fā)采購/物流中外合資公司（長安福特、長安鈴木）主要依靠派駐中高層管理人員，并通過董事會參與重大投資活動中高層人員派駐財務/投資匯報集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并參股子公司主要依靠派駐中高層管理人員行使管理職權(quán)中高層人員派駐財務/投資匯報集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并股份總部主要在于創(chuàng)立共同的運營標準、制度和流程；對產(chǎn)品開發(fā)、營銷渠道和供給鏈管理等資源整合；監(jiān)督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的經(jīng)營風險；為下屬企業(yè)提供共享效勞、信息技術支持。股份總部對不同類型的子公司管控重