第三章企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策體系一、經(jīng)營(yíng)過(guò)程與決策內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是對(duì)未來(lái)行動(dòng)確定目標(biāo)，從兩個(gè)以上可行方案中選取一個(gè)滿意的分析決斷過(guò)程，是一個(gè)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的系統(tǒng)分析過(guò)程。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要作出科學(xué)的決策，它一般包括（1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與方針決策；（2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃決策；（3）產(chǎn)品決策；（4）技術(shù)發(fā)展與投資決策；（5）資源開(kāi)發(fā)與利用決策；（6）價(jià)格決策；（7）成本決策；（8）生產(chǎn)方案決策；（9）市場(chǎng)銷售決策，（10）財(cái)務(wù)決策；（11）經(jīng)營(yíng)組織與人事決策。二、決策的分類決策的種類很多，可按不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策一般可以按下列三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分：市場(chǎng)環(huán)境研究

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)研究制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)人力物資開(kāi)發(fā)利用資金生產(chǎn)過(guò)程市場(chǎng)銷售工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程圖（一）按決策的重要程度劃分1、戰(zhàn)略決策。這是事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的全局性、長(zhǎng)期性和大政方針的決策。這種決策，旨在提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效能，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與企業(yè)內(nèi)部條件、外部環(huán)境變動(dòng)經(jīng)常保持動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針的決策，產(chǎn)品決策，投資決策，市場(chǎng)銷售決策以及企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的擇用決策都屬于戰(zhàn)略決策范疇。戰(zhàn)略決策也稱高層決策。2、管理決策。這是戰(zhàn)略決策執(zhí)行過(guò)程中的戰(zhàn)術(shù)性決策。這種決策旨在提高企業(yè)的管理效能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)及資源的合理利用，如設(shè)備更新改造決策、中層干部任免、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等決策。管理決策也稱中層決策。3、業(yè)務(wù)決策。這是日常生產(chǎn)活動(dòng)中旨在提高生產(chǎn)效率和工作效率所進(jìn)行的決策，如生產(chǎn)方案決策、庫(kù)存決策、成本決策等。企業(yè)職能部門(mén)和基層領(lǐng)導(dǎo)常為此種決策的擔(dān)當(dāng)者。（二）按決策發(fā)生的重復(fù)性劃分1、常規(guī)決策。這是經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的管理業(yè)務(wù)決策，因其經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，有必要，也有可能預(yù)先把決策過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，所以又稱為程序性決策。如生產(chǎn)方案決策、庫(kù)存決策、設(shè)備選擇決策、作業(yè)計(jì)劃決策等。此種決策一般由職能部門(mén)進(jìn)行，高級(jí)決策者很少過(guò)問(wèn)。2、非常規(guī)決策。這是對(duì)不重復(fù)或很少重復(fù)發(fā)生的事件所做的決策。此類決策由于情況各異，一般無(wú)慣例可循，難以按固定標(biāo)準(zhǔn)、模式進(jìn)行，故又稱為非程序性決策。如開(kāi)辟新市場(chǎng)、企業(yè)的擴(kuò)展投資、技術(shù)引進(jìn)等決策。由于決策程序不能標(biāo)準(zhǔn)化，所以需要高級(jí)管理人員親自參與，并依賴于他們的經(jīng)驗(yàn)判斷、智慧與分析能力。（三）按決策方式劃分1、確定型決策。這是指各種決策方案未來(lái)的各種自然狀態(tài)是非常明確而又固定的，通過(guò)分析會(huì)得到明確的結(jié)果，從各方案中選優(yōu)實(shí)施能得到預(yù)期的效果。這種確定型決策一般均可用數(shù)學(xué)模型得到最優(yōu)解。如庫(kù)存決策、設(shè)備更新改造決策、成本—利潤(rùn)—產(chǎn)銷量決策等。2、風(fēng)險(xiǎn)型決策。這是指各種決策方案未來(lái)的各種自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，是隨機(jī)的，但各種自然狀態(tài)的發(fā)生可以從統(tǒng)計(jì)資料得到一個(gè)客觀概率。故亦稱隨機(jī)型決策或統(tǒng)計(jì)型決策。依據(jù)客觀概率，求得各方案的期望值，再根據(jù)期望值大小選優(yōu)，這就必然存在風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策、擴(kuò)大規(guī)模的決策都是風(fēng)險(xiǎn)型的。3、不確定型決策。這是指各種方案的自然狀態(tài)不但不能預(yù)先肯定，其發(fā)生也不能依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料得到客觀概率，只能依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)和心理因素來(lái)確定一個(gè)主觀概率或準(zhǔn)則，而且對(duì)各決策方案未來(lái)的信息知識(shí)的多寡，決定著決策確定性的程度。此外，還可以按決策目標(biāo)、管理層、方法類別等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。三、決策系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是一個(gè)嚴(yán)密的過(guò)程，是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，又是一個(gè)多數(shù)人參加的活動(dòng)，因而表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)決策系統(tǒng)的邏輯順序、空間組織和決策決策集團(tuán)的特性。（一）決策的邏輯系統(tǒng)決策的邏輯系統(tǒng)即企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策步驟上的邏輯順序。這種邏輯可用邏輯系統(tǒng)圖表示，其順序是首先獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資源信息；其次依靠智囊團(tuán)把資源信息轉(zhuǎn)換為決策信息，設(shè)計(jì)決策方案，進(jìn)行定量分析；最后由決策者綜合評(píng)價(jià)，選優(yōu)定案。建立和維持邏輯順序系統(tǒng)是決策系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。（二）決策的組織系統(tǒng)這個(gè)系統(tǒng)包括決策組織的人員構(gòu)成、素質(zhì)要求、結(jié)合方式和工作方式等。因此決策的組織系統(tǒng)是決策系統(tǒng)的保證子系統(tǒng)。（三）決策集團(tuán)這是整個(gè)決策系統(tǒng)中提出和完成決策目標(biāo)的關(guān)鍵。具有一定規(guī)模的企業(yè)在作重大決策時(shí)，大都有一個(gè)決策集團(tuán)負(fù)責(zé)。集團(tuán)人數(shù)不宜過(guò)多，要有各方面的代表，且要求知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)，品格特征互補(bǔ)。決策集團(tuán)的每一個(gè)成員均應(yīng)有較好的基本素質(zhì)，其中最重要的是知識(shí)、能力和品德。一般知識(shí)要博，專業(yè)知識(shí)要深。此外，還應(yīng)注重知識(shí)更新。能力是知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的集合。決策者的能力一般包括：調(diào)查研究能力、預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力、信息接收與判斷能力、目標(biāo)選擇能力、改革與創(chuàng)新能力、拍板決策能力、組織能力。決策者應(yīng)具有最起碼的品德、修養(yǎng)以及良好的氣質(zhì)。它應(yīng)包括：責(zé)任感與進(jìn)取精神，處理問(wèn)題果斷，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；善于集中正確意見(jiàn)，重視不同意見(jiàn)，尤其要勇于肯定比自己高明的意見(jiàn)，不妒才忌能；不好大喜功，不做力所不及之事。此外，還要有堅(jiān)定的信心、毅力、全局觀念以及不輕易孤注一擲的理智作風(fēng)。第二節(jié)科學(xué)決策的基本要素從一般意義來(lái)講，科學(xué)決策的基本要素主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：即決策者、決策的原則、決策的程序和決策技術(shù)。一、決策者決策者可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)集體。它是進(jìn)行科學(xué)決策的基本要素，也是諸要素中的核心要素和最積極、最能動(dòng)的因素。它是決策成敗的關(guān)鍵。（一）決策集團(tuán)的智力結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)是指為了發(fā)揮組織的特定功能而將具有不同智力的人有機(jī)組合起來(lái)所形成的結(jié)構(gòu)。一個(gè)具有合理智力結(jié)構(gòu)的決策集團(tuán)。不僅能使每個(gè)決策者人盡其才，而且通過(guò)有效的結(jié)組合，迸發(fā)出巨大的集體能量。智力結(jié)構(gòu)是一個(gè)多序列、多層次、多要素的動(dòng)態(tài)綜合體，其主要包括：專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu)等。具有合理的智力結(jié)構(gòu)的決策集團(tuán)應(yīng)達(dá)到：知識(shí)互補(bǔ)，能力迭加，性格包容，梯形年齡。（二）決策者的思維方法思維是人的心理活動(dòng)的核心，是人腦對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的反映。決策者的決策活動(dòng)是受思維活動(dòng)支配的，其思維活動(dòng)狀況如何，直接關(guān)系到?jīng)Q策的效果。人類的思維方法包括抽象思維、形象思維、靈感思維及創(chuàng)造性思維。對(duì)于成功的決策者來(lái)說(shuō)，良好的思維應(yīng)具有深刻性、敏捷性、靈活性和創(chuàng)造性的特征。（三）決策者的品德修養(yǎng)1、不是靠強(qiáng)迫命令而是靠以身作則來(lái)樹(shù)立權(quán)威。2、要有民主作風(fēng)。3、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，敢于做理智的冒險(xiǎn)。4、要有決斷魄力。二、科學(xué)的決策原則（一）系統(tǒng)原則（二）信息原則（三）可行性原則（四）滿意原則三、科學(xué)的決策程序決策程序科學(xué)化有兩重含義。其一，決策程序是一個(gè)科學(xué)系統(tǒng)，其每一步驟都有科學(xué)含義，相互間是有機(jī)聯(lián)系的；其二，為使每一步驟達(dá)到科學(xué)化，還應(yīng)有一整套科學(xué)技術(shù)做保證。企業(yè)典型經(jīng)營(yíng)決策的一般步驟，它大體上可以分為確定決策目標(biāo)、探索可行方案、選優(yōu)決策三個(gè)階段。（一）確定決策目標(biāo)階段1、通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件的分析，通過(guò)信息預(yù)測(cè)，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題。2、使問(wèn)題明確化，達(dá)到能進(jìn)行決策的標(biāo)準(zhǔn)。3、規(guī)定決策實(shí)施后要解決的問(wèn)題及達(dá)到的程度。（二）探索可行性方案階段這個(gè)階段要注意按決策目標(biāo)來(lái)尋求適當(dāng)數(shù)量的方案。1、廣泛尋求與設(shè)計(jì)。擬定的各種方案的表達(dá)方式必須做到條理化、直觀化和統(tǒng)一化，并且以確切的定量數(shù)據(jù)反映其效果。2、對(duì)每個(gè)備選方案要逐一進(jìn)行可行性分析論證，突出技術(shù)上的先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)上的合理以及實(shí)現(xiàn)的可能性。在此基礎(chǔ)上，按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，合并雷同的方案，淘汰可行性較差的方案，剩下一組能夠?qū)崿F(xiàn)決策目標(biāo)的排他性的決策方案。（三）選優(yōu)決策階段選優(yōu)決策是對(duì)一組可行方案進(jìn)行綜合比較，從中選出一個(gè)最理想的方案。這是決策的關(guān)鍵階段。這個(gè)過(guò)程一般有兩個(gè)步驟：1、通過(guò)比較、篩選、淘汰，擇優(yōu)拍板決策。2、已拍板決策方案的具體落實(shí)、付諸實(shí)施結(jié)果和追綜檢查。這一過(guò)程的主要作用是信息反饋，根據(jù)實(shí)施結(jié)果，找出決策目標(biāo)差距，以利采取調(diào)整措施，修訂方案。四、科學(xué)的決策方法（一）決策方法發(fā)展趨向1、數(shù)學(xué)化、模型化、計(jì)算機(jī)化，同時(shí)建立了電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)這樣的組織來(lái)做保證。這些所謂決策的“硬”技術(shù)得到了迅速的發(fā)展和廣泛的應(yīng)用。2、注意發(fā)揮人的智慧的所謂“軟”技術(shù)。即專家創(chuàng)造力方法。它通過(guò)心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的研究以及廣泛的管理實(shí)踐，已經(jīng)初步總結(jié)出較成功的經(jīng)驗(yàn)。這兩類決策方法相互區(qū)別又相互補(bǔ)充，使決策越來(lái)越科學(xué)化，成為現(xiàn)代決策方法的發(fā)展趨向。（二）決策硬技術(shù)及其局限性（三）決策軟技術(shù)及其局限性第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方法一、決策過(guò)程的系統(tǒng)分析（一）確定決策目標(biāo)決策目標(biāo)的確定是經(jīng)營(yíng)決策的起點(diǎn)。目標(biāo)明確與否、目標(biāo)的數(shù)量多少、目標(biāo)之間的一致性及矛盾方面是什么，都需要決策者進(jìn)行分析、選擇和確定。1、確定決策目標(biāo)的過(guò)程。它分為五個(gè)步驟“（1）通過(guò)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的調(diào)查分析和經(jīng)營(yíng)診斷，找出經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的預(yù)期同實(shí)際之差；（2）根據(jù)差距，找出主要問(wèn)題和產(chǎn)生的原因；（3）根據(jù)主要問(wèn)題確定初步目標(biāo)；（4）對(duì)初定目標(biāo)進(jìn)行可行性分析，必要時(shí)還要作多目標(biāo)問(wèn)題的處理；（5）確定決策目標(biāo)。2、找出要解決的問(wèn)題。確定決策目標(biāo)，首先就要把需要解決的問(wèn)題的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、癥結(jié)及其原因分析清楚。找出問(wèn)題就是從實(shí)際出發(fā)，分析在特定環(huán)境下經(jīng)營(yíng)所應(yīng)達(dá)到的狀態(tài)和實(shí)際所達(dá)到的狀態(tài)有多大差距。可采用以下公式：差距=理想狀態(tài)-現(xiàn)實(shí)狀態(tài)理想狀態(tài)是由客觀條件決定的?？陀^條件是指企業(yè)所處的國(guó)際、國(guó)內(nèi)環(huán)境，市場(chǎng)、技術(shù)環(huán)境，供應(yīng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等；還有企業(yè)內(nèi)部的資金、技術(shù)、生產(chǎn)能力等條件?，F(xiàn)實(shí)狀態(tài)是由企業(yè)的主觀條件決定的。主觀條件是指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與策略、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、管理水平等。差距大小取決于主客觀是否一致。而判別標(biāo)準(zhǔn)一般指企業(yè)是否充分利用了外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否有足夠的應(yīng)變能力，以及企業(yè)優(yōu)勢(shì)是否充分發(fā)揮了。具體講，還要看企業(yè)的效益是否穩(wěn)定地增長(zhǎng)，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位是否有所改善，以及比條件基本相同的同行業(yè)企業(yè)領(lǐng)先還是落后。找差距可用橫向及縱向分析方法。橫向分析是同國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行比較；縱向分析是分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化趨勢(shì)和幅度。找出差距后還要進(jìn)一步查明造成差距的原因。查找差距的原因一般要用系統(tǒng)分析的方法。如利用樹(shù)枝圖對(duì)造成經(jīng)營(yíng)不善的主要原因進(jìn)行由表及里的深入分析，尋找最直接的原因。3、明確決策目標(biāo)。決策目標(biāo)不能過(guò)分抽象，必須十分明確。一般要達(dá)到三個(gè)要求（1）目標(biāo)是單一的，并且是可以計(jì)量的；（2）目標(biāo)是落實(shí)的，并且能夠確定責(zé)任；（3）明確規(guī)定目標(biāo)的約束條件。4、多目標(biāo)問(wèn)題的處理。處理多目標(biāo)問(wèn)題有三種方法：一是減少目標(biāo)數(shù)量；二是把目標(biāo)按重要性排列順序；三是目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。減少目標(biāo)的數(shù)量可以采取以下幾種方法（1）剔除從屬性和必要性不大的目標(biāo)；（2）合并類似的目標(biāo)；（3）把次要目標(biāo)降為約束條件；（4）利用綜合指標(biāo)來(lái)代替單項(xiàng)指標(biāo)。目標(biāo)精簡(jiǎn)后，一般要對(duì)余下的若干目標(biāo)按重要性排列順序，規(guī)定出重要系數(shù)。目標(biāo)間的協(xié)調(diào)指目標(biāo)之間有矛盾時(shí)，應(yīng)以總目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)調(diào)。有時(shí)在降低某些目標(biāo)，甚至放棄某些目標(biāo)對(duì)全局有利的條件下，也可采用折中方式來(lái)協(xié)調(diào)。（二）探索設(shè)計(jì)可行方案可行方案要具備三個(gè)條件：（1）能夠保證經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）企業(yè)環(huán)境與內(nèi)部條件都有可能性；（3）方案間具有排他性。制定可行方案分為有四個(gè)具體步驟（1）方案的初步設(shè)想；（2）方案設(shè)計(jì)；（3）方案的可行性分析；（4）改進(jìn)設(shè)計(jì)，修正并確定可行方案。（三）方案的評(píng)價(jià)和選擇這是決策過(guò)程的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它要解決的具體問(wèn)題是：1、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2、評(píng)價(jià)與選擇方法3、鑒定與實(shí)驗(yàn)信息預(yù)測(cè)提出問(wèn)題企業(yè)診斷確定目標(biāo)探索設(shè)計(jì)方案方案評(píng)價(jià)優(yōu)選決策決策實(shí)施反饋典型經(jīng)營(yíng)決策框圖預(yù)測(cè)調(diào)查環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部診斷理想狀態(tài)實(shí)際狀態(tài)問(wèn)題初定目標(biāo)多目標(biāo)處理可行性分析目標(biāo)確定目標(biāo)決策過(guò)程圖外部環(huán)境決策目標(biāo)內(nèi)部條件方案設(shè)想方案設(shè)計(jì)可行性分析可行方案可行方案探索與設(shè)計(jì)程序框圖可行方案決策目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)比較經(jīng)驗(yàn)方法數(shù)學(xué)方法試驗(yàn)預(yù)選方案鑒定優(yōu)選方案應(yīng)變措施落實(shí)決策方案評(píng)價(jià)與優(yōu)選過(guò)程圖二、確定型決策方法確定型決策的基本特征，是事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定而明確的，經(jīng)過(guò)分析計(jì)算可以得到各方案的明確結(jié)果。企業(yè)中多數(shù)決策問(wèn)題是例行的、重復(fù)出現(xiàn)的，是程序性技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題；也有些問(wèn)題是未定型的，但條件與結(jié)果明確很易判斷，這些問(wèn)題可以用”單純擇優(yōu)方式“解決。例如企業(yè)在進(jìn)行籌資決策時(shí)有三種方案。其他條件相同，選擇籌資成本最低者即可。然而實(shí)際工作中，決策人面臨的方案中，雖然條件明確，結(jié)果肯定，但往往不經(jīng)過(guò)計(jì)算不能確認(rèn)。因而一般對(duì)確定型決策，也要采取適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)方法。方案工商銀行貸款建設(shè)銀行借款投資公司借款籌資成本9%9.5%10%（一）量本利分析法量本利分析法也稱盈虧平衡分析法，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策常用的有效工具。它根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤(rùn)的關(guān)系，建立參數(shù)模型，分析決策方案對(duì)企業(yè)盈虧的影響。決策者可借助它對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)和選優(yōu)。1、量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是邊際分析理論。使用的具體方法，是把企業(yè)的生產(chǎn)總成本分為固定成本和變動(dòng)成本，觀察產(chǎn)品銷售單價(jià)與單位變動(dòng)的差額，若前者大于后者，便存在“邊際貢獻(xiàn)”。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相等時(shí)，恰好盈虧平衡。這時(shí)每增加一個(gè)單位產(chǎn)品，就會(huì)增加一個(gè)單位的邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)。固定成本與變動(dòng)成本的劃分主要依據(jù)與產(chǎn)品產(chǎn)量（或工作量）的關(guān)系?？偣潭ǔ杀臼侵冈谝欢óa(chǎn)量范圍內(nèi)，不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本之和，是即使產(chǎn)量為零也要照常支出的總費(fèi)用。但是，從每單位產(chǎn)品的分?jǐn)傤~來(lái)看，則產(chǎn)量增加，單位成本降低；產(chǎn)量減少，單位成本增加。c0xX——產(chǎn)量C——固定成本

（a）固定成本總額c0xcC——總固定成本在單位產(chǎn)品中的分?jǐn)傤~（b）平均固定成本（或固定成本的分?jǐn)傤~c1總變動(dòng)成本是指隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本之和。但是，從單位產(chǎn)品來(lái)看，這類成本卻是基本不變的。c0x變動(dòng)成本總額

（a）變動(dòng)成本總額c2C2——單位變動(dòng)成本c2（b）單位變動(dòng)成本0x進(jìn)行量本利分析的主要問(wèn)題是找出盈虧平衡點(diǎn)，尋找的方法有圖解法和公式法。（1）圖解法。以Y軸表示收入或費(fèi)用，以X軸表示產(chǎn)量，繪成直角坐標(biāo)圖。將銷售收入線、固定成本線、變動(dòng)成本線標(biāo)到坐標(biāo)圖上，只要單位產(chǎn)品售價(jià)大于單位變動(dòng)成本，則銷售收入線與總成本線必能相交于某一點(diǎn)，這就是盈虧平衡點(diǎn)。YA0X0XEBCD虧損固定成本線總費(fèi)用線銷售收入線總成本盈利其中：OB——銷售收入線AD——固定成本線AC——總費(fèi)用線E——盈虧平衡點(diǎn)由圖可知，當(dāng)銷售量（或產(chǎn)量）低于X0時(shí)，企業(yè)處于虧損狀態(tài)；當(dāng)銷售量大于X0時(shí)，企業(yè)才有盈利。（2）公式法。公式法可分為銷售量計(jì)算法和銷售額計(jì)算法。銷售量計(jì)算法的公式為：X0=C1P—C2式中：C1——固定成本；

C2——單位變動(dòng)成本；P——銷售單價(jià)；X0——盈虧平衡時(shí)的銷售量。銷售額計(jì)算法使用于企業(yè)固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用難于按產(chǎn)品種類劃分的多品種生產(chǎn)企業(yè)。其計(jì)算公式為：S0=C11—C2P式中：S0——盈虧平衡時(shí)的銷售額。2、邊際收益分析。由上列公式可以看出，單位售價(jià)超過(guò)單位變動(dòng)成本，并抵補(bǔ)了單位固定成本以后，才能獲得利潤(rùn)。產(chǎn)品售價(jià)超過(guò)變動(dòng)成本的部分稱為邊際貢獻(xiàn)或邊際收益（利潤(rùn)）。邊際收益是銷售收入與變動(dòng)成本的差額：D=X（P—C2）式中：X——銷售量；D——邊際收益總額。在決策分析過(guò)程中，進(jìn)行邊際收益分析是非常重要的，只要有邊際收益，就能抵消固定成本。判定是否盈利可用下式：D=C1+Pr

式中；Pr——利潤(rùn)C(jī)1——固定成本總額D—C1=0不盈不虧D—C1>0盈利D—C1<0虧損邊際收益率是邊際收益與銷售收入的比值。如果已知邊際收益率，就可直接用來(lái)計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)的銷售額，還可以分析多品種生產(chǎn)的品種結(jié)構(gòu)等問(wèn)題。Di=式中：Di——邊際收益率

DXP0銷售收入固定成本邊際收益線E利潤(rùn)邊際收益Di3、經(jīng)營(yíng)安全狀況分析。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全狀況，可用安全余額和經(jīng)營(yíng)安全率來(lái)表示。安全余額是實(shí)際（或預(yù)計(jì)）銷售額與盈虧平衡點(diǎn)銷售額的差額。銷售收入成本產(chǎn)銷量EX0XX0PLXPL=XP—X0P式中：XP——實(shí)際銷售額X0P——盈虧平衡點(diǎn)銷售額L——安全余額安全余額越大，銷售緊縮的余地越大，經(jīng)營(yíng)越安全。安全余額太小，實(shí)際銷售額稍微降低，企業(yè)就可能虧損。經(jīng)營(yíng)安全率是安全余額與實(shí)際銷售額的比重值。Li=LXP經(jīng)營(yíng)安全率在0——1之間，越接近于0，越不安全，越接近于1，越安全，盈利的可能性越大。判斷經(jīng)營(yíng)安全狀況的標(biāo)準(zhǔn)如下：經(jīng)營(yíng)安全率經(jīng)營(yíng)狀況30%以上25-30%15-25%10-15%10%以下安全比較安全不太好要警惕很不安全當(dāng)經(jīng)營(yíng)安全率低于20%時(shí)，企業(yè)就要做出提高經(jīng)營(yíng)安全率的決策。提高經(jīng)營(yíng)安全率有兩個(gè)途徑：第一，增加銷售額；第二，將盈虧平衡點(diǎn)下移。盈虧平衡點(diǎn)下移有三種辦法（1）降低固定成本；（2）降低變動(dòng)成本；（3）增加固定成本，降低變動(dòng)成本，使總成本下降。確定型決策舉例（1）系統(tǒng)分析決策法例如，設(shè)謀企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為110000件。預(yù)計(jì)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況如下表所示：由上表可見(jiàn)，該企業(yè)產(chǎn)品的單件生產(chǎn)成本為81.25元，如考慮運(yùn)費(fèi)和推銷費(fèi)，實(shí)際成本為91.25元，年凈盈利為70元。由于訂貨量只有80000件，小于該企業(yè)生產(chǎn)能力110000件。現(xiàn)假定有一商人愿試銷此產(chǎn)品，但只愿出80元/件，運(yùn)費(fèi)商人自理，今年先訂貨20000件試銷，如果銷路好可逐年追加訂貨量，價(jià)格另定。試問(wèn)該企業(yè)是否要追加此項(xiàng)訂貨？由于增加訂貨20000件產(chǎn)品，所以總成本的情況為：固定成本=2500000+400000（固定推銷費(fèi)）=2900000（元）變動(dòng)成本=4000000+400000+20000*50=5400000（元）由于新增訂貨由商人自己運(yùn)輸，故運(yùn)費(fèi)未因訂貨增加而增大。項(xiàng)目單價(jià)（元/件）總計(jì)（元）已訂貨8萬(wàn)件變動(dòng)費(fèi)用固定費(fèi)用生產(chǎn)成本1005031.2581.258000000400000025000006500000毛利18.751500000運(yùn)費(fèi)固定推銷費(fèi)55400000400000凈盈利8.75700000由此可得生產(chǎn)100000件時(shí)的總成本為：總成本=2900000+5400000=8300000（元）而總收入為：總收入=80000*100+20000*80=9600000（元）企業(yè)凈盈利=9600000—8300000=1300000（元）從上述計(jì)算結(jié)果可見(jiàn)，從企業(yè)總盈利全局看，不接受該商人訂貨時(shí)，年盈利只有70萬(wàn)元；接受該商人訂貨時(shí)，年盈利增至130多萬(wàn)元，從而使企業(yè)多得60萬(wàn)元利潤(rùn)，企業(yè)的生產(chǎn)能力也得到了充分利用。如果該商人試銷順利還可開(kāi)辟新的市場(chǎng)，有利于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見(jiàn)，企業(yè)的正確決策應(yīng)該是接受訂貨。（2）量本利分析法舉例某廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品100件單位售價(jià)400元，固定成本為12000元，總變動(dòng)成本為24000元，問(wèn)保本點(diǎn)的月產(chǎn)量應(yīng)該是多少？解：已知：X=100件，P=400元，C1=12000元，W=24000元

C2=

WX=24000100

=240（元）X0=C1P—C2=12000400—240=75（件）例如：某企業(yè)計(jì)劃年度產(chǎn)品銷售總額為2400萬(wàn)元，變動(dòng)成本總額為1200萬(wàn)元，期負(fù)擔(dān)的固定成本為800萬(wàn)元。判斷其經(jīng)營(yíng)安全程度。解：X0P=C11—C2P=8001—12002400

=1600（萬(wàn)元）L=XP—XOP=2400—1600=800（萬(wàn)元）Li=LXP*100%=8002400*100%=33.33%由上式計(jì)算可見(jiàn),該企業(yè)經(jīng)營(yíng)是很安全的.例如:某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其中甲產(chǎn)品為虧損產(chǎn)品，具體資料見(jiàn)下表：表1、（單位：元）項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計(jì)銷售收入變動(dòng)成本總額邊際貢獻(xiàn)固定成本利潤(rùn)100000900001000020000-1000010000050000500003000020000120000800004000030000100003200002200001000008000020000項(xiàng)目乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計(jì)銷售收入變動(dòng)成本總額邊際貢獻(xiàn)固定成本利潤(rùn)100000500005000040000100001200008000040000400000220000130000900008000010000表2、（單位元）由表1可知甲產(chǎn)品虧損10000元，利潤(rùn)總額為20000元。如果停止甲產(chǎn)品而只生產(chǎn)乙、丙產(chǎn)品，是否會(huì)增加盈利呢？從表2中可以看出停止生產(chǎn)甲產(chǎn)品，利潤(rùn)總額沒(méi)有增加反而減少了。這是因?yàn)楣潭ǔ杀?0000元不會(huì)因產(chǎn)量減少而減少，還是要由乙、丙兩種來(lái)承擔(dān)，而邊際貢獻(xiàn)減少了10000元，所以利潤(rùn)下降了10000元。因此，有邊際貢獻(xiàn)的甲產(chǎn)品不應(yīng)停產(chǎn)。4、銷售利潤(rùn)決策和生產(chǎn)方法的盈利性對(duì)比分析。量本利分析法可用于確定達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)的銷售額。當(dāng)預(yù)測(cè)的銷售額為約束條件時(shí)，則可用來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，并且還可以用它達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)的價(jià)格決策的等。其基本公式為：SE=C1+P21—C2P式中：P2——目標(biāo)利潤(rùn)SE——達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)的銷售額（或預(yù)測(cè)銷售額）。量本利分析法還可以用于生產(chǎn)方法的盈利性對(duì)比分析。例如，手工生產(chǎn)、半自動(dòng)化生產(chǎn)和全自動(dòng)化生產(chǎn)三種不同的生產(chǎn)方法，設(shè)備投資不同，固定成本和變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)不同，量本利關(guān)系也不同。手工生產(chǎn)的企業(yè)，設(shè)備投資較少，折舊額較少，固定成本較低，變動(dòng)成本較大；如果企業(yè)改為自動(dòng)化生產(chǎn)，增加設(shè)備投資、則折舊額增多，固定成本加大，變動(dòng)成本所占比重減少。在進(jìn)行方案比較時(shí)，可用量本利分析原理進(jìn)行分析比較。使用兩個(gè)方案的成本相等的臨界銷售量（轉(zhuǎn)換點(diǎn)）的計(jì)算公式如下：臨界銷售量=方案Ⅱ的固定成本—方案Ⅰ的固定成本方案Ⅰ的變動(dòng)成本—方案Ⅱ的變動(dòng)成本舉例：預(yù)測(cè)一定銷售量下的利潤(rùn)水平。某企業(yè)生產(chǎn)銷售一種產(chǎn)品，單位變動(dòng)成本50元，年固定成本30000元，銷售單價(jià)200元，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，年度銷售量為300件，問(wèn)該企業(yè)可獲利多少？解：SE=300*200=60000（元）P2=60000*（1—50/200）—30000=15000（元）企業(yè)每年可獲利15000元。預(yù)測(cè)企業(yè)目標(biāo)成本。例如：某企業(yè)壓縮機(jī)每臺(tái)售價(jià)10萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本6萬(wàn)元，年固定成本400萬(wàn)元，預(yù)定目標(biāo)利潤(rùn)600萬(wàn)元，問(wèn)該企業(yè)目標(biāo)成本應(yīng)為多少？

SE=C1+P21—C2P=400+6001—610=2500（萬(wàn)元）目標(biāo)成本=銷售額—目標(biāo)利潤(rùn)=2500—600=1900（萬(wàn)元）在保證600萬(wàn)元年目標(biāo)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，目標(biāo)成本應(yīng)為1900萬(wàn)元。預(yù)測(cè)一定稅率（i%）條件下的臨界產(chǎn)量。例如：某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品每臺(tái)售價(jià)為500元，2003年銷售量為48000臺(tái)，固定總費(fèi)用為800萬(wàn)元，變動(dòng)總費(fèi)用為1200萬(wàn)元，增值稅為17%。問(wèn)其盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少？稅率為i%時(shí)臨界產(chǎn)量公式：

X=C1P（1—i%）—C2=8000000500*（1—17%）—1200000048000≈48485（臺(tái)）多品種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的量本利分析。例如：某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，銷售單價(jià)和可變成本資料如下表所示。三種產(chǎn)品的固定成本為6000萬(wàn)元，求盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。加權(quán)平均貢獻(xiàn)率U=Σ（各種產(chǎn)品單位邊際貢獻(xiàn)率*各產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比重）盈虧平衡點(diǎn)的銷售額為：I0=CU=600040*100=15000（萬(wàn)元）產(chǎn)品項(xiàng)目甲乙丙合計(jì)銷售單價(jià)P①201610單位可變成本C2②8126單位邊際貢獻(xiàn)P—C2③=①—②1244單位邊際貢獻(xiàn)率%④=③/①602540銷售量（件）X⑤300500600銷售額X*P⑥=⑤*①60008000600020000占總銷售額比重%⑦=⑥/20000304030100加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率%⑧=④*⑦18101240（單位：萬(wàn)元）例如，對(duì)手工、半自動(dòng)化、全自動(dòng)化三種生產(chǎn)方法進(jìn)行比較，其固定成本和變動(dòng)成本所占比重不同，企業(yè)采取哪種生產(chǎn)方式，應(yīng)進(jìn)行對(duì)比分析。三種生產(chǎn)方法中固定成本變動(dòng)成本比重生產(chǎn)方式生產(chǎn)成本（元）固定成本變動(dòng)成本總額手工半自動(dòng)全自動(dòng)100040001000020X10X5X注：X表示產(chǎn)量0123456789101112131415163006009001200產(chǎn)量成本（千元）abc手工全自動(dòng)半自動(dòng)圖中三種不同生產(chǎn)方法銷售量的成本線的交叉點(diǎn)，稱為轉(zhuǎn)換點(diǎn)，或轉(zhuǎn)折點(diǎn)，所對(duì)應(yīng)的橫坐標(biāo)值就是臨界銷售量。它反映企業(yè)從一種生產(chǎn)方法轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N生產(chǎn)方法時(shí)，銷售量的最低界限。a點(diǎn)：1000+20X=4000+10XX=300b點(diǎn)：1000+20X=10000+5XX=600C點(diǎn)：4000+10X=10000+5XX=1200通過(guò)這種對(duì)比分析，決策者可依據(jù)企業(yè)預(yù)計(jì)銷售量及有關(guān)條件，進(jìn)行投資（或生產(chǎn)方法）決策。（二）排隊(duì)法排隊(duì)法的基本原理是比較各個(gè)方案的經(jīng)濟(jì)效益的大小，以定優(yōu)劣。

經(jīng)濟(jì)效益=產(chǎn)出投入如果用單一指標(biāo)來(lái)比較，決策就很簡(jiǎn)單。產(chǎn)出相同，選擇投入費(fèi)用少的方案；投入相同，選擇產(chǎn)出大的方案；投入、產(chǎn)出均不相同，選擇比值大的方案。如果用多項(xiàng)指標(biāo)來(lái)比較，情況就復(fù)雜一些。因?yàn)?，各種產(chǎn)出指標(biāo)，如生產(chǎn)率、質(zhì)量、材料、消耗等不能統(tǒng)一計(jì)量，故需要進(jìn)行換算，以便綜合比較。多項(xiàng)指標(biāo)排隊(duì)比較的步驟如下：第一步，確定各項(xiàng)指標(biāo)綜合比較的權(quán)數(shù)。例如，比較X，Y，Z三項(xiàng)指標(biāo)，其權(quán)數(shù)（重要性系數(shù)）分別為0.2，0.3，0.5。第二步，按單項(xiàng)指標(biāo)對(duì)各方案進(jìn)行比較打分，計(jì)算出各方案的得分率。例如，有A，B，C，D，E五個(gè)方案，計(jì)算結(jié)果如下表所示。ABCDE得分%ABCDE*00001*00111*01111*01001*421120.80.40.20.20.4表1比較X指標(biāo)（0.2）ABCDE得分%ABCDE*11010*00001*10110*10110*142120.31.20.60.30.6表2比較Y指標(biāo)(0.3)ABCDE得分%ABCDE*00111*00111*01011*10000*221141.01.00.50.52.0表3比較Z指標(biāo)(0.5)指標(biāo)方案XYZ得分率ABCDE0.80.40.20.20.40.31.20.60.30.61.01.00.50.52.02.12.61.31.03.0表4綜合比較表從X指標(biāo)看，A方案為優(yōu)；從Y指標(biāo)看，B方案為優(yōu)；從Z指標(biāo)看，E方案為優(yōu)。綜合比較結(jié)果，方案排序?yàn)镋，B，A，C，D，E方案最優(yōu)。第二步驟打分比較時(shí)，如有可能，可以不按1：0打分，而按十分制或百分制進(jìn)行打分。如A方案同B方案比較，A方案得7分，B方案得3分，這樣比較更準(zhǔn)確一些。三、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策是一種隨機(jī)決策。一般要具備五個(gè)條件（1）有一個(gè)明確的決策目標(biāo)，如最大利潤(rùn)、最低成本、、最短投資回收期；（2）存在兩個(gè)以上可供選擇的方案；（3）存在著不以決策人意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài)；（4）可測(cè)算不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；（5）可測(cè)算出種種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型決策，有收益矩陣、決策樹(shù)、敏感性分析等方法，應(yīng)用最廣泛的是前兩種。（一）收益矩陣?yán)檬找婢仃囘M(jìn)行決策的順序是，先分別設(shè)定各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的收益，然后按客觀概率的大小，加權(quán)平均計(jì)算出各方案的期望收益值，通過(guò)比較，從中選擇一個(gè)最佳方案。例如，某肉食加工廠去年6—8月熟食日銷售量統(tǒng)計(jì)資料如下表。每箱成本50元，售出價(jià)格為100元，每箱售出后可獲利50元，如果當(dāng)天售不出去，每剩一箱就要支出30元冷藏保管費(fèi)。預(yù)計(jì)今年6—8月份需求量與去年同期無(wú)變化。決策問(wèn)題是，日產(chǎn)計(jì)劃定為多少能使工廠獲利最大。日銷售量（箱）銷售天數(shù)概率10011012013018362790.20.40.30.1總計(jì)901.0某肉食廠6—8月熟食日銷量表根據(jù)條件，可行方案有四個(gè)，即日產(chǎn)100箱、110箱、120箱和130箱。編制決策收益矩陣表，如下：日銷量（箱）期望利潤(rùn)(元)1001101201300.20.40.30.1日產(chǎn)100（箱）日產(chǎn)110（箱）日產(chǎn)120（箱）日產(chǎn)130（箱）50004700440041005000550052004900500055006000570050005500600065005000530053605140自然狀況概率收益值方案決策收益矩陣表先計(jì)算收益值.以日產(chǎn)120箱的方案為例:日銷100箱時(shí):收益值=(100*50)—（20*30）=4400日銷110箱時(shí)：收益值=（110*50）—（10*30）=5200日銷120箱時(shí)：收益值=（120*50）—（0*30）=6000日銷量130箱時(shí)：收益值=（120*50）—（0*30）=6000再計(jì)算期望利潤(rùn)。仍以日產(chǎn)120箱的方案為例。期望利潤(rùn)=（4400*0.2)+(5200*0.4)+(6000*0.3)+(6000*0.1)=5360（元）其余的計(jì)算類推。從表中的計(jì)算結(jié)果看，日產(chǎn)120箱的方案利潤(rùn)最大，應(yīng)為最佳方案。從計(jì)算過(guò)程看，各個(gè)方案的期望利潤(rùn)都將是該方案在各種自然狀態(tài)下的收益與損失加權(quán)平均的結(jié)果，它掩蓋了在偶然情況下的損失，所以選擇哪一個(gè)方案都有風(fēng)險(xiǎn)。因此，還可以采取不同的標(biāo)準(zhǔn)（態(tài)度）進(jìn)行選擇分析。如按最大可能性標(biāo)準(zhǔn)，就是先選擇自然狀態(tài)中概率最大的事件，然后再?gòu)倪@種自然狀態(tài)下性質(zhì)一個(gè)收益值最大的方案作為最優(yōu)選擇。此例中，從上表中得知，日銷110箱的概率為0.4，是概率最大的事件；從決策方案看，日銷100箱的期望利潤(rùn)最大，為5500元，因此，應(yīng)以日產(chǎn)110箱的方案為最優(yōu)方案。此外，還有最小損失標(biāo)準(zhǔn)及機(jī)會(huì)均等標(biāo)準(zhǔn)。（二）決策樹(shù)決策樹(shù)方法也是以期望收益計(jì)算依據(jù)，進(jìn)行選優(yōu)決策。所不同的是，決策樹(shù)是一種圖解方式，更適于分析復(fù)雜問(wèn)題。1、決策樹(shù)的優(yōu)點(diǎn)。決策樹(shù)的優(yōu)點(diǎn)是（1）可以明確地比較決策問(wèn)題的各種可行方案的優(yōu)劣；（2）對(duì)與某一方案有關(guān)的事件一目了然；（3）可以表明每一方案實(shí)現(xiàn)的概率；（4）每一方案的執(zhí)行結(jié)果均能算出預(yù)期的收益；（5）特別適合于多級(jí)決策的分析。2、決策樹(shù)的構(gòu)成有四個(gè)要素：決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)和概率枝。決策樹(shù)是以決策結(jié)點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，引出若干方案枝，每條方案枝代表一種自然狀態(tài)，概率枝上標(biāo)明每種自然狀態(tài)的概率收益值。這樣層層展開(kāi)，形如樹(shù)狀，由此得名。3、決策樹(shù)的分析程序第一步，繪制樹(shù)形圖。第二步，計(jì)算期望值。第三步，剪枝決策。決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝0.30.50.20.30.50.2例：某公司擬對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，經(jīng)分析研究，有三個(gè)方案可供選擇。第一方案：引進(jìn)一條生產(chǎn)線，上新產(chǎn)品A，需追加投資700萬(wàn)元。未來(lái)5年如果銷路好，每年可獲利460萬(wàn)元；如故銷路不好，每年將虧損80萬(wàn)元。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。第二方案：改造原來(lái)的生產(chǎn)線，上新產(chǎn)品B，需追加投資250萬(wàn)元，未來(lái)5年如果銷路好，每年可獲利200萬(wàn)元；如果銷路不好，每年可獲利30萬(wàn)元。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，銷路好的概率為0.8，銷路不好的概率為0.2。第三方案：維持老產(chǎn)品的生產(chǎn)。如果銷路好，仍可生產(chǎn)5年，每年可獲利140萬(wàn)元；如果銷路不好，只能維持3年，每年可獲利40萬(wàn)元。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，銷路好的概率為0.6，銷路不好的概率為0.4。根據(jù)上述資料繪制決策樹(shù)，并計(jì)算期望值。決策790A產(chǎn)品B產(chǎn)品老產(chǎn)品1490183024683-700-2500.7*5*4600.3*5*(-80)0.8*5*2000.2*5*300.6*5*1400.4*3*401610-1208003042048比較三個(gè)方案的凈效益（E）：第一方案E1=1490—700=790（萬(wàn)元）第二方案E2=830—250=580（萬(wàn)元）第三方案E3=468（萬(wàn)元）第一方案最優(yōu)，其他兩個(gè)方案剪掉。（三）敏感性分析敏感性分析也叫靈敏度分析，在經(jīng)營(yíng)決策中，用于研究決策方案受概率變動(dòng)的影響程度。概率稍微有些變動(dòng)，方案損益值變動(dòng)幅度很大，往往導(dǎo)致改變決策方案，即被認(rèn)為是敏感的；否則是不敏感的。方案的敏感性差，決策穩(wěn)定性大而風(fēng)險(xiǎn)小，是決策者希望的最佳方案。例：某廠擬開(kāi)發(fā)一種風(fēng)尚型新產(chǎn)品。如開(kāi)發(fā)成功，則能獲利600萬(wàn)元；如失敗，則將損失300萬(wàn)元的開(kāi)發(fā)投資；不開(kāi)發(fā)則不虧不盈，是否應(yīng)開(kāi)放該項(xiàng)新產(chǎn)品呢？設(shè)成功的概率為P，則不成功的概率為1—P。收益期望值E=600P+（-300）（1—P）=900P—300企業(yè)如果想開(kāi)發(fā)，必須使E>0，即：（900P—300）＞0P>300900P>0.33由此可見(jiàn)，P如果大于0.33就可以開(kāi)發(fā)，小于0.33就不可開(kāi)發(fā)。0.33稱為轉(zhuǎn)折概率。實(shí)際預(yù)測(cè)的概率越大于0.33，則開(kāi)發(fā)方案的決策敏感性越差，決策越穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)越??；實(shí)際預(yù)測(cè)的概率越接近0.33，決策的敏感性越大。決策不僅要看收益期望值的大小，而且要看敏感性系數(shù)的大小。敏感性系數(shù)=轉(zhuǎn)折概率預(yù)測(cè)概率上例如果預(yù)測(cè)概率為0.7，則：敏感性系數(shù)=0.330.7=0.48敏感性較小,開(kāi)發(fā)方案是比較穩(wěn)定的。如果預(yù)測(cè)方案為0.4，則：敏感性系數(shù)=0.330.7=0.83敏感性較大,開(kāi)發(fā)方案不夠穩(wěn)定,需暫緩開(kāi)發(fā)或另辟其他途徑.四、不確定型決策不確定型決策，具備風(fēng)險(xiǎn)型決策的前四個(gè)條件，但不能根據(jù)資料測(cè)算各種自然狀態(tài)的客觀概率。這種情形下的最佳方案選擇，取決于決策者的主觀概率估計(jì)與態(tài)度以及他對(duì)某決策方案所持的決策標(biāo)準(zhǔn)。例：某工廠準(zhǔn)備投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)銷售情況判斷不準(zhǔn)，可能出現(xiàn)高需求，中等需求，也可能出現(xiàn)低需求。企業(yè)有三個(gè)方案可供選擇：第一，新建造一個(gè)車間；第二，擴(kuò)建原有的車間；第三，對(duì)原車間的生產(chǎn)線進(jìn)行改造。三個(gè)方案在5年內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效果如下表：

自然狀態(tài)

方案

高需求中需求低需求新建擴(kuò)建改造600400300200250