現(xiàn)代行業(yè)分析和選擇方案第四章行業(yè)分析和選擇

第一節(jié)行業(yè)總體分析第二節(jié)目標行業(yè)選擇第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)評估第三節(jié)行業(yè)進入方式

第五節(jié)新業(yè)務(wù)增長方式第六節(jié)多元化經(jīng)營分析第一節(jié)行業(yè)總體分析一、潛在進入者威脅二、替代品威脅三、買方侃價實力四、賣方侃價實力五、現(xiàn)有競爭者的競爭產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪供方買方潛在進入者替代品買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅驅(qū)動行業(yè)競爭的五種基本力量潛在進入者威脅

潛在進入者是指打算或正在進入某一行業(yè)的企業(yè)。對于一個行業(yè)來說，由于潛在進入者的加入，行業(yè)內(nèi)原有競爭力量的格局將發(fā)生變化。因為潛在進入者為獲取一定的市場份額，在加入到某一新領(lǐng)域時，就會向該行業(yè)注入新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，從而導(dǎo)致原有企業(yè)因與其競爭而出現(xiàn)價格下跌、成本上升和利潤下降的局面。一般來說，潛在進入者威脅大小取決于兩個因素，一是行業(yè)進入障礙大小，二是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對進入者的態(tài)度。影響行業(yè)進入障礙因素行業(yè)進入障礙大小影響著潛在進入者威脅程度。如果行業(yè)進入障礙大，潛在進入者威脅就??；反之，潛在進入者威脅就大。構(gòu)成行業(yè)進入障礙大小的因素有七個：規(guī)模經(jīng)濟；顧客忠誠；資本需求；轉(zhuǎn)換成本；獲得分銷渠道；政府政策；與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。影響企業(yè)對進入者態(tài)度因素如果現(xiàn)有企業(yè)對新進入者采取寬容態(tài)度，則進入某一行業(yè)就相對容易；如果現(xiàn)有企業(yè)非常敏感，對新進入者采取激烈反擊和報復(fù)措施，則進入某一行業(yè)就相對較困難。影響現(xiàn)有企業(yè)對進入者存在強烈報復(fù)的因素主要有：有對進入者勇于報復(fù)的歷史；已立足企業(yè)有充實資源進行反擊，包括富余現(xiàn)金、剩余借貸能力、過剩生產(chǎn)能力、在顧客和銷售渠道方面有很強的杠桿；已立足企業(yè)深深陷于該產(chǎn)業(yè)，并且在該產(chǎn)業(yè)中使用流動性很低的資產(chǎn)；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，致使在不降低已立足企業(yè)銷售業(yè)績的條件下，吸收新公司的能力受到限制。替代品威脅

替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同或類似功能的產(chǎn)品。替代產(chǎn)品投放市場后，會使企業(yè)原有產(chǎn)品的價格處在較低的水平，從而降低企業(yè)的收益。應(yīng)當引起重視的替代品有以下兩種：具有改善產(chǎn)品價格/性能比，從而排擠原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品趨勢的產(chǎn)品；由盈利很高產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。影響買方侃價實力因素買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段主要有壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多的服務(wù)，甚至迫使供應(yīng)者互相競爭等，所有這些方式都會降低企業(yè)的獲利能力。當購買者具備以下條件時會有較強的競爭能力：購買量較大；從某行業(yè)購買的產(chǎn)品占全部費用或全部購買量的較大比例；購買標準的或沒有差別的產(chǎn)品；購買轉(zhuǎn)換成本低；贏利水平低；實行后向一體化；供應(yīng)者產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量影響不大；購買者掌握充分信息。影響賣方侃價實力因素

供應(yīng)者可通過提高產(chǎn)品或服務(wù)價格和降低出售產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量向某個行業(yè)中的企業(yè)施加壓力。一般來說，供應(yīng)者具備下列條件就會有較強競爭實力：供應(yīng)方由少數(shù)幾家公司控制；替代品不能與供應(yīng)者所銷售產(chǎn)品相競爭；購買者不是供應(yīng)者的主要客戶；供應(yīng)者提供的產(chǎn)品是購買者從事生產(chǎn)經(jīng)營的主要投入；供應(yīng)者的產(chǎn)品存在差別化；供應(yīng)者實行前向一體化。影響現(xiàn)有行業(yè)競爭程度因素

行業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手；行業(yè)發(fā)展緩慢；固定成本或庫存成本高；缺少產(chǎn)品差別化；生產(chǎn)能力大幅度提高；退出障礙高。

影響退出障礙高低因素

固定資產(chǎn)高度專業(yè)化——在特定經(jīng)營業(yè)務(wù)或地理位置上，企業(yè)擁有高度專門化的資產(chǎn)，清算價值低，或轉(zhuǎn)換成本高，則難以退出現(xiàn)有行業(yè)。退出成本過高——包括勞動合同、重新安置費用、備件保養(yǎng)等。協(xié)同關(guān)系密切程度——企業(yè)內(nèi)經(jīng)營單位之間的協(xié)同關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，如果其中某一經(jīng)營單位退出現(xiàn)有行業(yè)，就會使原有的協(xié)同關(guān)系遭到破壞。感情障礙——包括員工對多年所從事業(yè)務(wù)具有感情，不愿放棄；或者擔心個人前途而拒絕采納合理的決策。政府和社會限制——政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)退出某一行業(yè)。根據(jù)壁壘高低劃分的行業(yè)類型

進入壁壘和退出壁壘都高的行業(yè)。當進入和退出一個行業(yè)的壁壘都很高時，盡管企業(yè)潛在收益很高，但風(fēng)險較大，因為在這種情況下雖然新加入者會被阻攔，但經(jīng)營不善企業(yè)不能退出，從而會加劇行業(yè)內(nèi)的競爭。進入壁壘高和退出壁壘低的行業(yè)。當一個行業(yè)的進入壁壘很高和退出壁壘很低時，新進入者的加入將會受到阻攔，而經(jīng)營不善的企業(yè)將會退出該行業(yè)，從而保證行業(yè)內(nèi)企業(yè)有較高和穩(wěn)定的經(jīng)濟收益，這是最理想的行業(yè)。進入壁壘低和退出壁壘高的行業(yè)。當一個行業(yè)的進入壁壘很低和退出壁壘很高時，新加入者容易進入該行業(yè)，但當經(jīng)濟情況惡化時，企業(yè)卻不能撤離該行業(yè)，從而造成生產(chǎn)能力積壓和使企業(yè)面臨較大風(fēng)險，這是最糟糕的行業(yè)。進入壁壘和退出壁壘都低的行業(yè)。當行業(yè)進入壁壘和退出壁壘都很低時，一般來說對企業(yè)影響不大，因為雖然新進入者容易進入，但一旦行業(yè)利潤被壓縮到最低點，缺乏競爭力的企業(yè)將隨時退出該行業(yè)。第二節(jié)目標行業(yè)選擇一、行業(yè)吸引力二、企業(yè)經(jīng)營資源三、企業(yè)核心能力行業(yè)吸引力

評價要素權(quán)值銷售額

市場規(guī)模大約3/8增長率壽命周期中的位置國際市場的規(guī)模銷售額的穩(wěn)定性競爭狀態(tài)

競爭企業(yè)集中情況大約2/8開工率（閑置設(shè)備）滲透難度價格占有率的彈性收益性

利潤（市場占有率最大企業(yè)為代表）大約2/8利潤穩(wěn)定性環(huán)境的制約條件

社會、法律的制約大約1/8勞動力的制約企業(yè)經(jīng)營資源

在不考慮其他因素的情況下，目標行業(yè)選擇的成功率與企業(yè)既有的經(jīng)營資源成正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營資源包括：實物資源——不僅僅是列出各類實物資源的清單和數(shù)量，而且應(yīng)該對這些資源的自然狀況如壽命、狀態(tài)、能力和位置等進行了解。人力資源——對企業(yè)中不同技能人員的數(shù)目和人員類型進行了解固然很重要，但不能忽視人力資源的適應(yīng)性等其他方面。財務(wù)資源——包括貨幣來源和使用，如資金的獲得、現(xiàn)金管理、對債權(quán)人和債務(wù)人的控制，處理與貨幣供應(yīng)者如股東、銀行關(guān)系的能力。無形資產(chǎn)——包括品牌、商標、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)核心能力及其影響因素美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈麥爾認為：核心能力是“組織中的積累性學(xué)說，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。其要點是：核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個業(yè)務(wù)部門；核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場交易可以獲得的；關(guān)鍵在于”協(xié)調(diào)“和”有機結(jié)合“，而不是某種分散的技術(shù)和技能；存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的和隱性的，而非要素性的和顯性的。核心能力高低取決于以下因素：企業(yè)成長過程中所積累的知識和技能；企業(yè)在市場競爭過程中所建立的競爭優(yōu)勢；企業(yè)在多行業(yè)經(jīng)營方面的經(jīng)歷和經(jīng)驗；企業(yè)核心業(yè)務(wù)的主導(dǎo)性和核心人員的穩(wěn)定性；企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性和徹底性。第三節(jié)行業(yè)進入方式

一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)二、并購三、合資經(jīng)營內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及其失敗原因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)依靠自身所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)或領(lǐng)域。具體形式有四種：垂直鏈裂變——垂直一體化企業(yè)將其價值鏈環(huán)節(jié)中的某些環(huán)節(jié)面向市場，為市場提供不同于最終產(chǎn)品的諸種產(chǎn)品；獨資新建企業(yè)——利用企業(yè)擁有的資源和能力新建企業(yè)，進入到新的行業(yè)；技術(shù)副產(chǎn)品的充分利用——企業(yè)利用不屬于主要生產(chǎn)技術(shù)體系的某種技術(shù)，獨立生產(chǎn)不同于企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品；人才的充分利用——即企業(yè)利用那些與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相吻合的人才，開發(fā)有商業(yè)前景的產(chǎn)品和從事新行業(yè)開拓。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗原因主要有：企業(yè)進入規(guī)模過小；商品化程度過低；戰(zhàn)略實施不當。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功條件

確立戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期；有效運用企業(yè)的研究開發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標保持一致；加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)研究開發(fā)是為市場需求而進行的，而不是為研究而研究；改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力；嚴格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動，保證實現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標。外部并購及其失敗原因并購是指合并和收購。合并有兩種形式——吸收合并和新設(shè)合并。前者是指參與合并的兩個企業(yè)一個取消法人地位，另一個存續(xù)下來；后者是指參與合并的兩個企業(yè)都取消法人地位，另外誕生一個新的企業(yè)。收購也有兩種形式——資產(chǎn)購買和股份收購。前者是指買方從賣方企業(yè)購入部分資產(chǎn)或營業(yè)權(quán)；后者是指買方直接或間接收購賣方部分或全部股票，將被收購公司變?yōu)橘I主的一部分或一個經(jīng)營單位。外部并購失敗原因主要有：難以整合企業(yè)文化。過高估計并購的潛在經(jīng)濟效益。

支付過高的并購費用；決策不當?shù)牟①?。外部并購成功原則

并購企業(yè)只有徹底考慮它能夠為被并購企業(yè)做出什么貢獻，而不是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)做出什么貢獻時，并購才會成功。并購企業(yè)的貢獻包括管理、技術(shù)、銷售能力等，而不僅僅是資金。并購與被并購企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的聯(lián)系。并購必須是情投意合，并購企業(yè)必須尊重被并購企業(yè)的產(chǎn)品、市場和消費者。并購企業(yè)必須能夠向被并購企業(yè)提供高層管理人員，以幫助其改善管理。在并購后的第一年內(nèi)要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員得到破格晉升，從而使雙方企業(yè)管理人員感覺到并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。合資經(jīng)營及其基本形式

合資經(jīng)營是指兩個或兩個以上不同的投資者共同投資組成具有法人地位的企業(yè)，其基本特點之一是投資方共同管理、共負盈虧、共擔風(fēng)險，而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個企業(yè)。企業(yè)根據(jù)需要，所選擇的合資經(jīng)營對象可以是國內(nèi)的合作者，也可以是國際合作者。合資經(jīng)營的基本形式有：合作生產(chǎn)原材料和零配件；合作科研；營銷性合資。進入企業(yè)對合資企業(yè)的控制當進入企業(yè)在股權(quán)、董事會及管理部門的控制上處于劣勢時，可以通過其他方法架空董事會等權(quán)力機構(gòu)，如設(shè)立管理委員會、技術(shù)委員會或加強總經(jīng)理的職權(quán)范圍，達到控制企業(yè)的目的，也可以通過行使否決權(quán)來迫使對方妥協(xié)。加強對合資企業(yè)管理部門的控制。公司的決議都要通過管理部門來執(zhí)行，他們左右企業(yè)的能力很強，當進入企業(yè)不能通過董事會控制合資企業(yè)時，可以加強對管理部門如總經(jīng)理、業(yè)務(wù)、財務(wù)、產(chǎn)品銷售等關(guān)鍵崗位的控制。通過提供服務(wù)來間接控制，如咨詢、工程技術(shù)、質(zhì)量控制等。合同中如果規(guī)定必須使用某一種專門技術(shù)，這樣，不但要買某公司的技術(shù)，還要買該公司的產(chǎn)品。通過合同限制產(chǎn)品種類，既可以維持進入企業(yè)的全球戰(zhàn)略，也可以加強對合資企業(yè)的控制。通過采購和銷售實行間接控制。進入企業(yè)往往在協(xié)議中要求購買特定的產(chǎn)品和技術(shù)，要求規(guī)定銷售額，限制銷售地區(qū)。行業(yè)進入方式比較

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)外部并購合資經(jīng)營

應(yīng)具備的條件技術(shù)高低中或低資金高中或高中市場高低中管理低高中

可產(chǎn)生的優(yōu)/劣勢進入速度低高中對抗程度高低中文化沖突低高中外取資源低高中失敗率44%53.4%-74%50.3%第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)評估

一、波士頓矩陣方法二、通用電器矩陣方法波士頓矩陣方法（一）

波士頓矩陣方法是美國波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）于1960年為一家造紙公司提供咨詢時提出的，其方法是使用“市場增長率——市場占有率”區(qū)域圖，對企業(yè)的各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品加以分類和評估，從而分為以下四類：

BAFGDE1.0x相對市場占有率10%市場增長率波士頓矩陣圖明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)波士頓矩陣方法（二）

問題業(yè)務(wù)（questionmark）。市場增長率高但相對市場占有率低的業(yè)務(wù)單位。這一類業(yè)務(wù)單位需要較多的資源投入，以趕上最大競爭者和適應(yīng)迅速增長的市場。但是它們又都前程未卜，難以確定遠景。

明星業(yè)務(wù)（star）。市場增長率和相對市場占有率都較高，因其銷售增長迅速，企業(yè)必須大量投入資源以支持其快速發(fā)展。金牛業(yè)務(wù)（cashcow）。市場增長率低，相對市場占有率高的業(yè)務(wù)單位。由于市場增長率降低，不再需要大量資源投入；又由于相對市場占有率較高，這些業(yè)務(wù)單位可以產(chǎn)生較高的收益，支援其他類業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展。瘦狗業(yè)務(wù)（dog）。市場增長率和相對市場占有率都較低的業(yè)務(wù)單位。它們或許能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為“財源”。第五節(jié)新業(yè)務(wù)增長方式

一、密集增長二、一體化增長三、多元化增長密集增長

當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域還存在發(fā)展?jié)摿r，一般應(yīng)采取密集增長方法。具體形式有以下三種：市場滲透——設(shè)法在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量。如刺激現(xiàn)有顧客更多地購買和使用本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品；吸引競爭對手顧客購買本企業(yè)的產(chǎn)品；勸說原來不使用和購買該種產(chǎn)品的顧客產(chǎn)生購買欲望。市場開發(fā)——通過將現(xiàn)有產(chǎn)品銷往新的地區(qū)或開辟新的分銷渠道，以擴大產(chǎn)品銷售量。如將現(xiàn)有產(chǎn)品銷往新的地區(qū)市場，或組織出口。產(chǎn)品開發(fā)——對現(xiàn)有產(chǎn)品做某些改進，如增加花色品種、改進包裝和服務(wù)等，以滿足不同顧客需要和擴大在現(xiàn)有市場上的銷售量。一體化增長如果公司某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位通過把自己的經(jīng)營范圍向前、向后或水平延伸能夠減少摩擦、提高效率和獲得規(guī)模效益的話，那么，公司即可采取一體化增長方法。具體形式有以下三種：后向一體化——企業(yè)通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，對它的供給來源取得控制權(quán)或直接擁有所有權(quán)。具體形式有兩種：一是制造企業(yè)向原材料生產(chǎn)方向發(fā)展，實行產(chǎn)供一體化；二是商業(yè)企業(yè)向生產(chǎn)方向發(fā)展，實行銷產(chǎn)一體化。前向一體化——企業(yè)通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，對產(chǎn)品加工或銷售單位取得控制權(quán)或直接擁有所有權(quán)。具體形式有兩種：一是“上游”企業(yè)合并“下游”企業(yè)實行供產(chǎn)一體化；二是制造企業(yè)控制分銷系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。水平一體化——通過控制或兼并經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)，以擴大經(jīng)營規(guī)模，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。多元化增長如果公司所在行業(yè)的發(fā)展?jié)摿σ押苡邢?，而其他領(lǐng)域存在較好的發(fā)展機會；或者公司所在領(lǐng)域雖仍有潛力可挖，但公司還有足夠的資源進入新領(lǐng)域，則可選擇多元化增長方法。具體形式有以下三種：同心多元化——利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品門類和品種，以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)增長。水平多元化——企業(yè)針對現(xiàn)有顧客的其他需要，增添新的物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，以擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，尋求新的增長?；旌隙嘣髽I(yè)通過投資或兼并等形式，把經(jīng)營范圍擴展到多個領(lǐng)域或部門，開發(fā)與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、顧客均無關(guān)系的產(chǎn)品，以尋求新的增長機會?；旌隙嘣木唧w形式又可分為兩種：一是一業(yè)為主，兼營別樣；二是多業(yè)并舉。第六節(jié)多元化經(jīng)營分析

一、多元化經(jīng)營及其衡量標準二、多元化經(jīng)營動因分析三、多元化經(jīng)營的基本原則多元化經(jīng)營及其衡量標準

多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)同時在