公司戰(zhàn)略計劃過程在競爭激烈、復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)怎樣求得生存和發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)的市場營銷活動能否適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并做出積極正確的反應(yīng)，而連接企業(yè)與環(huán)境的則是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架變化環(huán)境中的公司效益理論公司戰(zhàn)略計劃過程一、戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略范疇環(huán)組利益相關(guān)境資織源/能力者規(guī)模/增長社會文化營銷利潤率/收益政治財務(wù)地理技術(shù)制造社會責(zé)任市場工程審美成本研究與開發(fā)時尚競爭者彈性消費(fèi)者政府戰(zhàn)略形成——概念框架戰(zhàn)略形成主要過程階段：第一階段：對機(jī)會、威脅、環(huán)境趨勢、組織優(yōu)勢、劣勢和相關(guān)者愿望的評估。第二階段：在股東價單值擊相鼠對標(biāo)重要性的基礎(chǔ)上，決定目標(biāo)和任務(wù)。第三階段：在戰(zhàn)略范圍形成若干備選方案，確認(rèn)在每個區(qū)域范圍的優(yōu)勢，即戰(zhàn)略的重點(diǎn)。第四階段：制定整合戰(zhàn)略實施計劃方案：包括工程、財務(wù)、人力單擊鼠標(biāo)單擊鼠標(biāo)資源、控制、制造、營銷、研究開發(fā)、社會責(zé)任等。第五階段：計劃執(zhí)行單階擊段鼠。標(biāo)第六階段：控制執(zhí)行單的擊結(jié)鼠果標(biāo)，與計劃相比較，任何偏差都要考慮是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。二、變化環(huán)境中的公司效益理論1.組織——環(huán)境互適性每個組織都和環(huán)境的某個部分相互影響，相互作用，我們把這一部分成為相關(guān)環(huán)

境。一個汽車制造商的相關(guān)環(huán)境包括汽車購買者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、競爭者、銀行和各種公眾。波特的三個總戰(zhàn)略：總成本方面領(lǐng)先公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，

它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場

份額。奉行這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實體分配，但不要求掌握太多的

營銷技術(shù)。差別化公司致力于創(chuàng)造有顯著差別的生產(chǎn)線和營銷方

案，以便有可能成為本行業(yè)的等級領(lǐng)袖。大多

數(shù)顧客都喜歡擁有這種品牌，如果價格不太貴的的話。采取這一策略的公司必須在研究開發(fā)、

設(shè)計、質(zhì)量控制、單營擊銷鼠方標(biāo)面擁有相當(dāng)?shù)膶嵙?。?biāo)集中化公司將其力量集中在為幾個細(xì)分市場服務(wù)上，而不不是追求全部市場。公司從了解這些細(xì)分市場的需需要入手，在選中的細(xì)分市場上，運(yùn)用成本領(lǐng)先，產(chǎn)品差別化，或者兩者兼有的戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)人員戰(zhàn)略技能系統(tǒng)作風(fēng)共同價值值觀念麥金西7-S構(gòu)架作風(fēng)——公司人員具有有的共同行為和經(jīng)經(jīng)營作風(fēng)。標(biāo)技能——公司雇員應(yīng)具備和掌握的技單擊技鼠能，標(biāo)如財務(wù)、營銷計劃實施所所需要的操作技能。人員——在公司的每一價值觀念單擊鼠標(biāo)單擊鼠標(biāo)標(biāo)一個崗位，應(yīng)尋求求并雇用最優(yōu)秀的的人員?！竟蛦T擁有的共同的價值標(biāo)值取向，具有一流管理水平的公公司必須具有一種無形的、但又又為公司的每個成員所了解并樂樂于實踐的動力和信條。管理的四個軟件件2.環(huán)境的變化汽車行業(yè)在一美國汽車制造商對于這些環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，在某些場合，或者不加理會會，或者作一些抗?fàn)?。?dāng)通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒汽車公司最最終開始生產(chǎn)小3.組織的適應(yīng)性環(huán)境掃描——環(huán)境掃描日益成為一種重要的公司職能。

公司必須識別環(huán)境中哪些是可能造成重大威脅

或帶來重大機(jī)會的要素。許多公司創(chuàng)立了問題

管理程序，包括收集信息，以了解掌握有關(guān)國

會立法、外國競爭、原材料利用和其他一些可

能影響企業(yè)未來的問題。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上

可以分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表表示環(huán)境機(jī)會。3.組織的適應(yīng)性環(huán)境威脅——環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。如不采取果斷1234嚴(yán)重程度大小威脅出現(xiàn)概率高低圖1

威脅矩陣的營銷行動，這種不利趨勢將導(dǎo)致企業(yè)市場地位被侵蝕。競爭者發(fā)明了一種高效電動小汽車嚴(yán)重的漫長的經(jīng)濟(jì)蕭條汽油價格提高更嚴(yán)格的汽車污染控制法令成功概率1234吸大引

力小高低機(jī)會公司發(fā)明一種高效電動小汽車公司發(fā)明每加侖行駛60英里的節(jié)油汽車公司發(fā)明一種更有效的減震汽車公司發(fā)明一種更有效的汽車污染控制系統(tǒng)3.組織的適應(yīng)性營銷機(jī)會圖2機(jī)會矩陣——對公司營銷行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域內(nèi)，該公司具有競爭優(yōu)勢。這些機(jī)會可以按其吸引力以及每一個機(jī)會可能獲得成功的概率加以衡量并分類。三、公司戰(zhàn)略計劃過程戰(zhàn)略計劃——指在組織目標(biāo)、資源和它的各種環(huán)境機(jī)

會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性的管理

過程。戰(zhàn)略計劃工作是要按照這樣的方式來謀謀劃一個公司，即它應(yīng)包括足夠的健康服務(wù)，從而在公司的某些業(yè)務(wù)受到損失時，它也能正正常的運(yùn)行。公司戰(zhàn)略計劃過程計劃執(zhí)行控制公司計劃

組織業(yè)務(wù)計劃

實施產(chǎn)品計劃衡量結(jié)果分析結(jié)果

采取修正行動圖3戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行和控制過程公司任務(wù)公司的目標(biāo)和目的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營組合計劃公司新的業(yè)務(wù)計劃圖4戰(zhàn)略計劃過程1.公司任務(wù)進(jìn)入進(jìn)入公司目標(biāo)管理體系公司業(yè)務(wù)組合計劃確定哪些業(yè)務(wù)是公司的主要業(yè)務(wù)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(2)對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估4.公司增長戰(zhàn)略進(jìn)入公司任務(wù)當(dāng)管理當(dāng)局意識到組織正在走下坡路，就必必須更新它的目標(biāo)。彼得德魯克認(rèn)為，此時時正是提出根本性問題的時候：我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？(2)對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估明星問題狗類12345金牛678a.波士頓咨詢公司的成長——份額矩陣(2)對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估高中低54321行業(yè)吸引引力業(yè)務(wù)實力b.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力所含各要素行業(yè)吸引引力權(quán)數(shù)

定值（1-5）值總體市場大小0.204.000.80年市場成長率0.205.001.00歷史毛利率0.154.000.60競爭密集程度0.152.000.30技術(shù)要求0.153.000.45通貨膨脹0.053.000.15能源要求0.052.000.10環(huán)境影響0.051.000.05社會/政治/法律必須是可接受的1.003.45通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力所含各要素業(yè)務(wù)實力權(quán)數(shù)定值（1-5）值市場份額0.104.000.40份額成長0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)0.054.000.20促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45物資供應(yīng)0.055.000.25開發(fā)研究實績0.104.000.80管理人員0.054.000.201.004.300510銷售量時間（年）4.公司增長戰(zhàn)略

(1)密集化增

長(2)一體化增

長(3)多角化增長希望達(dá)到的銷售量戰(zhàn)略計劃缺口預(yù)期的銷售量多角化增長單一擊體鼠化增標(biāo)長標(biāo)密集性增長(1)密集化增長戰(zhàn)略——是在一個特定市場的全部需求購買潛力尚未到達(dá)極限時所存在的市場機(jī)會。密集化增長可以通過三種途徑實現(xiàn)a.市場透——通過單采取擊更鼠加積標(biāo)極有效、更富進(jìn)取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。b.市場開發(fā)——通過單努力擊開鼠拓新市場來擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長標(biāo)。c.產(chǎn)品開發(fā)——通過單向現(xiàn)擊有鼠市場提供多種改型變異產(chǎn)品，滿足不同顧客需求，從而擴(kuò)大標(biāo)銷售，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。(1)密集化增長戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1.

單市場擊透戰(zhàn)略2.

單產(chǎn)品擊開發(fā)戰(zhàn)略3.

市場開發(fā)單戰(zhàn)略擊4.

多樣化戰(zhàn)單略擊圖5

三種密集型成長戰(zhàn)略：安索夫的產(chǎn)品/市場擴(kuò)展方格圖(2)一體化增長戰(zhàn)略略——一個企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營擴(kuò)展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)，以尋求更多的市場機(jī)會。一體化增長可以通過三種途徑實現(xiàn)a.后向一體化——公司單向后擊控鼠制供標(biāo)應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實現(xiàn)對它的供給來源取得控制權(quán)。b.前向一體化——公司單向前擊控鼠制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工和銷售取得標(biāo)控制權(quán)至所有權(quán)。c.水平一體化——企業(yè)單通過擊收鼠買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實行合標(biāo)資經(jīng)營。(3)多角化增長戰(zhàn)略略——也叫多元化，是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機(jī)會，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實行跨行業(yè)經(jīng)營。同心多多角角化化增長可以通過三種途徑