管工廠的秘訣品質(zhì)意識(shí)問(wèn)題意識(shí)改善意識(shí)高績(jī)效制造管理的新觀念將現(xiàn)狀看作是全部制程的一局部，應(yīng)用JIT、TQM等工具去不斷地優(yōu)化之庫(kù)存是流動(dòng)的，而非一潭死水為及時(shí)生產(chǎn)，才建立庫(kù)存生產(chǎn)工序盡量減少，使材料的流動(dòng)時(shí)間愈短愈好力求突破尋求品質(zhì)、庫(kù)存、生產(chǎn)時(shí)間的重大突破供給鏈管理生產(chǎn)方案庫(kù)存政策度存控制采購(gòu)管理出貨管理生產(chǎn)方案的目的為縮短交貨期為滿足急單資源規(guī)劃穩(wěn)定生產(chǎn)月生產(chǎn)方案之功能與形態(tài)以月為單位，三月滾動(dòng)以產(chǎn)品族為主而非產(chǎn)品型號(hào)盡量平衡個(gè)月之產(chǎn)量精算各月之需求模具類(lèi)料、主件、人數(shù)庫(kù)存政策的根底決定工作日數(shù)各部門(mén)的產(chǎn)能平衡允許瓶頸部門(mén)建立庫(kù)存瓶頸部門(mén)輪班制妥善規(guī)劃瓶頸部門(mén)的投入排程改善瓶頸部門(mén)之無(wú)效工時(shí)零件加工并入組立線，以看板管理主排程方案之功能與形態(tài)以周為單位，三月滾動(dòng)以產(chǎn)品型號(hào)為主盡量平衡各周之產(chǎn)量安排材料到廠日之根底安排工作日及加班之根底供給商安排產(chǎn)能、備料日生產(chǎn)方案之功能與形態(tài)以日為單位，一周內(nèi)較可信賴(lài)，兩周之方案供參考供給商安排生產(chǎn)叫料進(jìn)廠之根底準(zhǔn)備生產(chǎn)之根底庫(kù)存政策之制定長(zhǎng)采購(gòu)期物料的平安庫(kù)存量成品看辦數(shù)量大小的決定半成品庫(kù)存量瓶頸模具之庫(kù)存是否預(yù)先為旺季生產(chǎn)庫(kù)存量管理---看板與MRPMRP只做長(zhǎng)程物料規(guī)劃，材料實(shí)際到廠日與優(yōu)先級(jí)那么用看板管理 -MRP只安排物料在那一周到廠，以及各類(lèi)物料需要多少量 -每日要送多少量，何時(shí)到那么用看板管理 -如果不用看板管理，完全根據(jù)MRP送料，庫(kù)存量將增加采購(gòu)管理供給商產(chǎn)能管理供給商本錢(qián)管理供給商模具管理提升供給商配合度市場(chǎng)分析單價(jià)分析出貨管理出貨方案成品管理人員出貨跟催什么是全面品質(zhì)管理Total是函蓋了公司內(nèi)部作業(yè)、供貨商管理、客戶(hù)效勞設(shè)立品質(zhì)信息收集點(diǎn)提供改善的根本資料全員參與永無(wú)止境的作業(yè)流程改善全員檢驗(yàn)TQM的策略從客戶(hù)的觀點(diǎn)定義品質(zhì)內(nèi)部客戶(hù)與外部客戶(hù)以品質(zhì)做為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的武器全體對(duì)品質(zhì)的承諾

全體對(duì)品質(zhì)的承諾管理者的參與是關(guān)鍵品質(zhì)是全體人員的責(zé)任品質(zhì)專(zhuān)業(yè)人員扮演參謀的角色成立跨部門(mén)的改善小組全員檢驗(yàn)以自檢順檢取代品管的抽檢以制程中的檢驗(yàn)取代最終檢驗(yàn)替作業(yè)人員訂定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)及檢驗(yàn)查核表不良品立即回饋給作業(yè)者并立即修復(fù)CPI的精神所有的作業(yè)都有其作業(yè)程序此作業(yè)程序是可以不斷地改進(jìn)CPI是一個(gè)改善的循環(huán)CPIClosed-LoopCollectdataIdentifyRootCauseDevelopCorrectiveActionTrain&ImplementIdentifyProblemsAnalyzeCPI的應(yīng)用范圍進(jìn)出口作業(yè)程序關(guān)務(wù)作業(yè)程序業(yè)務(wù)定單處理流程應(yīng)付帳款作業(yè)流程采購(gòu)作業(yè)流程產(chǎn)品研發(fā)作業(yè)流程生產(chǎn)管理流程CPI的實(shí)施步驟找出有改善空間的作業(yè)成立跨部門(mén)的改善小組訂定作業(yè)績(jī)效的評(píng)定工程(需量化)應(yīng)用問(wèn)題改善手法找改善方案執(zhí)行改善方案定期評(píng)估改善結(jié)果管理階層鼓勵(lì)好的改善小組公布各組改善績(jī)效CPI推行成功的三要素全員參與---管理階層---改善小組---各人改善的目標(biāo)---量化的績(jī)效指針---Benchmark鼓勵(lì)制度TQM的實(shí)施步驟最高管理層展示決心成立TQM推行組織-推展委員會(huì)-TQM參謀-CPI小組-各課長(zhǎng)做專(zhuān)業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)教育訓(xùn)練CPI活動(dòng)公布成果鼓勵(lì)績(jī)效管理以人為主之生產(chǎn)算整體績(jī)效以機(jī)器為主之生產(chǎn)算運(yùn)轉(zhuǎn)律績(jī)效管理的原那么不賺不賠賺或賠都要知道原因不斷的改善本錢(qián)=費(fèi)用－浪費(fèi)浪費(fèi)=不應(yīng)該發(fā)生之費(fèi)用，例如重工、機(jī)器故障、缺料、停電????績(jī)效的合理公式績(jī)效=產(chǎn)出工時(shí)÷生產(chǎn)工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)=產(chǎn)出數(shù)*標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)生產(chǎn)工時(shí)=打卡時(shí)間－合理之標(biāo)準(zhǔn)停線時(shí)間非生產(chǎn)工時(shí)管理由工業(yè)工程師制定不斷的改善減少有些非生產(chǎn)性時(shí)間可在下班或放假時(shí)間作換線時(shí)間、維護(hù)保養(yǎng)、點(diǎn)檢、晨會(huì)、喂料有效的執(zhí)行力KPI(KeyPerformanceIndex)生產(chǎn)方案會(huì)議庫(kù)存量討論會(huì)生產(chǎn)周結(jié)會(huì)議日產(chǎn)銷(xiāo)會(huì)議品質(zhì)討論會(huì)異常追蹤清單工作追蹤〔Issuetrace〞)現(xiàn)場(chǎng)改善可改善的工程減少浪費(fèi)的四原那么可改善的工程庫(kù)存制造業(yè)的七種浪費(fèi)搬運(yùn)人體運(yùn)動(dòng)等待生產(chǎn)過(guò)剩品質(zhì)本錢(qián)不適當(dāng)?shù)墓ば蚋纳频乃脑敲碋liminate(OnePieceFlow)Combine(合并動(dòng)作)Re-arrange(LineBalance)SimplifyProcess改善手法動(dòng)作改善法〔動(dòng)改法〕防止錯(cuò)誤法〔防錯(cuò)法〕5×5W1H法〔五五法〕雙手操作法〔雙手法〕人機(jī)配合法〔人機(jī)法〕流程程序法〔流程法〕現(xiàn)場(chǎng)管理人員管理生產(chǎn)管理設(shè)備管理異常管理新進(jìn)工人培訓(xùn)工程紀(jì)律品質(zhì)意識(shí)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)工具介紹質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)介紹技能培訓(xùn)實(shí)際操作鑒定教導(dǎo)新進(jìn)工人的方法激起學(xué)習(xí)的欲望、培養(yǎng)良好的互動(dòng)氣氛教作業(yè)順序，示范教順序、重點(diǎn)、為何這樣作、為何是重點(diǎn)學(xué)生操作學(xué)生邊說(shuō)重點(diǎn)邊作觀察學(xué)生是否遵守作業(yè)順序與重點(diǎn)假設(shè)學(xué)生未遵守作業(yè)順序與重點(diǎn)，管理者先反省對(duì)新進(jìn)工人的照顧熟悉新作業(yè)員了解新作業(yè)員的訓(xùn)練狀況及掌握程度即使糾正新作業(yè)員的不良習(xí)慣和不正確的手勢(shì)、方法，并進(jìn)行確認(rèn)作業(yè)品質(zhì)的跟蹤引導(dǎo)并使之適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作各類(lèi)表單的填寫(xiě)現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律﹝一﹞上班一律穿著制服、配戴識(shí)別證。制服拉煉須拉上，高度與識(shí)別證頂端切齊。上班鈴響立即就定位，下班鈴聲未響不得收工。作業(yè)時(shí) -戴上靜電環(huán)、手套。 -檢查材料有無(wú)短缺及就定位。 -治具是否良好。 -檢查環(huán)境是否臟亂。 -確認(rèn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)及品質(zhì)檢查重點(diǎn)是否為正要所投 入之機(jī)種。現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律﹝二﹞上班時(shí)間不得有以下情形：－擅自離開(kāi)座位，未通知指導(dǎo)員。－隨意丟棄材料與治具。－聊天、喧嘩或二人并坐一張椅子。－打瞌睡。－照鏡子或化裝。－吃零食、嚼口香糖或儲(chǔ)存食物于工作場(chǎng)所。－閱讀書(shū)報(bào)雜志、傳看刊物或聽(tīng)音樂(lè)、唱歌。－在車(chē)間追逐、跑步或嘻戲。－私自換站別。生產(chǎn)線組織與執(zhí)掌人員調(diào)配預(yù)留數(shù)人線與線間支援從零件加工抽人線外人員間接人員放慢線速55S概念整理：區(qū)分“要〞與“不要〞物，并將不要物去除整頓：將必要物定位、定量放置好，便于拿取和放回，排除“尋找〞的浪費(fèi)清掃：徹底清理場(chǎng)所的垃圾、污垢、異物，使其干凈及容易顯現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)清潔：重復(fù)的做好整理、整頓、清掃，形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)：表現(xiàn)應(yīng)有的禮儀及態(tài)度端莊5S的實(shí)際意義整理：不同產(chǎn)品之工具、材料、要的、不要的分開(kāi)整頓：標(biāo)示清楚，不必尋找?顏色管理清掃：設(shè)備之點(diǎn)檢、整備。點(diǎn)檢、整備后才收藏清潔：徹底的干凈修身：徹底的遵守，紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)11/14耐心定期檢查、教育、示范人人都相信自己可以把事情做好每月獎(jiǎng)勵(lì)、溝通5S成功的秘訣沒(méi)做好內(nèi)部整潔管理將影響瑕疵產(chǎn)品的數(shù)量機(jī)器故障的次數(shù)物料運(yùn)送的流程存庫(kù)的水準(zhǔn)員工建議的數(shù)目員工出席率浪費(fèi)了許多不知所蹤的物料浪費(fèi)找尋工具的時(shí)間有問(wèn)題的地方被隱藏起來(lái)對(duì)作業(yè)進(jìn)行中的用料及儲(chǔ)藏零件的狀況不清楚工業(yè)平安問(wèn)題目視管理預(yù)防管理：工具遺失、用錯(cuò)工具、缺料、混料、加工錯(cuò)誤、參數(shù)錯(cuò)誤異常管理：顯現(xiàn)、易見(jiàn)、警告、通知行動(dòng)管理：迅速、確實(shí)、效果管理透明化目視管理的位置機(jī)器設(shè)備線頭物料區(qū)工具間工廠入口目視管理的方法停線裝置燈號(hào)告示板作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)圖示目視管理實(shí)例【一】ManagementBoard--Organization,TargetControlBoard–ActualResult不良品區(qū)域用顏色標(biāo)示容器數(shù)量固定品質(zhì)資訊目視管理實(shí)例【二】ManagementBoard:－方針

Objective－組織－目標(biāo)

QualityCostDeliveryControlBoard:－QCD的實(shí)績(jī)－QCD的日、周、月的趨勢(shì)圖－不良分析－故障零件分析

快速換線換線時(shí)間的定義是前一個(gè)工單的最后一臺(tái)與下一個(gè)工單的第一臺(tái)間隔的時(shí)間工單的第一臺(tái)產(chǎn)出的是良品換線的動(dòng)作可分為-換料-換設(shè)備-調(diào)整快速換線的目標(biāo)是個(gè)位數(shù)分鐘換線的名詞外部換線 -不必停線即可做的工作內(nèi)部換線 -必需停線才可做的工作換線編組 -將換線工作人員分組負(fù)責(zé)不同工作，以便同時(shí)進(jìn)行換線作業(yè)程序換線查核表?yè)Q線改善步驟將換線工作分為內(nèi)部換線與外部換線盡量將內(nèi)部換線改為外部換線用治具、改善后的工具來(lái)縮短內(nèi)部換線時(shí)間明確的換線編組，以便數(shù)種換線動(dòng)作同時(shí)進(jìn)行〔賽車(chē)換輪胎〕編寫(xiě)換線作業(yè)程序準(zhǔn)備換線查核表，事先準(zhǔn)備好換線工具、材料、治具工具的5S工具便于隨身攜帶調(diào)整的節(jié)省、簡(jiǎn)化換線準(zhǔn)備工作的實(shí)例生產(chǎn)線平衡的方法﹝一﹞將各站的生產(chǎn)單位時(shí)間調(diào)成能到達(dá)平均日產(chǎn)量的時(shí)間用廉價(jià)的專(zhuān)用機(jī)器，允許設(shè)備閑置，不允許人閑置將各站的生產(chǎn)單位時(shí)間調(diào)成相同，允許替后面工站加工各組裝線人員數(shù)目相同生產(chǎn)線平衡的方法﹝二﹞先做零件加工替后工站做零件加工替后工站取料替后工站預(yù)放零件替后工站調(diào)整方向如何開(kāi)晨會(huì)對(duì)前一天的生產(chǎn)狀況及問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)當(dāng)天的生產(chǎn)排程和工作安排作業(yè)時(shí)的本卷須知近期問(wèn)題點(diǎn)的調(diào)查和處理結(jié)果?！苍?、造成的后果、預(yù)防措施〕“5S〞和紀(jì)律方面的灌輸每日開(kāi)線前的準(zhǔn)備確認(rèn)物料是否備齊人員的出勤狀況輔助用品和治工具確認(rèn)各類(lèi)窗體是否發(fā)齊防靜電措施是否確實(shí)執(zhí)行電動(dòng)起子的扭力是否校正SHOPFLOW是否正常，機(jī)種、線別是否調(diào)到位線速的管理原那么開(kāi)線初期開(kāi)線后一小時(shí)午飯前半小時(shí)下午兩點(diǎn)、下班前半小時(shí)不良率高時(shí)新人多時(shí)生產(chǎn)進(jìn)度管理方法了解每一工單的投入數(shù)、包裝數(shù)、入庫(kù)數(shù)投入站的控制每時(shí)間段的產(chǎn)量控制找出瓶頸工站，作業(yè)內(nèi)容少的工站及時(shí)解決治具和材料問(wèn)題及時(shí)解決不良問(wèn)題，控制不良率注意每一員工的工作狀態(tài)線速控制

WIP的管理方法了解每站W(wǎng)IP的數(shù)量保持適宜的WIP，使流程順暢了解WIP的狀態(tài)〔半成品、成品、待修品〕明確標(biāo)示W(wǎng)IP〔機(jī)種、狀態(tài)、數(shù)量〕外借WIP的管理送修WIP的管理每天進(jìn)行實(shí)數(shù)盤(pán)點(diǎn)每日結(jié)束后的工作確認(rèn)投入數(shù)量和產(chǎn)出數(shù)量確認(rèn)WIP狀態(tài)，標(biāo)示并核對(duì)清點(diǎn)數(shù)量確實(shí)清點(diǎn)剩余物料，并明確標(biāo)示清點(diǎn)并整理好治具、設(shè)備，妥善保管檢驗(yàn)報(bào)表的回收切斷治具、設(shè)備的電源作好收線的5S次日開(kāi)線的準(zhǔn)備工作如何巡線注意物品的擺放地上是否有異物注意生產(chǎn)是否通暢員工是否按SOP作業(yè)物料、產(chǎn)品是否明確標(biāo)示現(xiàn)場(chǎng)是否有異常靜電防護(hù)執(zhí)行效果人員是否異常，是否有無(wú)關(guān)人員在現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品特征表是否正確物料的供給情況和品質(zhì)、數(shù)量抽查各類(lèi)治工具的架設(shè)是否合理、有無(wú)隱患品質(zhì)、進(jìn)度的跟蹤已改善問(wèn)題點(diǎn)的追蹤各類(lèi)點(diǎn)檢和規(guī)定確實(shí)認(rèn)物品標(biāo)示所有的物品要被標(biāo)示以下內(nèi)容： -加工狀態(tài) -質(zhì)量狀態(tài) -數(shù)量 -日期不良品要標(biāo)示不良現(xiàn)象、站別、發(fā)現(xiàn)日期ECN的導(dǎo)入有工程變更發(fā)生時(shí)將舊料集中，一次徹底變更，引進(jìn)新料，最好是利用周末來(lái)徹底去除舊料，周一引進(jìn)新料Backflush系統(tǒng)得允許不同版本之材料被扣張 -不同版本之物料在線上要準(zhǔn)備清楚容易分辨-Backflush時(shí)可依不同版本之物料扣帳，或是例外扣帳測(cè)試、量具管理TPM的觀念壽命異常管理停線STD反映Level反映方式設(shè)備供貨商/備用件管理作業(yè)不良功能不良〔裝配功能、測(cè)試功能〕、治具不良來(lái)料不良物料短缺

生產(chǎn)線問(wèn)題的分類(lèi)和處理了解不良發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、作業(yè)員、不良數(shù)量

分析不良的發(fā)生原因制定對(duì)策實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)，并實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化

作業(yè)不良的處理行動(dòng)來(lái)料不良的處理行動(dòng)缺點(diǎn)標(biāo)示樣品集中工程和進(jìn)料檢驗(yàn)人員確認(rèn)確認(rèn)影響的范圍〔datecode，模號(hào)〕不良品集中與標(biāo)示短期措施供給商改善行動(dòng)跟催物料短缺的處理行動(dòng)查明短缺物料的名稱(chēng)、料號(hào)、數(shù)量發(fā)現(xiàn)短缺的時(shí)間查明短缺原因。根據(jù)短缺原因制定對(duì)策并實(shí)施。－來(lái)料短缺：保存現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)通知物料，由物料通知采購(gòu)?！布僭O(shè)相關(guān)人員不在，那么照相存證〕－遺失：生產(chǎn)線分析，并制定對(duì)策〔須書(shū)面報(bào)告〕

LineStopCriteriaOver3IdenticalFailuresWithin2HoursEachStationOver3identicalfailuresfound,thelineshouldcometo

fullstop.AjointreviewbyM2andPEwilldeterminethecountermeasureandtimetabletoresume.Over10DefectiveUnitsatAnyRepairStationOver10defectiveunitsstuckatanyrepairstation,theline