沖突管理?無沖突徹底的沖突輕度的意見分歧或誤解公開的質(zhì)問或疑心武斷的言語(yǔ)攻擊威脅和最后通牒挑舋性的身體攻擊摧毀對(duì)方的公開努力你是怎樣理解“沖突〞的﹖?案例1﹕狹義沖突及其影響案例2﹕沖突管理要分析的一種狀況理解和正確判斷沖突是處理沖突的先決條件沖突指的是個(gè)人或群體內(nèi)部﹐個(gè)人或群體之間互不相容的目標(biāo)﹑認(rèn)識(shí)或感情並引起對(duì)立或敵對(duì)的相互行動(dòng)的一種形勢(shì)﹒一.沖突概述?沖突類型﹕目標(biāo)性沖突﹕是人們希望獲得的最終狀態(tài)或喜歡的結(jié)果不相容時(shí)的形勢(shì)﹒認(rèn)識(shí)性沖突﹕是意見或想法不一致時(shí)的形勢(shì)

感情性沖突﹕是感情或情緒互不相容時(shí)的形勢(shì)﹐

也就是說﹐人們簡(jiǎn)直是互相生氣?沖突與競(jìng)爭(zhēng)﹕競(jìng)爭(zhēng)指的是一個(gè)人或者更多的人或群體為達(dá)到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動(dòng)﹐與此同時(shí)﹐阻礙了其他的某個(gè)人或更多的人或群體想要達(dá)到他們的目標(biāo)﹒競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生沖突﹐但不是所有的沖突都包含競(jìng)爭(zhēng)﹒如何分析沖突﹕好壞兩方面﹖沖突水平﹖處理策略﹖?功能正常的沖突這類沖突有益于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)﹐提高工作績(jī)效﹐應(yīng)當(dāng)予以支持﹒解決沖突的必要性使人們努力尋求改變行事方法的途徑﹐因此﹐解決功能正常的沖突的過程能夠激發(fā)組織的積極變革﹒也使人們更容易承受變革﹒在決策過程中有意地引進(jìn)功能正常的沖突﹐會(huì)有好處﹒如集體決策中﹐因高凝聚力而保持一致的愿望﹑小團(tuán)體思想都會(huì)干擾﹑影響決策﹐而提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突﹐會(huì)減少此類問題﹒導(dǎo)致一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)沖突的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)有有利之處﹒同事績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)﹑獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)量最高職員等﹒?功能失調(diào)的沖突這類沖突阻礙了工作績(jī)效的提高﹐具有破壞性﹐應(yīng)當(dāng)予以防止和消除﹒解決沖突會(huì)消耗資源﹐尤其是時(shí)間和金錢﹐並因此造成組織不能將資源主要用在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上﹒沖突可能消極地影響員工的心理安康﹒處于沖突中的意見通常會(huì)導(dǎo)致忿恨﹑緊張和焦慮﹒隨著時(shí)間的延續(xù)﹐沖突的環(huán)境使支持﹑信任關(guān)系建立非常困難﹒相互競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為功能失調(diào)的沖突時(shí)﹐會(huì)消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量﹒當(dāng)高質(zhì)量成為組織的主要目標(biāo)時(shí)﹐不宜采用競(jìng)爭(zhēng)﹒?沖突的判斷沒有絕對(duì)的界限去區(qū)分一般地﹐可以用群體的工作績(jī)效來判斷﹒當(dāng)某一沖突對(duì)個(gè)體的作用和對(duì)群體的作用發(fā)生矛盾時(shí)﹐應(yīng)以沖突對(duì)群體的作用為準(zhǔn)﹒在組織生活中﹐沖突是不可防止的﹐但它的影響取決于沖突是如何處理的﹒而沖突的有效處理﹐以對(duì)沖突出現(xiàn)和解決的不同方法的理解為基礎(chǔ)﹒?高低部門績(jī)效高沖突水平ABC?情境沖突水平?jīng)_突類型部門內(nèi)部特征部門績(jī)效水平A低或無功能失調(diào)冷漠、遲鈍對(duì)變化反應(yīng)慢,缺乏新觀念低B最佳功能正常生命力強(qiáng);自我批評(píng);不斷革新高C高功能失調(diào)分裂,混亂無序,不合作低沖突與部門績(jī)效?二﹒沖突的劃分個(gè)體自身個(gè)體之間群體內(nèi)部群體之間事業(yè)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理組織內(nèi)部?1﹒個(gè)體自身沖突個(gè)體自身沖突通常包含目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突的一些形式﹒當(dāng)他們的行為將導(dǎo)致含有相互排斥或相互不容的因素后果時(shí)﹐就產(chǎn)生了目標(biāo)性沖突﹒目標(biāo)沖突涉及積極后果﹑消極后果以及兩者之間的相互影響﹐可劃分3種根本類型A﹒接近－接近沖突﹕在兩個(gè)或更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的情況﹒B﹒回避－回避沖突﹕C﹒接近－回避沖突﹕選擇同時(shí)具備積極后果和消極后果的情況?1﹒個(gè)體自身沖突很多日常決策都涉及解決個(gè)體自身目標(biāo)性沖突的情況﹐特別是接近－回避沖突﹒數(shù)目增多可選方案的積極消極的后果大致相當(dāng)問題對(duì)于決策者更加重要認(rèn)識(shí)性沖突來源于人思想的不一致.要達(dá)到協(xié)調(diào),可以:

通過信念獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息?1﹒個(gè)體自身沖突目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突存在于重要的個(gè)體決定之中.決策前的目標(biāo)性沖突沖突越大,決策后的認(rèn)識(shí)性失調(diào)也越嚴(yán)重.因此起初作出決定越難,事后就越証明這項(xiàng)決定的正確性.?2﹒個(gè)體之間沖突案例:犯人二難困境特征:相互依賴關(guān)系與權(quán)變因素為基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)個(gè)人后果和共同后果的差別涉及信任的問題反應(yīng):競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng):以犧牲另一方利益來爭(zhēng)取最好后果合作性反應(yīng):影響因素當(dāng)情況包括一系列的決定(屢次考驗(yàn))時(shí),合作傾向較低或開頭低,后來上升一方對(duì)另一方策略的變化,會(huì)比對(duì)固定的策略作出更多的反應(yīng).如:先競(jìng)爭(zhēng)后合作反饋和溝通常常能增加合作的可能性.區(qū)分因欺騙的意圖而進(jìn)行的溝通?2﹒個(gè)體之間沖突

處理個(gè)人間沖突的方式滿足自身利益的愿望堅(jiān)持不堅(jiān)持合作諒解型回避型不合作強(qiáng)制型協(xié)作型妥協(xié)型滿足另一方利益的愿望?2﹒個(gè)體之間沖突

處理個(gè)人間沖突的方式回避型:不堅(jiān)持也不合作.忽略雙方的不一致或保持中立,讓沖突自生自滅的決定,也可能反映對(duì)緊張和挫折的厭惡積極—有益于減少?zèng)_突逐步升級(jí)的可能性積極—有利于達(dá)到個(gè)人目標(biāo).有時(shí)是最后的手段消極—引起不良評(píng)價(jià)諒解型:利他行為,鼓勵(lì)他人合作的一項(xiàng)長(zhǎng)期策略或者對(duì)他人愿望的一種屈從積極—他人評(píng)價(jià)較高消極—可能使人認(rèn)為軟弱?2﹒個(gè)體之間沖突

處理個(gè)人間沖突的方式協(xié)作型:雙贏方法,擴(kuò)大兩個(gè)人的共同成果運(yùn)用協(xié)作型方式的人具有的特征他們認(rèn)為沖突是自然而然而有益的,如果處理得當(dāng),甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案.他們向他人表示信任和坦率他們意識(shí)到:只有衝突解決得令大家滿意,方可能執(zhí)行這種解決方法他們認(rèn)為每個(gè)人在解決沖突中作用相等,其意見同樣合理他們不會(huì)僅僅為群眾的利益就犧牲任何個(gè)體利益?2﹒個(gè)體之間沖突處理個(gè)人間沖突的方式和協(xié)作型相比,不能獲得最大的共同滿足感,只能達(dá)到局部的﹑中等程度的滿意﹒在五方式中﹐研究說明﹐人們傾向于更多的采用協(xié)作方式相對(duì)于不太﹒成功的管理人員﹐協(xié)作是成功的特征﹒﹒﹒績(jī)效中等或低的組織﹐協(xié)作是績(jī)優(yōu)組織的特征人們覺得﹐協(xié)作與沖突的建設(shè)性運(yùn)用有關(guān)協(xié)作方式能引起別人的積極感情﹐也能引起對(duì)一個(gè)人績(jī)效和能力的良好評(píng)價(jià)﹒而強(qiáng)制和回避減少了沖突的建設(shè)性運(yùn)用﹐引起相反評(píng)價(jià)﹒諒解和妥協(xié)的情況較複雜﹐研究結(jié)論不同﹒?思攷題用個(gè)體間沖突理論評(píng)析

吃虧是福人不為己天誅地滅?3﹒群體內(nèi)部沖突

群體內(nèi)部沖突包括整個(gè)整體﹐也包括各個(gè)成員﹒影響群體過程和成果﹒其內(nèi)部工作和社交方式﹐影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決﹒競(jìng)爭(zhēng)小組和合作小組﹕以組評(píng)比﹐以個(gè)體評(píng)比合作環(huán)境下﹕努力更加協(xié)調(diào)﹔溝通更加良好﹔更加友愛﹔對(duì)小組評(píng)價(jià)更高﹔單位時(shí)間產(chǎn)量更高﹔解決方案的質(zhì)量更高﹒合作有利于協(xié)調(diào)﹑溝通等積極的群體過程﹔也能提高群體成果的數(shù)量和質(zhì)量﹐但沒有競(jìng)爭(zhēng)的純合作環(huán)境﹐內(nèi)部有良好的人際關(guān)系﹐結(jié)果較差﹒?3﹒群體內(nèi)部沖突的解決已解決沖突的類型與成功解決群體內(nèi)部沖突有關(guān)的群體過程因素單純的實(shí)質(zhì)性沖突1.利用了有用的事實(shí)會(huì)議主持者提出很多解決問題的建議幫助小組深入理解議程中的問題3.參加者感到彼此很友好單純的感情性沖突群體只考慮議程中孤立的,比較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目,而擱置其他較困難的問題參與者對(duì)正在討論的問題不感興趣,置身于解決問題之外參與者擺脫了個(gè)人間的接觸兼有兩種性質(zhì)的沖突沒有以自我為中心的需要表現(xiàn)出來氣氛大致愉快,而且參加者認(rèn)識(shí)到有必要統(tǒng)一行動(dòng)群體解決問題的活動(dòng)有序而明確,而且一次集中解決一個(gè)問題?3﹒群體內(nèi)部沖突的解決實(shí)質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容〞為基礎(chǔ)的沖突,它和成員在認(rèn)識(shí)上的不一致有關(guān).感情性沖突主要源于群體的人際關(guān)系,和人們相互間發(fā)生抵觸時(shí)引起的感情反應(yīng)有關(guān).實(shí)質(zhì)性沖突的解決傾向于通過強(qiáng)調(diào)那些能促進(jìn)意見一致的因素來解決,即強(qiáng)調(diào)積極的一面;經(jīng)歷感情性沖突的群體,則傾向于通過那些意見不一致的因素來解決,即消除消極的一面.群體內(nèi)部的沖突不一定會(huì)產(chǎn)生消極后果,群體過程的某些方面能抑制沖突,並促使意見一致.但必須努力獲取建設(shè)性成果消除對(duì)人際關(guān)系的消極影響.?4﹒群體之間沖突研究說明,群體之間的沖突可能有消極的影響,甚至在競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束以后還可能保持很久,管理人員應(yīng)盡量減少群體之間沖突,並慎重地處理存在的沖突.群體間沖突的原因:目標(biāo)設(shè)置不同規(guī)劃時(shí)間的差異資源分配的競(jìng)爭(zhēng)溝通障礙組織權(quán)力的分配與均衡變革的結(jié)果組織文化群體間的依賴性?4﹒群體之間沖突

沖突結(jié)果含義組織制導(dǎo)策略成功—失敗沖突雙方的一方失敗,一方成功鼓勵(lì)其中一方通過競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)勝另一方折衷—和解都有利,但不能滿足所有利益要求鼓勵(lì)群體間的相容與合作成功—成功雙方均獲成功鼓勵(lì)建設(shè)性的,功能正常的沖突,尋求合作失敗—失敗雙方均遭失敗組織功能不健全或領(lǐng)導(dǎo)失敗,或沖突屬失調(diào)衝突結(jié)果與組織制導(dǎo)策略?5﹒組織內(nèi)部沖突

組織內(nèi)部沖突有四種類型:縱向沖突;橫向沖突;直線職能沖突;崗位沖突1.縱向沖突:縱向沖突也可能由于溝通缺乏,利益沖突(目標(biāo)性沖突),對(duì)信息和價(jià)值缺乏一致的觀點(diǎn)(認(rèn)識(shí)性沖突)而引起.?5﹒組織內(nèi)部沖突

2.橫向沖突指的是組織內(nèi),同一等級(jí)層次的職員部門之間的沖突.其根本起因是大多數(shù)組織中存在著追求局部?jī)?yōu)勢(shì)的壓力,部門目標(biāo)的不相容和部門之間員工的看法不同都可能導(dǎo)致沖突.並隨以下情況增大:各部門職能的相互依賴提高部門之間的緩沖減少部門之間對(duì)共同資源的依賴增大?5﹒組織內(nèi)部沖突

2.橫向沖突三種類型的職能依存關(guān)系聯(lián)合依存順序依存交互依存裝配汽化器裝配氣缸裝配汽化器裝配發(fā)動(dòng)機(jī)裝配發(fā)動(dòng)機(jī)檢驗(yàn)?5﹒組織內(nèi)部沖突

3.直線—職能沖突職能---技術(shù)知識(shí)顧問,年輕,教育程度高等人員之間顯著的不同,很容易造成沖突.職能管理人員規(guī)定生產(chǎn)方法和控制生產(chǎn)過程中使用的資源.直線管理人員認(rèn)為侵犯了他們的合法權(quán)力,因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品有直接的責(zé)任.4.崗位沖突對(duì)指示的感覺,崗位責(zé)任模糊等造成與期望的差距產(chǎn)生沖突.?三.沖突過程沖突過程可分為5個(gè)階段前提條件:溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素階段1感覺到的沖突認(rèn)識(shí)到的沖突階段2處理意圖:競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作遷就回避折衷階段3公開沖突:一方行為對(duì)方反應(yīng)降低群體績(jī)效階段4階段5提高群體績(jī)效潛在的對(duì)立或不一致認(rèn)知和個(gè)性化行為意向行為結(jié)果?無沖突徹底的沖突輕度的意見分歧或誤解公開的質(zhì)問或疑心武斷的言語(yǔ)攻擊威脅和最后通牒挑舋性的身體攻擊摧毀對(duì)方的公開努力“沖突〞的行為?四.沖突管理1.結(jié)構(gòu)法假設(shè)沖突已經(jīng)存在時(shí)的兩方法之一.包括組織可采用的五種方法:A.運(yùn)用職權(quán)控制發(fā)出指令解決職權(quán)范圍內(nèi)的沖突,這些指示指出期望下級(jí)遵循的行動(dòng)步驟.?四.沖突管理1.結(jié)構(gòu)法B.隔離法可以直接通過組織設(shè)計(jì)減少部門之間的依賴性.分別提供資源和存貨,使之獨(dú)立于其他部門的供應(yīng),隔離減少?zèng)_突可能性.由于隔離需要花費(fèi)精力和設(shè)備,這種獨(dú)立可能會(huì)提高本錢.按產(chǎn)品劃分組織就是在結(jié)構(gòu)上隔離的一種方法.(客戶的要求)?四.沖突管理1.結(jié)構(gòu)法C.以儲(chǔ)備作緩沖為減少獨(dú)立可能增加的本錢,組織可以通過儲(chǔ)備,緩沖部門之間的工作流程.

A產(chǎn)品B產(chǎn)品的生產(chǎn)儲(chǔ)備并非真實(shí)的JIT?四.沖突管理1.結(jié)構(gòu)法D.以聯(lián)絡(luò)員作緩沖當(dāng)兩個(gè)部門之間的整體性很差,並存在不必要的沖突時(shí),安排了解各部門運(yùn)作情況,通過聯(lián)系活動(dòng)來協(xié)調(diào)部門的聯(lián)絡(luò)員,從而協(xié)調(diào)各部門活動(dòng).E.以調(diào)解部門做緩沖環(huán)境不確定的企業(yè)需要調(diào)解部門.?四.沖突管理2.對(duì)抗法對(duì)抗此處用來描述一種處理沖突的建設(shè)性方法.沖突雙方直接交鋒、公開地交換有關(guān)問題的信息、力圖消除雙方分歧,從而達(dá)到一個(gè)雙方都滿意結(jié)果的過程.對(duì)抗方法假設(shè)各方都有所得,所以是協(xié)作型更完整的表述.如果是非贏即輸,我們稱爭(zhēng)奪.促進(jìn)“對(duì)抗〞的方法:?四.沖突管理A.談判談判容易被采取非贏即輸策略的其他人利用,所以能使人陷入坦率、誠(chéng)實(shí)和信任的兩難困境.B.咨詢第三方第三方在策略上所起的作用如下;保持相互激勵(lì):每一方都應(yīng)當(dāng)有解決沖突的動(dòng)機(jī)維持形勢(shì)力量平衡:力量不平等很難建立相互信任使對(duì)抗努力同步:協(xié)調(diào)積極建議下另一方的積極反應(yīng)促進(jìn)對(duì)話中的坦率氣氛:幫助建立規(guī)范,減少坦率的風(fēng)險(xiǎn)保持“緊張〞的最正確狀態(tài):威脅,緊張低改變局勢(shì)和尋找方案的動(dòng)力小?四.沖突管理第三方作用發(fā)揮比設(shè)想難得多,需要許多思維和行為上的技巧:1).必須能分析沖突,因?yàn)閷?shí)際性沖突需要解決問題的技巧,而感情性沖突則需要抑制消極情感的能力.2).顧問必須善于打破僵局,並在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候中止雙方行動(dòng).3).他們必須為雙方所承受,具有提供感情支持和確信的個(gè)人聲望.第三方通常不是提供一套特定的程序讓雙方遵循,而是盡力促進(jìn)沖突的解決.也可以把雙方注意力集中到恰當(dāng)?shù)膯栴}.?四.沖突管理群體對(duì)抗技術(shù)

第二組第一組A表—對(duì)自己群體的看法,尤其與他組關(guān)系B表--對(duì)另一組的看法A表—對(duì)自己群體的看法,尤其與他組關(guān)系B表--對(duì)另一組的看法交換,顧問幫助再來一次分析研究各自責(zé)任?四.沖突管理3.促進(jìn)法當(dāng)缺乏“足夠〞的沖突時(shí),提高沖突的等級(jí)、數(shù)量或同時(shí)提高兩者.促進(jìn)認(rèn)識(shí)性沖突也成為有效解決沖突的方法.1).辯証探究法把認(rèn)識(shí)性沖突導(dǎo)入決策過程的一種方法.行動(dòng)方案I行動(dòng)方案II決策者決策?四.沖突管理3.促進(jìn)法2).樹立對(duì)立面法行動(dòng)方案I行動(dòng)方案II決策者批評(píng)決策○○?五.談判1.談判策略甲方目標(biāo)乙方目標(biāo)乙方上限甲