第一章案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制參考答案【問題1】（6分）小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：（I）項(xiàng)目總計(jì)劃（包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃。⑵項(xiàng)目輔助計(jì)劃（質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等）。【問題2】（6分）根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目,也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C,顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任?！締栴}3】（6分）本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評(píng)審。項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：（1）建立配置管理體系。⑵建立變更請(qǐng)求流程。⑶組建變更控制委員會(huì)?！締栴}4】（7分）⑴從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目。⑵從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解（招投標(biāo)管理）、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。案例二：項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色參考答案【問題1】（7分）本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：（1）識(shí)別項(xiàng)目的需求。⑵解決方案的確定。⑶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。⑷項(xiàng)目立項(xiàng)。⑸項(xiàng)目章程的確定?！締栴}2】（9分）項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項(xiàng)目如圖1-1所示。項(xiàng)目雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響度，?便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。【問題3】（9分）項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：⑴在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。⑵投入更多的人力、物力。⑶把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度。案例三：項(xiàng)目管理部門職能參考答案【問題1】（8分）從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時(shí)輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。從提高軟件企業(yè)項(xiàng)目管理能力角度而言，項(xiàng)目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對(duì)那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可知，項(xiàng)目管理部門具有十分重要的存在價(jià)值?，F(xiàn)階段，項(xiàng)目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認(rèn)識(shí)不夠，經(jīng)驗(yàn)不足，體系不健全。但這只是暫時(shí)現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價(jià)值就會(huì)發(fā)揮出來。【問題2】（8分）（1）找一個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到項(xiàng)目管理部的作用，提升威信。⑵項(xiàng)目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過急。⑶對(duì)公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項(xiàng)目管理意識(shí)。（4）與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。⑸項(xiàng)目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問題并督促項(xiàng)目組解決，而不是解決項(xiàng)目組的問題，那樣會(huì)招致項(xiàng)目組反感。⑹項(xiàng)目管理部在職能和行政上獨(dú)立項(xiàng)目組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入項(xiàng)目組?！締栴}3】（9分）企業(yè)項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分：⑴決策階段在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、'比較，決定項(xiàng)目的可行性和最佳方案。⑵項(xiàng)目實(shí)施前①對(duì)項(xiàng)目組的能力重新審查，如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對(duì)所有的合同和技術(shù)文件、報(bào)告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。③審閱進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)施方案。④對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審查。⑤對(duì)項(xiàng)目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采購(gòu)進(jìn)行檢查。⑥協(xié)助完善質(zhì)量保證體系。⑦對(duì)各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。⑧根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定與其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃。⑨組織質(zhì)量管理計(jì)劃的評(píng)審，并形成評(píng)審報(bào)告。⑩準(zhǔn)備好項(xiàng)目人員簡(jiǎn)歷、質(zhì)量管理表格。⑩準(zhǔn)備好擔(dān)保和保險(xiǎn)工作。⑩簽發(fā)動(dòng)員預(yù)付款支付證書。⑩全面檢查開工條件。⑶項(xiàng)目實(shí)施中①參與項(xiàng)目的階段性評(píng)審。②參與項(xiàng)目階段產(chǎn)品的審計(jì)。③對(duì)項(xiàng)目日常活動(dòng)與規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。④對(duì)配置管理工作的檢查和審計(jì)。⑤跟蹤問題的解決情況。⑥收集新方法，提供過程改進(jìn)的依據(jù)。⑷項(xiàng)目完成后①監(jiān)督檢查項(xiàng)目測(cè)試情況。 ②協(xié)助項(xiàng)目組完成項(xiàng)目驗(yàn)收。 ③監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運(yùn)行。④進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施后審計(jì)。⑤總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。案例四：可行性研究問題參考答案【問題1】（7分）可行性研究的步驟包括：①確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；②研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案;⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報(bào)告；⑦遞交可行性研究報(bào)告。【問題2】（8分）可行性研究報(bào)告的編寫內(nèi)容包括：（1）引言。 ⑵可行性研究的前提。 ⑶對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。 ⑷所建議的系統(tǒng)。 ⑸可選擇的其他系統(tǒng)方案。 ⑹投資及效益分析。 ⑺社會(huì)因素方面的可行性。 ⑻結(jié)論。【問題3】（10分）項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴項(xiàng)目概況。⑵評(píng)估目標(biāo)。⑶評(píng)估依據(jù)。⑷評(píng)估內(nèi)容。⑸評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家。⑹評(píng)估過程。（7）詳細(xì)評(píng)估意見。⑻存在或遺漏的重大問題。⑼潛在的風(fēng)險(xiǎn)。（10）評(píng)估結(jié)論。 （11）進(jìn)一步的建議。案例四：可行性研究的問題參考答案：?jiǎn)栴}1：可行性研究的步驟包括：①確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)：②研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)：③建立新系統(tǒng)的邏輯模型：④導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案：⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報(bào)告；⑦遞交可行性研究報(bào)告。問題2：可行性研究報(bào)告的編寫內(nèi)容包括：（1）引言。（2）可行性研究的前提。（3）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。（4）所建議的系統(tǒng)。（5）可選擇的其他系統(tǒng)方案。（6）投資及效益分析。（7）社會(huì)因素方面的可行性。（8）結(jié)論。問題3：項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告主要包含如下內(nèi)容：1）項(xiàng)目概況；2）項(xiàng)目目標(biāo)；3）項(xiàng)目依據(jù)；4）項(xiàng)目?jī)?nèi)容；5）項(xiàng)目機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家；6）評(píng)估過程；7）詳細(xì)評(píng)估意見；8）存在或遺漏的重大問題；9）潛在的風(fēng)險(xiǎn)；10）評(píng)估結(jié)論；11）進(jìn)一步的建議。弟二早案例一：范圍定義參考答案：?jiǎn)栴}1：1）張工應(yīng)該注意到了系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。2） 張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清楚。3） 張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對(duì)范圍進(jìn)行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。4） 張工沒有對(duì)用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，而是采用了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開發(fā)。5） 張工沒有對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)。問題2：1）張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱形需求，缺乏精確的范圍定義。2） 在發(fā)生第一次變更時(shí)，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。3） 重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對(duì)系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。問題3：在有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項(xiàng)工作倒是重要的。對(duì)于本案例，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時(shí)通過原型等方法輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。在發(fā)生需求變更時(shí)需要進(jìn)行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅(jiān)決避免需求的再次變更。案例二：工作要點(diǎn)參考答案：?jiǎn)栴}1:1） 張工首先對(duì)最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行了分解，指定了WBS。2） 張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)項(xiàng)目工作量有量化的把握。3） 在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。4） 張工對(duì)重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。5） 張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。問題2：項(xiàng)目范圍管理的要點(diǎn)：1）范圍管理計(jì)劃。 2）范圍定義。 3）工作分解。 4）范圍確認(rèn)。 5）范圍控制。在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目關(guān)系。案例三：范圍確認(rèn)（*）

參考答案：?jiǎn)栴}1:1） 張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請(qǐng)了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工，提高了需求定義的效率和質(zhì)量。2） 張工沒有對(duì)李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進(jìn)行評(píng)審和復(fù)查，從而使得需求的缺陷沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。3） 張工沒有要求用戶對(duì)已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)，從而導(dǎo)致需理解的偏差。4） 張工對(duì)需求的不能進(jìn)行缺乏有效控制，最終造成項(xiàng)目延期50%。問題2：該項(xiàng)目實(shí)施工程中的主要問題包括：1） 在范圍定義中，張工沒有對(duì)李工定義的需求進(jìn)行評(píng)審，造成需求的質(zhì)量缺陷沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。2） 在范圍確認(rèn)中，張工沒有主動(dòng)地要求用戶對(duì)需求進(jìn)行確認(rèn)。3） 在范圍控制中，張工無法進(jìn)行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。問題3：對(duì)于本案例，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)需求定義的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量控制，采取評(píng)審等方式減少需求中的問題。對(duì)已經(jīng)定義的需求需要與用戶進(jìn)行確認(rèn)，保證雙方理解的一致。在發(fā)生需求變更時(shí)，也應(yīng)該采取靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍。第三章案例一：時(shí)間管理參考答案：?jiǎn)栴}1：本題的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵路徑，完成這一項(xiàng)目要花43天。如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是103150元。問題2：項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)量是30天，在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是127650元。問題3：在關(guān)鍵路徑2-3“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”進(jìn)行趕工2天后，在關(guān)鍵路徑4-6“開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁(yè)代碼”上趕工1天，同時(shí)，在4-5“開發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)”也必須趕上1天。問題4：總共需要趕工8天，在2-3“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”上趕工2天，在1-2“比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺(tái)”上趕工3天，在4-5“開發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)”，4-6“開發(fā)和實(shí)際編寫網(wǎng)頁(yè)代碼”上趕工2天，在8-9“測(cè)試，修改”上趕工1天。在35天內(nèi)完成項(xiàng)目將花費(fèi)為113400元。案例二：關(guān)鍵路徑（*）參考答案：?jiǎn)栴}1:〔1｝箭線圖法。如圖3-1所示。3K 9113 14(1^3K 9113 14(1^問題2：關(guān)鍵路徑為4條：分別為：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL、問題3：作為項(xiàng)目經(jīng)理，要花費(fèi)18天時(shí)間完成項(xiàng)目。如果在任務(wù)B上遲滯了10天則整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度將退后9天。案例三：進(jìn)度計(jì)劃（*）參考答案：【問題1】（6分）并沒有表現(xiàn)出任務(wù)G的進(jìn)行的前提條件是任務(wù)B、C、D的完成。6個(gè)基本參數(shù)的計(jì)算：s1-2=0

EFl-2=0+5=5ESl-3=0EFl-3=0+6=6ES2-3=5EF2-3=5+5=10ES2-4=5EF2-4=5+4=9ES3-5=10EF3-5=10+5=15FFl-2=min|0,0|=0ES6-8=23EF6-8=23+5=28ES7-8=25EF7-8=25+4=29計(jì)算最遲完成時(shí)間、最遲開始時(shí)間、總時(shí)差，其計(jì)算順序是從后往前計(jì)算的。LF7-8=29LS7-8=29一4=25LF6-8=29LS6-8=29一5=24TF6-8=29一28=1LF6-7=25LS6-7=25一2=23TF6-7=25一25=0LF4-6=23LS4-6=23一6=17【問題2】（6分）D：計(jì)算進(jìn)度第9天完成。實(shí)際第（12+4-2）=14天完成，拖期5天。E:計(jì)算進(jìn)度第15天。實(shí)際第（12+3）=15天完成，說明進(jìn)度正常?！締栴}3】（6分）D工作最早完成時(shí)間為第9天，E工作最早開始時(shí)間為第10天，設(shè)備閑置1天；工作為第15天，I工作為第23天開始，設(shè)備閑置8天；故設(shè)備總共閑置8+1=9天?！締栴}4】（7分）原計(jì)劃工期TC=29，時(shí)間發(fā)生后TC=30。因此，延遲的工期天數(shù)為1天。案例四：進(jìn)度估計(jì)（*）參考答案【問題1】（10分）（圖3-13）【問題2】（15分）措施：在概要設(shè)計(jì)B完成后即開始制定移交計(jì)劃P。理由：原有計(jì)劃的關(guān)鍵路徑是'■ ' 只有設(shè)法縮短這條路徑才行。訂'「i' 不能縮短，而縮短設(shè)計(jì)工作的時(shí)間又會(huì)產(chǎn)生不良的后果。根據(jù)新系統(tǒng)的特性，在概要設(shè)計(jì)完成后就完全可以著手制定移交計(jì)劃。這樣做可以允許多用3個(gè)月的時(shí)間把移交計(jì)劃和移交工作做得更好。第四章案例一：成本估算參考答案：?jiǎn)栴}1：信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算的基本方法包括：1）自頂向下估算或類比估算法。 2）自下而上估算法。 3）參數(shù)估算法。 4）專家估算法。 5）猜測(cè)估算法等。問題2：表4-1米用了自下而上的成本估算方法，表4-2米用了參數(shù)成本估算方法，經(jīng)計(jì)算，兩表中國(guó)估算值A(chǔ)為202000兀，B為111820元。問題3：綜合起來，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：1）需求信息的復(fù)雜性。2）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。 3）缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。 4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。 5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。6）管理層的壓力和誤解。在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤：1）草率的成本估算。 2）在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。 3）過于樂觀或保守的估算。案例二：成本估算參考答案：?jiǎn)栴}1、問題2、問題3參考答案見表4-5問題4：根據(jù)圖4T和4-5計(jì)算每周費(fèi)用總和，如圖4-5所示：慕車5項(xiàng)目工81及費(fèi)甲裁按址碼cn>人丿」解滋故<A>EOX>IIOG方蕓惟計(jì)10獅23?0194009700I2CQ1210蜿tk分?jǐn)嗑^BO134DU67m1S20親余汁僑袖1022財(cái)詣跖n9400[300DEO108013100$00040001312卄悟辿卻E01前264D0L6DOOStMO13201321用戶WAiJjfe50130035400054W1322用戶恂崗功俺501MW360005400054?J用勒龜75330000150000ECUKi1324主界面509&D049UW73O0U?3(M31323衣*克址界曲50財(cái)26000isDOO3HJD0idle2535000290)05SOO■K斟試人処20■i>/l33?W194004S5C+if霸血4WMO圖4-5周婕用曲線圖案例三：掙值管理（*）參考答案：【問題1】截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50X50%=25萬元?！締栴}2】項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本：EAC=28F50%=56萬元?！締栴}3】由于AC〉PV〉EV,說明項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用支出超前，與實(shí)際完成工作量相比費(fèi)用超支，項(xiàng)目實(shí)際完成工作量與計(jì)劃工作量相比出現(xiàn)拖期?！締栴}4】重新預(yù)計(jì)的項(xiàng)目完工總成本：EAC=（28-4-3X（1-40%））F50%=44.4萬元。案例四：成本控制（*）參考答案

【問題1】（6分）應(yīng)當(dāng)先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需要的人力資源，如總工程量“XX人周”或“XX人月”或“XX人年”等。李工的項(xiàng)目小組的建設(shè)應(yīng)分階段進(jìn)行人力資源投入，如設(shè)計(jì)階段所用人力應(yīng)較少，而詳細(xì)設(shè)計(jì)完成后，編碼階段進(jìn)入，則人力投入是高峰期。人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當(dāng)核算一定比例的浮動(dòng)成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應(yīng)用到軟件工程項(xiàng)目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點(diǎn)?！締栴}2】（10分）軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計(jì)是能夠做到比較準(zhǔn)確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計(jì)算公式：表4-11模塊與工住備估計(jì)累積人力資源成本=i=l模塊工作量iX完成率iX表4-11模塊與工住備估計(jì)李工所采取的方法應(yīng)增加各模塊工程量的估算，就能夠進(jìn)行人力資源成本控制。如表4-11所示。實(shí)際消耗的人力資源成本可通過財(cái)務(wù)發(fā)放的工資統(tǒng)計(jì)得到。【問題3】（9分）李工根據(jù)各工程師的進(jìn)度報(bào)告（進(jìn)度百分比）來計(jì)算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。在軟件開發(fā)中，各模塊的進(jìn)度百分比通常很難測(cè)量準(zhǔn)確，而各工程師的匯報(bào)往往是很粗略的估計(jì)，這種估計(jì)只能提供給項(xiàng)目經(jīng)理控制進(jìn)度時(shí)做參考，但不能作為成本核算或申請(qǐng)工程進(jìn)度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面完工來進(jìn)行計(jì)算，即各模塊要么計(jì)算0%,要么計(jì)算100%完工，但在進(jìn)行工作分解的時(shí)候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進(jìn)行控制。另外，在核算的時(shí)候，要扣除一定的比例，如20%?30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進(jìn)行核算。案例五：投資決策（*）參考答案：【問題1】劉工的分析不全面。全面的經(jīng)濟(jì)分析還應(yīng)考慮“成本回收期”、“追加成本凈現(xiàn)值”、“追加成本內(nèi)部收益率”、“內(nèi)含報(bào)酬率”、“敏感性分析”等。還應(yīng)當(dāng)增加投資風(fēng)險(xiǎn)分析，本案例方案B的投資風(fēng)險(xiǎn)比方案A的投資風(fēng)險(xiǎn)小。【問題2】B方案分兩期建設(shè)，兩期投入建設(shè)資金。由于B方案的一期系統(tǒng)建設(shè)在一年建設(shè)完成后就投入運(yùn)行，產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益。因此，通過凈現(xiàn)值指數(shù)分析，B方案凈現(xiàn)值指數(shù)高于A方案，B方案的經(jīng)濟(jì)性比A方案優(yōu)越。B方案分兩期投入，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：兩個(gè)分立的合同，在甲乙商務(wù)方面將有一定區(qū)別，分立合同的單價(jià)往往會(huì)做得高一點(diǎn)。由于分期建設(shè)，在應(yīng)用系統(tǒng)的體系架構(gòu)方面，可能有一定程度的重復(fù)開發(fā)。由于分期建設(shè)，硬件及采購(gòu)設(shè)備方面可能有部分會(huì)被淘汰、升級(jí)，從而影響采購(gòu)?fù)顿Y方面的增加。由于分期建設(shè)，IT項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)、政策等因素的影響，也會(huì)導(dǎo)致投資總額差別。【問題3】從技術(shù)經(jīng)濟(jì)性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風(fēng)險(xiǎn)小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。采用B方案，應(yīng)注意應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的統(tǒng)籌規(guī)劃就更好了，可以采取一次規(guī)劃，分期建設(shè)，在一期工程建設(shè)的時(shí)候，對(duì)=期工程的建設(shè)做比較全面的分析，使一期工程在技術(shù)上能夠較好地支持=期工程。如果采用A方案，也可以實(shí)現(xiàn)部分功能模塊提前投入運(yùn)行，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。甲乙雙方只簽一個(gè)合同，在投資不變的情況下，提前實(shí)現(xiàn)收益，使收益增加，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。第五章*案例一：計(jì)劃及跟蹤參考答案【問題1】張工安排測(cè)試計(jì)劃的編制時(shí)機(jī)不對(duì)。測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例的編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)同步進(jìn)行。測(cè)試計(jì)劃不夠全面，還應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)整體測(cè)試、運(yùn)行測(cè)試。運(yùn)行測(cè)試是對(duì)應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗(yàn)，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測(cè)試環(huán)節(jié)。系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃、確認(rèn)測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定。集成測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定。單元測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定?！締栴}2】在定制軟件開發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)測(cè)試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，因?yàn)檐浖到y(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測(cè)試中被發(fā)現(xiàn)，如測(cè)試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境的區(qū)別、測(cè)試人員的能力問題、測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例的局限及缺陷。由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強(qiáng)隱蔽性的特點(diǎn)，用戶往往不大可能根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)小組的測(cè)試結(jié)論來進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收。最好讓用戶組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行，以試運(yùn)行的結(jié)論來作為驗(yàn)收的依據(jù)之一是比較有說服力的。【問題3】在進(jìn)行需求分析的時(shí)候，同步制定功能確認(rèn)測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例，同步制定系統(tǒng)整體測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。在進(jìn)行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)的時(shí)候，制定集成測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。在進(jìn)行軟件系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的時(shí)候，制定單元測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。在項(xiàng)目計(jì)劃驗(yàn)收日期前，提前與用戶協(xié)商系統(tǒng)試運(yùn)行計(jì)劃，并給用戶進(jìn)行充分的培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)和一般操作人員，讓系統(tǒng)接受實(shí)際運(yùn)行的考驗(yàn)，在試運(yùn)行過程中暴露出來的問題，及時(shí)進(jìn)行解決。以軟件系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行所表現(xiàn)出來的功能、性能來說服用戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，這通常是更可行的方法。案例二：團(tuán)隊(duì)協(xié)作參考答案【問題1】現(xiàn)場(chǎng)用戶的需求是不可能有盡頭的，但作為項(xiàng)目經(jīng)理要能夠把握住用戶的需求，特別是要合理引導(dǎo)用戶需求，切不可讓用戶怎么說就怎么做。積極響應(yīng)客戶需求要從多個(gè)方面著手考慮，不要只從技術(shù)上考慮問題，技術(shù)引導(dǎo)、合同變更、人力資源等各個(gè)方面都應(yīng)當(dāng)考慮。臨時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)開發(fā)工作，大多數(shù)都不可能與公司總部的軟件開發(fā)融為一體，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了這點(diǎn)，顧此失彼，導(dǎo)致項(xiàng)目問題的發(fā)生。造成項(xiàng)目問題的原因有以下幾點(diǎn)：李工對(duì)需求把握隨意；控制不嚴(yán)；李工與客戶溝通不到位；李工沒有向客戶提交合理的進(jìn)度計(jì)劃，或沒有按時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告；項(xiàng)目實(shí)施無計(jì)劃，或計(jì)劃不能得到客戶認(rèn)可，客戶不滿意?！締栴}2】團(tuán)隊(duì)協(xié)同開發(fā)軟件時(shí)，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來的軟件系統(tǒng)故障。同一軟件系統(tǒng)代碼不能同時(shí)由多人進(jìn)行修改。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)為應(yīng)急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時(shí)，替換軟件而丟失了現(xiàn)場(chǎng)所進(jìn)行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障反復(fù)出現(xiàn)。李工如果一定要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)開發(fā)，應(yīng)當(dāng)委托現(xiàn)場(chǎng)合適的人員，或親自督促現(xiàn)場(chǎng)所進(jìn)行的開發(fā)工作與總部所進(jìn)行的開發(fā)工作在軟件版本方面保持一致，處理本地過于偏激的需求要與總部協(xié)商一致的情況采取合理措施控制統(tǒng)一版本?！締栴}3】項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)明確自己的工作職責(zé)范圍，要自覺與總部門形成密切的配合?，F(xiàn)場(chǎng)所做的開發(fā)，應(yīng)與總部所做的開發(fā)納入同一個(gè)軟件版本管理。當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)軟件故障時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向總部報(bào)告。建立故障管理表，記錄并跟蹤軟件系統(tǒng)故障解決情況。建設(shè)一個(gè)軟件開發(fā)交流平臺(tái)，如基于Internet的管理平臺(tái)，管理工程現(xiàn)場(chǎng)所提出的問題，調(diào)度、跟蹤解決工程現(xiàn)場(chǎng)問題?，F(xiàn)場(chǎng)工程人員與總部人員應(yīng)多交流，通過各種方式，如及時(shí)通信軟件、電話、電子郵件等，必要時(shí)，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場(chǎng)工程人員進(jìn)行培訓(xùn)。案例三：質(zhì)量與成本參考答案【問題1】CSAI壓縮項(xiàng)目工資支出不合理。壓縮工資支出必然導(dǎo)致壓縮項(xiàng)目小組的整體能力或平均技能水平。如果壓縮平均技能水平，將使軟件項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量降低，工期延長(zhǎng)，并且由于質(zhì)量缺陷直接導(dǎo)致系統(tǒng)在維護(hù)階段的維護(hù)費(fèi)用急劇升高。如果壓縮項(xiàng)目小組人員數(shù)量，確保項(xiàng)目小組平均技能水平，則由于在規(guī)定工期內(nèi)完不成項(xiàng)目工作量，也將導(dǎo)致工期延長(zhǎng)。由于B公司不能按合同執(zhí)行項(xiàng)目工期，將導(dǎo)致A單位(甲方)的工期索賠?！締栴}2】直接地，系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用支出、項(xiàng)目延期的人員工資支出、重新設(shè)計(jì)編寫測(cè)試代碼的費(fèi)用的升高，部分功能模塊提前報(bào)廢的損失增大。間接地，未準(zhǔn)時(shí)交付項(xiàng)目向A單位支付的罰金、維護(hù)階段的應(yīng)急維護(hù)成本、客戶信譽(yù)喪失、隱蔽缺陷的對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行所構(gòu)成的威脅、設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期延長(zhǎng)帶來的費(fèi)用增加、投產(chǎn)期推遲使A單位減少收入、時(shí)間耽誤，等等?！締栴}3】據(jù)理力爭(zhēng)，但請(qǐng)注意方法，保證工程項(xiàng)目資金到位。在項(xiàng)目正式實(shí)施之前，就應(yīng)當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)多溝通，求得領(lǐng)導(dǎo)的支持，從多個(gè)方面講清楚怎樣實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)往往不是項(xiàng)目管理人員，對(duì)項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)了解不多，因此，領(lǐng)導(dǎo)做出不合理的決定，項(xiàng)目經(jīng)理也有一定責(zé)任。在壓縮工資總額的情況下，寧愿壓縮人員數(shù)量，而不是降低平均技能水平。降低平均技能水平不能保證工期，還不能保證質(zhì)量；而壓縮人員數(shù)量雖無法保證工期，但質(zhì)量還能得到較好保證?？墒且鎸?duì)公司輿論壓力，高素質(zhì)人員高工資，要與領(lǐng)導(dǎo)多溝通，獲得領(lǐng)導(dǎo)支持。案例四：項(xiàng)目外包參考答案【問題1】在項(xiàng)目立項(xiàng)之前，CSAI可行性分析有誤，給項(xiàng)目實(shí)施帶來極大風(fēng)險(xiǎn)；CSAI用人不當(dāng)，選擇了一個(gè)不負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理張工，給后續(xù)事件發(fā)生埋下隱患；CSAI管理機(jī)制不全，沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控。張工專業(yè)知識(shí)不夠，沒有及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)；閱歷經(jīng)驗(yàn)不足，簽署外包合同時(shí)對(duì)系統(tǒng)一致性應(yīng)該專門說明；職業(yè)道德水平差，自己在簽訂外包合同后很少過問，只是應(yīng)付了事；溝通協(xié)調(diào)能力不夠，自己無暇顧及項(xiàng)目的外包進(jìn)展，應(yīng)該給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)說清，這樣可以使自己投入該系統(tǒng)中的時(shí)間多一些，更有利于保證系統(tǒng)質(zhì)量。外包單位私自在系統(tǒng)中加入時(shí)間鎖，破壞軟件完整性和安全性。外包單位的做法在情理上是可以理解，但是嚴(yán)重違反軟件行業(yè)職業(yè)道德，甚至還涉嫌違法犯罪，而且這種方式減少以后CSAI和這些單位繼續(xù)合作的可能性。【問題2】在項(xiàng)目質(zhì)量管理方面，張工應(yīng)執(zhí)行好質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制這三個(gè)過程。首先，張工應(yīng)編制質(zhì)量計(jì)劃，識(shí)別與該項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)等。其次，為了確保實(shí)際交付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，張工還應(yīng)聯(lián)合相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量保證，有計(jì)劃且系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項(xiàng)目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)、過程分析、基準(zhǔn)分析等。最后，為了確定項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，張工還應(yīng)聯(lián)合項(xiàng)目組和相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量控制。該過程包括項(xiàng)目產(chǎn)品的質(zhì)量控制和項(xiàng)目過程結(jié)果的質(zhì)量控制兩部分，前者由相關(guān)質(zhì)量部門控制，后者由項(xiàng)目組成員控制。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計(jì)抽樣、趨勢(shì)分析等。【問題3】在立項(xiàng)階段，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)確定待開發(fā)產(chǎn)品的哪些部分要“采購(gòu)”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。選擇外包商時(shí)，并不能單以服務(wù)價(jià)格來做最終決定；對(duì)于外包商應(yīng)從多個(gè)方面評(píng)估；評(píng)估時(shí)必須注意外包中的風(fēng)險(xiǎn)。確定自己的企業(yè)適合部分外包還是整體外包。選擇外包時(shí)，企業(yè)要充分了解自己的項(xiàng)目，其中包括項(xiàng)目需求、實(shí)現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益來源。選擇外包商時(shí)，采用分而治之的辦法，把一個(gè)大的外包項(xiàng)目分給若干廠商、而不是一個(gè)廠商來完成。簽訂外包合同時(shí)，企業(yè)爭(zhēng)取建立良好的合作模式；合同簽訂時(shí)外包中各個(gè)里程碑的確認(rèn)評(píng)審時(shí)問應(yīng)該有一定的柔性。項(xiàng)目外包期間，建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，降低風(fēng)險(xiǎn)副作用，爭(zhēng)取收益最大化。項(xiàng)目外包期間，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。案例五：設(shè)計(jì)的質(zhì)量參考答案【問題1】張工可以采取以下措施提高設(shè)計(jì)的質(zhì)量：充分分析問題域是保證設(shè)計(jì)質(zhì)量前提。(2)組織必要的討論來確定概要設(shè)計(jì)的方案。(3)采用迭代的方法驗(yàn)證設(shè)計(jì)的正確性，提高設(shè)計(jì)的質(zhì)量。 (4)對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)審或走查?！締栴}2】除設(shè)計(jì)外，張工還需要特別注意以下工程活動(dòng)：需要細(xì)致分析原有系統(tǒng)。 (2)對(duì)于這樣的改造項(xiàng)目，測(cè)試的難度和工作量很大，需要把握測(cè)試的工作?！締栴}3】如何提高這些工程活動(dòng)的質(zhì)量：在分析方面①同客戶充分溝通，了解原系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求； ②閱讀原系統(tǒng)中的文檔和程序，掌握設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的情況； ③如果可能，與原系統(tǒng)的開發(fā)者聯(lián)系，在原開發(fā)者的幫助下把握原系統(tǒng)；④對(duì)分析的結(jié)果進(jìn)行評(píng)審。在測(cè)試方面①使用原系統(tǒng)開發(fā)過程中的測(cè)試用例進(jìn)行回歸測(cè)試；②針對(duì)改造后的系統(tǒng)開發(fā)新的測(cè)試用例進(jìn)行測(cè)試。案例六：軟件測(cè)試參考答案【問題1】不進(jìn)行單元測(cè)試和集成測(cè)試，僅進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試。在低復(fù)雜度的小規(guī)模項(xiàng)目中，這種做法尚可，通過系統(tǒng)測(cè)試可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)系統(tǒng)中的缺陷。不安排專門的資源開發(fā)系統(tǒng)測(cè)試用例，由程序員對(duì)自己開發(fā)的程序進(jìn)行黑盒測(cè)試，并對(duì)測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行記錄并跟蹤，由發(fā)現(xiàn)者立即修改。這種做法問題會(huì)造成很嚴(yán)重的問題。程序員是程序的創(chuàng)造者，是無法進(jìn)行黑盒測(cè)試的。這種所謂的黑盒測(cè)試會(huì)造成測(cè)試的盲點(diǎn)，一些缺陷始終無法發(fā)現(xiàn)。在測(cè)試過程中，每三天定義為一個(gè)測(cè)試周期，統(tǒng)計(jì)每個(gè)測(cè)試周期每個(gè)模塊發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)量。若連續(xù)兩個(gè)測(cè)試周期沒有發(fā)現(xiàn)的缺陷少于總?cè)毕莸?％，且發(fā)現(xiàn)缺陷的趨勢(shì)基本平穩(wěn)，則認(rèn)為測(cè)試工作基本完成。若有專門的測(cè)試人員，公平客觀地進(jìn)行測(cè)試工作，這種判斷測(cè)試工作是否完成的方法是有道理的，可以保證絕大多數(shù)的缺陷都在測(cè)試中發(fā)現(xiàn)?！締栴}2】在人力資源有限的情況下，張工應(yīng)做如下方面改進(jìn)來提高測(cè)試工作的質(zhì)量：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，由項(xiàng)目經(jīng)理、需求人員或客戶業(yè)務(wù)代表進(jìn)行測(cè)試。(2)采取程序員交叉測(cè)試的方法。(3)若情況允許，可以在程序員自己發(fā)現(xiàn)缺陷趨于平穩(wěn)后，再提交給專門測(cè)試人員進(jìn)行測(cè)試。第六章*案例一：團(tuán)隊(duì)建設(shè)參考答案【問題1】通過趙明的做法可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：①掌握好獎(jiǎng)賞時(shí)機(jī)和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過獎(jiǎng)賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵(lì)的落腳點(diǎn)是員工的心理和精神；②層層激勵(lì)是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵(lì)，形成系統(tǒng)，每個(gè)員工都處在被激勵(lì)的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績(jī)也會(huì)很大；③經(jīng)理的權(quán)利雖然來自上級(jí)的委任，但其行使在于下級(jí)的認(rèn)可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動(dòng)，從中獲得員工的認(rèn)可，使權(quán)利的效力大大提高?！締栴}2】從中可以說明企業(yè)中的人力資源管理是一個(gè)有別于其他物質(zhì)資源管理的管理科學(xué)。人力資源是具有主觀能動(dòng)性的資源。這一資源的管理對(duì)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如何充分調(diào)動(dòng)人力資源的主觀能動(dòng)性，注意其時(shí)間性、連續(xù)性、創(chuàng)新性、再生性等，對(duì)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是至關(guān)重要的。【問題3】關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)完成是管理學(xué)家經(jīng)常研討的問題，也是管理者要正確處理的問題。人力資源管理可以幫助企業(yè)達(dá)到以下目標(biāo)：用人得當(dāng)，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內(nèi)部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；還可以對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。案例二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參考答案【問題1】德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工是指“那些掌握與運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”?，F(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，而21世紀(jì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來對(duì)待。應(yīng)當(dāng)深刻地認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。要結(jié)合知識(shí)員工的特點(diǎn)，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營(yíng)造公平、公正、公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激活知識(shí)員工的個(gè)人潛能和創(chuàng)造性，以促進(jìn)工作績(jī)效的提高和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的?！締栴}2】與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識(shí)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求及價(jià)值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理。二是忠誠(chéng)度低，流動(dòng)欲強(qiáng)。三是工作過程難以監(jiān)控。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對(duì)知識(shí)員工沒有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望。他們注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)烈希望得到認(rèn)可和尊重。五是個(gè)性突出，蔑視權(quán)勢(shì)。他們大多個(gè)性突出，不愿隨波逐流，趨炎附勢(shì)，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識(shí)員工的管理法則。【問題3】“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值。要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，通過“管事”來達(dá)到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。要建立“賽馬”機(jī)制，激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性。其核心思想就是建立和營(yíng)造公平、公正、公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前公平、公正、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。要完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足員工素質(zhì)不斷提高而出現(xiàn)的多層次的個(gè)人需求，從而激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。在職教育與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。案例三：人性觀點(diǎn)參考答案【問題1】Z員工的行為是符合X理論假設(shè)的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)?！締栴}2】首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機(jī)可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報(bào)銷，可見財(cái)務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎(jiǎng)懲制度不嚴(yán)明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。一個(gè)問題員工走了，還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè)。其次，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果說，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長(zhǎng)期的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無誤地把握，公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動(dòng)來強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評(píng)估中，對(duì)企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評(píng)，長(zhǎng)此以往，諸如個(gè)別人對(duì)同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制?！締栴}3】首先，觀察問題員工，尋找問題原因。如果是家庭的原因?qū)е滤麑?duì)工作沒有熱情，公司可以對(duì)他加以撫慰，激發(fā)他的上進(jìn)；如果他感到在部門里得不到尊重而對(duì)同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。其次，監(jiān)控改進(jìn)情況，對(duì)長(zhǎng)期沒有起色的予以辭退。如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應(yīng)該嚴(yán)厲地批評(píng)他；如果他能夠回到“正軌”上來，說不定他和他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。因此，不要急于作決定，在運(yùn)行前兩項(xiàng)措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長(zhǎng)期沒有起色，則只好“分道揚(yáng)鐮”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)對(duì)其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參考答案【問題1】心理學(xué)家勒溫在試驗(yàn)研究的基礎(chǔ)上，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式劃分為專制式、民主式和放任式三種類型。專制式亦稱專權(quán)式或獨(dú)裁式，這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人獨(dú)自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。專制式有一個(gè)顯著的特征是：領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作內(nèi)容、程序和方法，單向式溝通，下級(jí)只能服從。民主式又稱為參與式，這類領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或做出決策之前會(huì)主動(dòng)聽取下級(jí)意見，或者吸收下級(jí)人員參與決策制定。放任式，其領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特點(diǎn)是極少運(yùn)用其權(quán)利影響下屬，而給下屬以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)到放任自流和行為根本不受約束的程度。日方總工的管理風(fēng)格顯然是民主式或參與式類型，甚至趨向于放任式。不但沒有提高工作效率，反而導(dǎo)致工作效率低下，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完不成工作目標(biāo)?！締栴}2】案例中的問題，關(guān)鍵在于日方技術(shù)總工的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、素質(zhì)與能力要求并不適合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，以及在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織設(shè)計(jì)過程中也出現(xiàn)了問題，從而導(dǎo)致出現(xiàn)目前的各種問題。第一個(gè)因素是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，好的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高、項(xiàng)目資源的獲得與客戶的認(rèn)可，有利于項(xiàng)目的成功。第二個(gè)因素是人員。人員是項(xiàng)目執(zhí)行的主體，項(xiàng)目人員的知識(shí)與技能對(duì)項(xiàng)目的成功起著至關(guān)重要的作用。第三個(gè)因素是項(xiàng)目管理控制體系不健全。缺乏完整的項(xiàng)目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，項(xiàng)目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。第四個(gè)因素是項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性。項(xiàng)目運(yùn)作主要體現(xiàn)為過程行為，項(xiàng)目的任務(wù)細(xì)分與計(jì)劃性不夠，造成項(xiàng)目進(jìn)度延遲、資源浪費(fèi)、質(zhì)量低下或項(xiàng)目失敗?！締栴}3】建設(shè)高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的舉措：增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過程，在項(xiàng)目管理過程中起著關(guān)鍵的作用，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。①增強(qiáng)和發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)作用；②充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的溝通和協(xié)調(diào)作用；③充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)作用。靈活授權(quán)，及時(shí)決策隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理要通過授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參與項(xiàng)目的決策過程，允許個(gè)人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力團(tuán)隊(duì)凝聚力是無形的精神力量，是將一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團(tuán)隊(duì)的凝聚力來自于團(tuán)隊(duì)成員自覺的內(nèi)心動(dòng)力，來自于共識(shí)的價(jià)值觀，是團(tuán)隊(duì)精神的最高體現(xiàn)。一般情況下，高團(tuán)隊(duì)凝聚力帶來高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。案例五：激勵(lì)理論參考答案【問題1】項(xiàng)目分派方式的改革，使員工意識(shí)到：通過個(gè)人的努力能實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，獲得組織獎(jiǎng)賞，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。這正是期望理論的應(yīng)用，從而使員工個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)達(dá)到和諧統(tǒng)一；每個(gè)季度選出幾個(gè)在項(xiàng)目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，這是使用了強(qiáng)化理論中的正強(qiáng)化方式，使員工的行為符合公司的目標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)方式的多種多樣，體現(xiàn)了薪酬的多樣化和多元化；公司遠(yuǎn)景規(guī)劃的制定使公司發(fā)展的愿景目標(biāo)和員工對(duì)公司、對(duì)事業(yè)、對(duì)社會(huì)所做貢獻(xiàn)的自我認(rèn)識(shí)聯(lián)系起來，而正是這種自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同使得員工更信任公司、更熱心于公司的事業(yè)，而所有這些又會(huì)轉(zhuǎn)化為員工更加努力工作的激勵(lì)力量。【問題2】發(fā)展的機(jī)會(huì)、高薪、有效的激勵(lì)措施、公平的分配原則、良好的工作環(huán)境、良好的同事關(guān)系?！締栴}3】應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛溝通，了解他們的需求和各方面情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。第七章*案例一：客戶關(guān)系管理參考答案【問題1】CSAI銷售人員趙某，在參加D公司項(xiàng)目招標(biāo)工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務(wù)人員在招投標(biāo)工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時(shí)，必須保證有較強(qiáng)技術(shù)水平和相當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人員的參與，該人員必須全程參與輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程，并就技術(shù)實(shí)現(xiàn)和周期等方面給予商務(wù)人員充分的說明和要求。雖然最終使CSAI順利中標(biāo)，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。趙某在與公司內(nèi)部溝通方面沒有做好，作為有銷售經(jīng)驗(yàn)的職員，應(yīng)該很清楚缺乏售前技術(shù)支持人員支持的負(fù)面影響。在與技術(shù)部門溝通不起作用的情況下，應(yīng)該及時(shí)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映以有效解決問題，及時(shí)落實(shí)售前技術(shù)支持人員?！締栴}2】項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：有助于項(xiàng)目需求的獲取。(2)有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。(3)有助于項(xiàng)目成果的交付。(4)有助于提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)帕累托的80/20原則，項(xiàng)目組織80%的收益來自20%高忠誠(chéng)度的客戶。企業(yè)必須重視高忠誠(chéng)度客戶的價(jià)值，他們是項(xiàng)目組織基本利潤(rùn)來源的保證；由于他們與項(xiàng)目組織的長(zhǎng)期合作，已達(dá)到相互信任、相互尊重，對(duì)于組織的情況也更為了解，組織的運(yùn)作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運(yùn)營(yíng)成本；他們有利于項(xiàng)目組織的持續(xù)改進(jìn)；便于組織競(jìng)爭(zhēng)力的提高；他們還是好項(xiàng)目的義務(wù)宣傳員。【問題3】在本案例中，張工需要做的主要工作應(yīng)該是加強(qiáng)溝通。首先，張工應(yīng)當(dāng)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)情況，把D公司“強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目建議書中所描述的無法實(shí)現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，并提出有強(qiáng)說服力的技術(shù)論證結(jié)論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式?jīng)Q定結(jié)果，以保證項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。第二，根據(jù)公司的決定，與D公司探討項(xiàng)目實(shí)施的可能性。如果D公司堅(jiān)持，則需引入銷售人員與D公司進(jìn)行溝通。張工則繼續(xù)關(guān)注原項(xiàng)目的進(jìn)行，保證項(xiàng)目進(jìn)度。第三，銷售部門與D公司溝通的結(jié)果可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生影響，故張工要保持與銷售部門的溝通，并對(duì)可能的談判結(jié)果對(duì)項(xiàng)目的影響給出評(píng)估及項(xiàng)目變更計(jì)劃。最后，認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需求中與超前功能的實(shí)際關(guān)聯(lián)有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商務(wù)談判階段一般來說對(duì)業(yè)務(wù)需求了解不多，如果經(jīng)調(diào)研后可提出詳細(xì)及有說服力的報(bào)告，向D公司講明與實(shí)際目標(biāo)不符或無實(shí)現(xiàn)意義，雙方在此基礎(chǔ)上進(jìn)行充分溝通，同時(shí)有統(tǒng)一的基本點(diǎn)：以實(shí)現(xiàn)大的目標(biāo)和里程碑點(diǎn)說服D公司放棄上述要求。案例二：溝通渠道參考答案【問題1】溝通渠道(CommunicationChannels)是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。溝通的復(fù)雜性會(huì)隨著項(xiàng)目中人員的增加而增加，項(xiàng)目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會(huì)影響到項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國(guó)家，那么通常在正常的工作時(shí)間安排雙向的溝通會(huì)非常困難甚至不可能。語(yǔ)言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對(duì)信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。根據(jù)案例的場(chǎng)景描述，項(xiàng)目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測(cè)試人員。項(xiàng)目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計(jì)算公式，該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6X(6-1)一2=15。【問題2】根據(jù)案例的場(chǎng)景，項(xiàng)目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：項(xiàng)目經(jīng)理角色定位問題作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對(duì)于軟件開發(fā)項(xiàng)目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理必須解決的首要問題。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與協(xié)作方面的問題C公司項(xiàng)目管理部門對(duì)張工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對(duì)張工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老級(jí)人物，技術(shù)水平高對(duì)張工的項(xiàng)目管理工作沒有認(rèn)可。事實(shí)上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時(shí)候也為項(xiàng)目管理帶來了許多問題。項(xiàng)目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對(duì)立與矛盾的僵化局面。溝通不暢該項(xiàng)目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否有什么問題。其次，在李工這一方面，其實(shí)對(duì)待做技術(shù)的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個(gè)人關(guān)系，從各個(gè)方面去關(guān)心你的組員，尤其是關(guān)鍵人物?！霸霞?jí)人物”是麻煩的制造者，但如果項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時(shí)可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎??！締栴}3】根據(jù)軟件企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際情況，改進(jìn)項(xiàng)目溝通的建議包括：⑴使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通。 (2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(CommunicationsInfrastructure)。 ⑶使用項(xiàng)目溝通模板。把握項(xiàng)目溝通基本原則。 (5)發(fā)展更好的溝通技能。 (6)認(rèn)識(shí)和把握人際溝通風(fēng)格。 (7)進(jìn)行良好的沖突管理。 (8)召開高效的會(huì)議。案例三：變更控制參考答案【問題1】我國(guó)的電子政務(wù)建設(shè)是伴隨著中國(guó)的政府機(jī)構(gòu)和管理體制改革而進(jìn)行的，改革才是目的，電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)只是手段，對(duì)于不斷快速變革的體制，項(xiàng)目需求不變是不可能的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的時(shí)代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后只能變?yōu)橐患埗ㄎ囊粯?，這種想法和做法都是不現(xiàn)實(shí)的。我國(guó)各級(jí)政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的，工作人員大都是業(yè)務(wù)專家，計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平鍘氏，尤其是在基層政府部門尤為突出。在這樣的客戶面前，“客戶需求”是無法在項(xiàng)目實(shí)施之前就清晰地描述和確認(rèn)的。加之政府的具體工作人員無法承擔(dān)，一旦項(xiàng)目驗(yàn)收后，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責(zé)任，因此，用而不驗(yàn)的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象。由于上述原因，電子政務(wù)系統(tǒng)組織管理的關(guān)鍵應(yīng)該是“制定階段目標(biāo)”，公司要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進(jìn)行溝通，雙方達(dá)成共識(shí)：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認(rèn)識(shí)在提高，技術(shù)在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問題，系統(tǒng)也會(huì)不斷地調(diào)整下去，得不到應(yīng)用，而系統(tǒng)的完善正是在應(yīng)用中才能得以完善的。工作人員也正是在應(yīng)用中，認(rèn)識(shí)和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實(shí)際的需求，公司才能開發(fā)出更好的軟件?！締栴}2】為有效控制電子政務(wù)項(xiàng)目的變更，需要特別把握以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：合同的目標(biāo)和工期，要明確階段。 (2)需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會(huì)議紀(jì)要。 (3)雙方高層要經(jīng)常及時(shí)地溝通。階段驗(yàn)收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實(shí)現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾。電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)中，用戶需求變更的處理包括兩種方法：(1)接受變更，立即執(zhí)行。(2)接受變更，后期項(xiàng)目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系，又避免了當(dāng)期目標(biāo)的拖延實(shí)施，造成項(xiàng)目延誤。把握好項(xiàng)目的變更和不斷提出新的階段目標(biāo)會(huì)使雙方的合作得到更緊密的加強(qiáng)，從而各得其所?！締栴}3】在本案例中，項(xiàng)目經(jīng)理李工需要把握好“階段目標(biāo)”原則。特別注意加強(qiáng)溝通，與客戶方達(dá)成逐步建設(shè)的共識(shí)。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要的需求變更，項(xiàng)目經(jīng)理可以提出一定的交換條件，如延長(zhǎng)項(xiàng)目周期，增加項(xiàng)目費(fèi)用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時(shí)會(huì)有壓力而變得謹(jǐn)慎。把握好關(guān)鍵進(jìn)度：在合適的時(shí)間點(diǎn)，把項(xiàng)目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護(hù)階段。如果客戶方面缺乏相應(yīng)的維護(hù)人員，就需要為對(duì)方培養(yǎng)技術(shù)人員。有效控制成本：抽出原班人馬，穩(wěn)定一個(gè)階段后，指派個(gè)別人員進(jìn)行后繼維護(hù)和簡(jiǎn)單開發(fā)。案例四：有效溝通參考答案【問題1】李強(qiáng)的做法的確存在問題?！締栴}2】他犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。首先，他所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)他的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞信息是不合適的。有時(shí)以書面的形式進(jìn)行溝通很有效，'而有時(shí)口頭交流效果更好。李強(qiáng)與許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因?yàn)閷?duì)這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事情上，這種疑慮恰恰阻礙了他選擇正確的媒體來傳遞信息。他知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安定的感覺。在這種情況下，李強(qiáng)需要一種能保證最大清晰度，并能使他和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。．這時(shí)最好的做法是口頭傳達(dá)，這樣可以及時(shí)了解到員工的反應(yīng)，以便使大家達(dá)到正確的認(rèn)識(shí)。以信件的方式寄到員工家中的做法，無疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤?！締栴}3】由此我們可以認(rèn)識(shí)到，溝通在具體的管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確的溝通方式，對(duì)于溝通的效果會(huì)有很大的影響。在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式，以達(dá)到最佳的溝通效果。案例五：項(xiàng)目經(jīng)理參考答案【問題1】劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)?！締栴}2】這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫?，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展不利。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會(huì)?！締栴}3】劉經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵(lì)大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時(shí)得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時(shí)學(xué)會(huì)在溝通過程中抑制情緒，為公司營(yíng)造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。第八章案例一:風(fēng)險(xiǎn)分類(*)參考答案：?jiǎn)栴}1:A為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，希望利用較少投資就可以得到較高的成功概率。B為風(fēng)險(xiǎn)中立者：屬于中庸派。當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)投入逐漸增加時(shí)，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。C為風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者：屬于冒險(xiǎn)派。他們自始至終愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；隨著投入的增加，他們也會(huì)變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。上述案例中，甲乙丙分別對(duì)應(yīng)ABC。問題2：甲屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，比較適合做程序員。乙屬于風(fēng)險(xiǎn)中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退，比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。丙屬于風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，一切以效益為先，積極追求成功，具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。問題3：(&)ERP實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施如下：項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于不確定性越大、風(fēng)險(xiǎn)越大的ERP項(xiàng)目，通常采用單價(jià)合同。這種方式對(duì)客戶存在較大風(fēng)險(xiǎn)，客戶一般傾向于固定價(jià)或總價(jià)合同方式，但這種方式對(duì)供應(yīng)商又存在較大風(fēng)險(xiǎn)。因此，雙方往往在項(xiàng)目實(shí)施范圍上發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。因此，ERP項(xiàng)目合同中，應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界定工作上多花一些時(shí)間，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定。項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。目前ERP項(xiàng)目實(shí)施存在強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向，但實(shí)際操作中提高ERP項(xiàng)目進(jìn)度絕非易事。一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)求快，甚至是刻意追求某個(gè)具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑，將對(duì)項(xiàng)目的控制造成很大壓力，甚至導(dǎo)致失敗。因此，ERP項(xiàng)目實(shí)施中的項(xiàng)目進(jìn)度需要適當(dāng)留有余地和柔性；任務(wù)分解詳細(xì)適中，便于操作和考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性；同時(shí)，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭(zhēng)取保質(zhì)保量完成任務(wù)。項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的資源。人力資源獲取與建設(shè)中遇到的問題，均會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。因此，實(shí)施雙方應(yīng)對(duì)參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，這種評(píng)估是雙向的。同時(shí)，應(yīng)保證項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目的投入程度。對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不正確的風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，可以解決一切問題；還有的人簡(jiǎn)單地將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。因此，需要對(duì)用戶進(jìn)行大量的培訓(xùn)，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對(duì)ERP合理的需求期望是什么”。案例二：蒙特卡羅分析參考答案：【問題1】該曲線利用蒙特卡羅分析描述項(xiàng)目的進(jìn)度仿真，該S形曲線顯示了針對(duì)特定日期，項(xiàng)目的累積概率。曲線的開始點(diǎn)表示項(xiàng)目開始的前100天為準(zhǔn)備期，項(xiàng)目開始200天可以完成項(xiàng)目的50%,項(xiàng)目開始320天可以基本完成。該S曲線向左移動(dòng)表示項(xiàng)目完成日期提前，但這樣有更高的風(fēng)險(xiǎn)；向右移動(dòng)表示項(xiàng)目完成日期拖延，這樣風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低。任何大型或復(fù)雜的項(xiàng)目都應(yīng)該進(jìn)行進(jìn)度仿真，傳統(tǒng)的數(shù)學(xué)分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法(CPM)和項(xiàng)目評(píng)審技術(shù)(PERT)等，都以最小值為基準(zhǔn)，并且不計(jì)算路徑的交匯，這樣會(huì)低估項(xiàng)目的工期?！締栴}2】蒙特卡羅模擬是一種有效的隨機(jī)模擬統(tǒng)計(jì)實(shí)驗(yàn)方法，其基本思想是人為地造出一種概率模型，使它的某些參數(shù)恰好就是所需計(jì)算的量。又可以通過實(shí)驗(yàn)，用統(tǒng)計(jì)方法求出這些參數(shù)的估值，把這些估值作為要求的量的近似值。項(xiàng)目管理中，經(jīng)常用到的隨機(jī)變量大多是與成本和進(jìn)度有關(guān)的變量，由于數(shù)據(jù)量有限，它們往往以離散性形式出現(xiàn)。有經(jīng)驗(yàn)可知，這些變量服從某些概率模型，利用蒙特卡羅方法結(jié)合這些概率模型就可以把那些離散分布轉(zhuǎn)換為連續(xù)分布。其一般步驟如下：對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)，輸入最小、最大和最可能估計(jì)數(shù)據(jù)，并為其選擇一種合適的先驗(yàn)分布模型。計(jì)算機(jī)根據(jù)上述輸入，利用給定的某種規(guī)則，快速實(shí)施充分大量的隨機(jī)抽樣。對(duì)隨機(jī)抽樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的數(shù)學(xué)計(jì)算，求出結(jié)果。對(duì)求出的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)處理，求出最小值、最大值以及數(shù)學(xué)期望值和單位標(biāo)準(zhǔn)偏差。-根據(jù)求出的統(tǒng)計(jì)學(xué)處理數(shù)據(jù)，讓計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成概率分布曲線和累積概率曲線(通常是基于正態(tài)分布的概率累積S曲線)。依據(jù)累積概率曲線進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析。【問題3】整體缺陷清除率：23F(23+3)=23±26=0.885=88:5%；需求解釋一致性：.24一(15+12)=24一27=0.889=88.9%；程序中原有的故障數(shù)：(10F4)X2=5;軟件成熟度：[46-(6+7+6)]±46=27^46=0.587=58.7%。案例三：電子政務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)參考答案【問題1】項(xiàng)目結(jié)束基礎(chǔ)是政府主管領(lǐng)導(dǎo)要真正理解電子政務(wù)的本質(zhì)和作用，提出他們真正需要解決的問題，而不是依靠他們的長(zhǎng)官意志，提出一些不切合實(shí)際的、易變的需求。因此，需要C安排人員定期到政府機(jī)關(guān)進(jìn)行信息化普及培訓(xùn)。項(xiàng)目結(jié)束關(guān)鍵是C和公司主管上級(jí)的溝通，使其產(chǎn)生迫切的結(jié)束需求，并準(zhǔn)備好項(xiàng)目結(jié)束所需要的文檔資料，讓主管上級(jí)和政府機(jī)關(guān)電子政務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)交涉。項(xiàng)目結(jié)束的核心是政府主管領(lǐng)導(dǎo)按照合同和計(jì)劃辦事，積極參與項(xiàng)目結(jié)尾過程。為此，C要給政府主管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)，使他們意識(shí)到項(xiàng)目驗(yàn)收的重要性?！締栴}2】首先，公司必須明確認(rèn)識(shí)：電子政務(wù)建設(shè)中政府體制改革是目的，軟件開發(fā)和建設(shè)只是手段，體制變化，所以項(xiàng)目需求也要變化，而且客戶的特殊身份決定了必須用不同方式來約束客戶需求的變化。其次，技術(shù)業(yè)務(wù)人員必須耐心幫助政府部門普及信息化教育。電子政務(wù)建設(shè)是“一把手”工程，因此對(duì)政府主管領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)極其重要，要讓他們?cè)谒枷肷辖邮茈娮诱?wù)。項(xiàng)目經(jīng)理要注意和政府機(jī)關(guān)及時(shí)溝通，遇到問題要及時(shí)協(xié)商和解決，實(shí)在無法解決的問題要請(qǐng)示企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵在于“制定階段目標(biāo)”。公司與客戶要達(dá)成共識(shí)：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的。只有在應(yīng)用中，系統(tǒng)才能得以完善，工作人員的認(rèn)識(shí)和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實(shí)際的需求，而不是施展長(zhǎng)官意識(shí)隨意提出系統(tǒng)更改要求。與客戶達(dá)成共識(shí)后，用戶提出需求變更時(shí)一般有兩種應(yīng)對(duì)方法：其一，接受變更，立即執(zhí)行；其二，接受變更，后期項(xiàng)目統(tǒng)一執(zhí)行。項(xiàng)目實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要特別注意。階段驗(yàn)收十分必要，要使政府部門認(rèn)識(shí)驗(yàn)收重要性，考慮現(xiàn)階段實(shí)際情況，制定階段驗(yàn)收計(jì)劃要有柔性。【問題3】形象工程問題。許多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為信息化只是形象工程，解決不了什么事。有的純粹是為了所謂“領(lǐng)導(dǎo)工程/面子工程”，迫于行政壓力或者輿論壓力而實(shí)施；有的是為了炒作，獲取在社會(huì)輿論中的形象；還有的機(jī)構(gòu)實(shí)施“信息化”的初衷只是為領(lǐng)導(dǎo)或者高層提供“信息簡(jiǎn)報(bào)”。技術(shù)與決策的關(guān)系問題。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為信息化改造工程是技術(shù)部門或者信息化部門的事情，或者就是簡(jiǎn)單地上一兩套信息化軟件。一步到位的問題。許多領(lǐng)導(dǎo)同志認(rèn)為信息化是一步到位工程，或者是“交鑰匙”工程。信息上載和信息安全問題。不少政府網(wǎng)站建立后所發(fā)布的信息和消息一兩年沒有變化；許多政府承諾的服務(wù)在網(wǎng)站上一應(yīng)俱全，但實(shí)際操作中還是老一套；許多政府部門以信息安全為借口，將本來可以共享的信息拒絕上網(wǎng)。案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案參考答案【問題1】該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。【問題2】一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置,對(duì)買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。【問題3】在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。案例五：合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)參考答案【問題1】首先，CSAI由于被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況，將自己的成本控制得非常高，所以項(xiàng)目經(jīng)理、行政主管都有錯(cuò)。其次，雖然CSAI自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營(yíng)商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)的在合同簽訂時(shí)、項(xiàng)目實(shí)施中、事后運(yùn)營(yíng)商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與?！締栴}2】從本案的商業(yè)模式來看，CSAI與運(yùn)營(yíng)方實(shí)際上首先都是投資方，運(yùn)營(yíng)方投入的是品牌和渠道，CSAI投入的是技術(shù)和資金，而從本案來看，CSAI好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。這個(gè)商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者卻“渾然不覺”，畢竟在利益和商業(yè)道德之間至少在目前多數(shù)人會(huì)選擇利益，拋棄道德，這個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理在做項(xiàng)目可行性計(jì)劃時(shí)的失誤，至少，可行性計(jì)劃中對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，畢竟在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會(huì)有很多“蛛絲馬跡”表明運(yùn)營(yíng)商將會(huì)有違約的可能，這時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)向自己的組織通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于公司的高層及時(shí)與運(yùn)營(yíng)商溝通并約束對(duì)方履行合同，當(dāng)然，本項(xiàng)目失敗的根本原因在CSAI公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本85%的責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)?！締栴}3】首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。任何項(xiàng)目可能都存在風(fēng)險(xiǎn)性，如何圓滿處理和化解風(fēng)險(xiǎn)才是項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該考慮的。其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營(yíng)商談此項(xiàng)目之時(shí)，就參與進(jìn)入的話，項(xiàng)目經(jīng)理是有推卸不了的責(zé)任，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該知道項(xiàng)目各方的權(quán)責(zé)利問題，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識(shí)，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)！第九章*案例一：投標(biāo)人資格參考答案【問題1】(10分)該項(xiàng)目部分使用國(guó)家技術(shù)改造專項(xiàng)資金，依法必須進(jìn)行招標(biāo)，其招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)不受地區(qū)或者部門的限制，不得限制或者排斥本地區(qū)、本系統(tǒng)以外的法人或者其他組織參加投標(biāo)，要求投標(biāo)人必須經(jīng)“本市工商部門?注冊(cè)”這一條明顯違法。銀行信用等級(jí)、系統(tǒng)集成資質(zhì)和項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)可以體現(xiàn)投標(biāo)人的資信和資質(zhì)，從事同類項(xiàng)目的時(shí)間和數(shù)量可以體現(xiàn)投標(biāo)人的經(jīng)驗(yàn)、能力和業(yè)績(jī)，要求投標(biāo)人項(xiàng)目所需主要軟件擁有著作權(quán)或具有軟件著作權(quán)人出具的代理(授權(quán))銷售證書可以避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛,要求投標(biāo)人無虧損記錄、沒有可能會(huì)帶來不良影響的重大訴訟事項(xiàng)可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這幾條要求都是合法的，也是必要的?！締栴}2】(8分)兩個(gè)以上(含兩個(gè))法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。但聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國(guó)家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)等級(jí)。A公司無計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書，B公司沒有承擔(dān)傳媒行業(yè)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，兩者均不符合招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件的規(guī)定，因而A,