人才清點主講張珊波四.人才清點的操作實務(wù)三.人才清點的中心工具一.人才管理的戰(zhàn)略思索二.人才清點的體系框架五.人才清點的案例解析目錄

一.人才管理的戰(zhàn)略性思索——從HR到TM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(三)人才管理的開展趨勢(四)人才管理的體系模型(一)人才驅(qū)動性組織建立(二)人才管理現(xiàn)狀與姿態(tài)(一)創(chuàng)建人才驅(qū)動性杰出組織

人才組織戰(zhàn)略人才管理是杰出組織基石一個好的CEO，首先是個好的人事經(jīng)理！我人不懂發(fā)動機(jī)，但我懂得用發(fā)動機(jī)的人！——GE.杰克.韋爾奇杰克.韋爾奇談到美國通用電器的勝利之道時曾提及，他把50%以上時間和精神和于人才的培育和人才管理上。國內(nèi)少數(shù)知名企業(yè)，人才管理作為一種規(guī)范化的體系流程在運(yùn)作，跨越了從人力資源管理進(jìn)入人才管理新時代。在很多企業(yè)還只是一個理念或一個想法，或只停略在人力資源業(yè)務(wù)層面認(rèn)知，作為一個可落實的執(zhí)行體系，還有差距。在認(rèn)知、技術(shù)與方法方面存在瓶頸，不能突破。人才管理是戰(zhàn)略性人力資源管理范疇，是人力資源高級階段，人才管理是提升戰(zhàn)略才干最有效手段。人才驅(qū)動性組織1、人才驅(qū)動性組織概念2021年由知名國際性咨詢機(jī)構(gòu)埃森哲的羅伯特.托馬斯等人提出。含義：努力于創(chuàng)建人才管理的杰出手段，以此為組織帶來宏大收益。擅長確定人才需求〔define)發(fā)現(xiàn)人才的不同來源渠道〔discover)開發(fā)組織中的個人與集體智慧〔development)合理配備人才〔deploy)更關(guān)注流程與崗位，即基于業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向設(shè)崗，強(qiáng)調(diào)人本理念的崗位管理，關(guān)注個人崗位績效?！仓屑壒芾黼A段〕更關(guān)注人員與任務(wù)，即基于人與事的平衡，強(qiáng)調(diào)基于作業(yè)導(dǎo)向的勞動力理念的管理?！渤跫壒芾黼A段〕更關(guān)注人才與才干，即基于組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更注重人才才干與開展，強(qiáng)調(diào)能本理念的價值發(fā)明管理。〔高級管理階段〕人事管理PM人力資源管理HR人才管理TM2.TM是人才驅(qū)動性組織特點PersonnelManagementHumanResourceTalentManagement3.人才驅(qū)動性組織五維模型戰(zhàn)略組織人才運(yùn)營文化人才管理沒有構(gòu)成科學(xué)體系，人才管理缺乏方法與技術(shù)指點，企業(yè)無法吸引優(yōu)秀人才，又無法留住優(yōu)秀人才，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。人才“需求旺盛，供應(yīng)短缺〞。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長、全球化趨勢加速，80%以上的生長中的中小企業(yè)有人才需求。多數(shù)企業(yè)沒有建立人才規(guī)范，人才測評無根據(jù)，憑客觀評價人才，測評工具誤用，影響人才的選育用留，甚至用錯人。企業(yè)人才管理問題(二)企業(yè)人才管理現(xiàn)狀與姿態(tài)忽視關(guān)鍵人才培育、人才梯隊培育，關(guān)鍵人才無繼任方案，人才經(jīng)常出現(xiàn)青黃不接，影響企業(yè)績效。組織構(gòu)造不合理，正確的人放在了錯誤的位置。潛能型人才缺乏發(fā)現(xiàn)，人才提升時機(jī)少，人才職業(yè)規(guī)劃缺乏預(yù)備企業(yè)人才管理理念與HR體制局限人才管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營脫離，兩張皮1.人才渠道問題內(nèi)部人才培育外部人才吸引哪種選擇哪種人才供應(yīng)方式更合理？各有什么利弊？2.內(nèi)部人才供應(yīng)鏈斷裂引發(fā)問題人才供應(yīng)缺乏空降兵難順應(yīng)缺乏開展通道“空降兵〞很難順應(yīng)企業(yè)文化，對企業(yè)的認(rèn)同感與忠實度較弱越重要的崗位，招聘周期越長、困難越大假設(shè)看不到本身開展通道，越是優(yōu)秀的員工越容易產(chǎn)生離任傾向企業(yè)績效遭到影響2.人才培育機(jī)制問題培育誰？如何培育？誰提升？人才識別遇難題人才培育無根據(jù)人才提升決策失誤注重技藝培訓(xùn)，輕視人才開展3.人才評價體系任職規(guī)范確定測評工具選擇評價結(jié)果運(yùn)用人才評價體系不健全，評價無規(guī)范、操作技術(shù)與方法欠缺。沒有建立科學(xué)量化評價規(guī)范，僅從任格資歷或閱歷評價，隨意套用測評工具誤用或濫用評價結(jié)果不準(zhǔn)或客觀基于人才管理HR本身突破HR如何在組織中發(fā)揚(yáng)人才管理價值？HR如何在組織中價值定位與角色識別？HR部門如何進(jìn)展本身組織變革、理念與方法創(chuàng)新？4.HR組織體制與理念技術(shù)局限(三)人才管理的開展新趨勢1.從人力資源管理向人才管理轉(zhuǎn)型2.從利益驅(qū)動向人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型3.從人力本錢向人才資本方式轉(zhuǎn)型4.注重內(nèi)部人才培育加強(qiáng)造血功能5.HR在組織戰(zhàn)略價值得到注重提升6.戰(zhàn)略性人力資源在組織得到發(fā)揚(yáng)7.HR權(quán)益與角色在組織中深化轉(zhuǎn)變8.人力資源業(yè)務(wù)精細(xì)化效能化提升9.人力資源管理成為企業(yè)管理中心10.外鄉(xiāng)人力資源日趨向國際化接軌人才管理價值發(fā)現(xiàn)和選拔企業(yè)高潛能人才，保證組織關(guān)鍵人才的繼續(xù)供應(yīng)。建立科學(xué)的人才規(guī)范與人才測評體系，確保能科學(xué)評價人才。完善的企業(yè)人才培育體系，建立內(nèi)部人才培育機(jī)制與供應(yīng)鏈體系。制定企業(yè)人才開展戰(zhàn)略，建立人才管理運(yùn)營體系與機(jī)制。創(chuàng)建更有利于人才開展的政策、機(jī)制與時機(jī)，吸引優(yōu)秀人才。做好人才繼任方案，確保梯隊人才的培育。1.人才管理功能(四)人才管理體系框架2.人才管理體系模型規(guī)范體系評價體系開展體系清點體系Competency企業(yè)人才規(guī)范是什么？什么樣人才是企業(yè)開展急需的？〔思想、行為、才干、特質(zhì)〕Assessment企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀怎樣？〔績效、才干、潛力〕Review支撐企業(yè)戰(zhàn)略的組織構(gòu)造、組織效率、關(guān)鍵人才、人才配置、人才梯隊、繼任方案Development企業(yè)的人才現(xiàn)狀與未來開展的要求有怎樣的差劇，如何提升人才的數(shù)量與質(zhì)量？人才戰(zhàn)略

二.人才清點的體系框架----從戰(zhàn)略地圖到人才地圖

(二)影響人才清點的勝利要素(三)從戰(zhàn)略地圖到人才地圖(四)人才清點模型及操作流程(一)人才清點是人才管理關(guān)鍵(一)人才清點是人才管理關(guān)鍵戰(zhàn)略人才清點人才清點概念？人才清點周期？人才清點內(nèi)容？人才清點工具？人才清點落地？人才清點目的？是對組織與人才的清點〔organizationandtalentreview,簡稱OTR〕1.推行一致的人才規(guī)范；2.診斷組織改良用工效率。3.識別優(yōu)秀人才，更好實現(xiàn)人崗匹配。4.針對性鼓勵高績效、高才干、高潛能的人才開展。5.合理優(yōu)化人才配置。6.制定關(guān)鍵人才、梯隊人才培育方案。年終或年初、年中各清點一次，普通周期3-6個月?！采虡I(yè)模型或組織變革時不定期〕1.組織清點〔組織構(gòu)造與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配性、崗位設(shè)置與人才匹配性、組織氣氛診斷與審計〕；2.高潛能人才發(fā)現(xiàn)、關(guān)鍵人才開展。3.人才梯隊培育、繼任方案。勝任力模型、組合式人才測評工具、人才九方格圖、7S要素組織模型、人才梯隊模型、職業(yè)梯等人才清點的資料預(yù)備、博得組織支持、推行與實施流程、人才清點結(jié)果運(yùn)用。人才清點為人才管理運(yùn)作提供了支撐框架與操作流程界面，讓人才管理實務(wù)化。人才清點是人才評價的延伸，更是人才優(yōu)化配置與人才開展培育的基石。(二)影響人才清點的勝利要素人才清點的勝利要素明晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略〔商業(yè)方式、競爭戰(zhàn)略〕開放的組織文化〔對人才清點認(rèn)知、變革勇氣、時機(jī)選擇等〕高層投入與承諾〔CEO或老板、高管的直接參與或注重〕人力資源的整合〔人才清點與人力資源各模板的整合、人力資源與與業(yè)務(wù)的整合、人力資源本身才干的整合〕(三)從戰(zhàn)略地圖到人才地圖戰(zhàn)略地圖人才地圖戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目的商業(yè)方式業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略潛能人才戰(zhàn)略性人才關(guān)鍵人才緊缺人才梯隊人才提升人才組織構(gòu)造戰(zhàn)略性崗位關(guān)鍵性崗位區(qū)域戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略人才管理的繼續(xù)循環(huán)過程明確任職規(guī)范評價現(xiàn)有人才彌補(bǔ)人才差距任職資歷界定、勝任力模型〔指點力、通用才干、專業(yè)才干、職業(yè)素養(yǎng)〕發(fā)現(xiàn)、培育、增補(bǔ)、交換、提升、淘汰。合理優(yōu)化配置、制定人才培育、人才開展方案，保證人才供應(yīng)基于才干、績效、潛能的多種測評工具運(yùn)用，構(gòu)成對關(guān)鍵崗位針地性的測評分析報告。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化周期進(jìn)展、繼續(xù)循環(huán)、不斷改良。人才管理要處理的關(guān)健問題確定人才要求人才管理要處理的關(guān)鍵問題評價現(xiàn)有人才哪些人才是企業(yè)開展急需的？滿足什么樣規(guī)范員工可以稱為“人才〞企業(yè)目前人才現(xiàn)狀〔數(shù)量、績效、素質(zhì)、潛力〕怎樣？關(guān)鍵崗位的板凳深度如何？彌補(bǔ)人才差距企業(yè)人才現(xiàn)狀和未來開展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數(shù)量與質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？繪制人才地圖要明確的問題哪些崗位人才是充足的繪制人才地圖要回答以下問題哪些崗位人才目前足夠，但是未來緊缺？哪些人員預(yù)備承當(dāng)更高層次的任務(wù)責(zé)任哪些人員勝任目前的崗位哪些人員尚不能勝任目前的崗位基于測評結(jié)果，哪些人員是潛力型應(yīng)列入梯隊方案基于測評結(jié)果，制定個性化的才干提升方案0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR25(四)人才清點模型及操作流程潛能績效梯隊人才關(guān)鍵人才勝任力模型才干組織構(gòu)造1.組織清點的4個匹配問題組織清點1.組織構(gòu)造能否與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配？2.崗位設(shè)置能否與業(yè)務(wù)流程匹配？4.組織氣氛與組織績效要求能否相匹配？3.崗位人員與崗位要求能否匹配？組織構(gòu)造要隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變及時調(diào)整。管理寬度、層級、權(quán)責(zé)關(guān)系審計。崗位設(shè)置要切合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程節(jié)點而設(shè)置，基于任務(wù)分析價與崗位值評價根底上，對崗位的價值審計。基于崗位分析，對任職者資歷、崗位勝任力測評、權(quán)責(zé)要求，對任職人員編制數(shù)量與素質(zhì)才干審計?；趩T工的投入度與敬業(yè)度、高績效行為，對組織氣氛審計。2.關(guān)鍵人才清點操作流程人才規(guī)劃識別/貯藏培育追蹤評價優(yōu)化配置〔提升〕發(fā)現(xiàn)潛藏人才定義戰(zhàn)略人才有針對性的培育定期追蹤預(yù)備度成熟后進(jìn)展提升關(guān)鍵人才清點根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，找出關(guān)鍵崗位根據(jù)崗位勝任力建立人才庫。啟動提名機(jī)制，根據(jù)勝任力決議貯藏人員關(guān)注當(dāng)前〔績效〕與未來〔潛力〕運(yùn)用人才九格圖，對人才進(jìn)展劃格定位。確定人才培育方案、梯隊人才方案。導(dǎo)師制設(shè)定勝任力規(guī)范，找出差距，針對性培育定期進(jìn)展考核追蹤，掌握生長情況如有需求，調(diào)整規(guī)范對貯藏人員進(jìn)展反響權(quán)衡才干、潛力、預(yù)備度與開展趨勢，作出提升決策跟蹤人才方格圖，進(jìn)展優(yōu)化配置。第1步人才規(guī)劃明確需求，建立人才庫，設(shè)置人才庫勝任力建立人才庫-根據(jù)企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，建立多樣化的人才貯藏庫，貯藏不同類型的潛才設(shè)置人才庫勝任力-根據(jù)目的崗位勝任素質(zhì)模型，設(shè)定每個人才庫的勝任規(guī)范。讓人才貯藏和培育有明確的方向。勝任力庫-快速建立人才池勝任力規(guī)范。第2步識別：基于才干、績效、潛能三維數(shù)據(jù)評價才干傾向〔能否快速學(xué)習(xí)、順應(yīng)新崗位？〕動機(jī)程度〔能否有成為管理者的動力？〕價值觀〔看重管理類還是技術(shù)類崗位？〕管理素質(zhì)〔個性能否符合未來崗位需求？〕關(guān)注績效績效評價〔能否已在當(dāng)前崗位上做出成果〕管理技藝〔優(yōu)勢和短板，需求提升的方向〕360評價〔其才干能否得到同事的認(rèn)可？〕三維測評才干潛能績效關(guān)注潛能關(guān)注才干勝任力測評指點力通用才干管理才干專業(yè)才干將評價結(jié)果用人才九方格進(jìn)展綜合清點貯藏位于九方格右上角的人員第3步培育：以勝任力為目的有針對性的培育以勝任力為中心的培育與輔導(dǎo)-Gap分析。針對勝任力缺口進(jìn)展有針對性培育。多角色協(xié)同落實培育過程導(dǎo)師／上級協(xié)同在任務(wù)實際中培育貯藏人員-導(dǎo)師、上級、貯藏人才實時了解勝任力開展趨勢和gap現(xiàn)狀，進(jìn)展針對性培育-導(dǎo)師輔導(dǎo)，Coaching〔教練〕平臺，提供日常輔導(dǎo)與反響機(jī)制。定期考核活動-根據(jù)不同人才庫，設(shè)定考核評價表，導(dǎo)師評價+上級評價，通常3-6個月評價一次。第4步追蹤評價：構(gòu)成定期追蹤機(jī)制第5步提升：多種適用分析工具，做出精準(zhǔn)用人決策對貯藏人員進(jìn)展直觀清點和對比，作出人才配置與人才梯隊方案調(diào)整。-排序分析3.梯隊人才方案6.有一定潛力的優(yōu)秀員工ü職責(zé)范圍上有一定的靈敏性ü有提高職責(zé)范圍的潛力7非常有潛力的人才ü給與一定的訓(xùn)練后即會產(chǎn)生收益ü有生長的宏大潛力績效低于預(yù)期ü3.優(yōu)秀員工ü?jié)摿σ寻l(fā)揚(yáng)到盡ü績效方面超出預(yù)期2.達(dá)成目的者ü只需少許潛力ü績效只是到達(dá)可以完成目的的程度1.差績效者üü只需少許潛力5.能都達(dá)成目的，擁有一定潛力ü績效只是到達(dá)可以完成目的的程度ü有潛力在目前崗位上績效更好4潛在的達(dá)成目的者üü有望達(dá)成目的目前表現(xiàn)有差距9.明星員工ü極具潛能ü績效方面超出預(yù)期有潛力在職責(zé)范圍上有宏大提升8.可以達(dá)成目的，同時擁有宏大潛力ü有潛力擔(dān)任更高職位/責(zé)任ü績效與要求有明顯的差距績效方面超出預(yù)期ü績效只是到達(dá)可以完成目的的程度宏大潛力有潛力潛力用盡中ü須有管理方面的動作差優(yōu)秀潛力ü績效(60%結(jié)果/40%過程)運(yùn)用人才九方格圖進(jìn)展人才優(yōu)化配置提升或繼任梯隊人才梯隊人才針對性培訓(xùn)提升三.人才清點的中心工具——從勝任力模型到人才九方格

〔一〕勝任力模型開發(fā)與運(yùn)用〔二〕人才測評組合工具模型〔三〕人才九方格〔四〕梯隊人才模型〔一〕勝任力模型開發(fā)與運(yùn)用什么是勝任力模型“模型〞是用以分析問題的概念、數(shù)學(xué)關(guān)系、邏輯關(guān)系和算法序列的表示體系(勝任力模型屬構(gòu)造模型〕勝任力模型是指達(dá)成某以績效目的的一系列不同勝任力要素構(gòu)造化組合對勝任力的內(nèi)容、程度高低及等級有明確的描畫和界定第一個勝任力模型是在McClelland的指點下，為美國甄選國外外交官而開發(fā)的?；凇安鸥伤刭|(zhì)模型〞的匹配模型組織戰(zhàn)略文化職位才干素質(zhì)模型人員K〔知識〕KnowledgeS〔技藝〕SkillA〔才干〕AbilityO〔其它個性〕Other

行為知識、技藝價值觀、態(tài)度自我籠統(tǒng)個性、質(zhì)量內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)例，客戶稱心例，自信例，責(zé)任心例，成就導(dǎo)向表象潛在崗位勝任特征模型的冰山實際顯性的經(jīng)過短期培訓(xùn)，較容易構(gòu)成；直接用來完成不同任務(wù)義務(wù)。隱性的長期構(gòu)成、不易改動；不直接用來完成不同任務(wù)義務(wù)，但在更深層次起決議作用。〔引自Hay組織〕知識：一個人在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識。

技藝：指構(gòu)造化地運(yùn)用知識完成某項詳細(xì)任務(wù)的才干，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況。技藝與才干是兩個不同的概念才干是個性心思特征之一，是指順利勝利地完成某種活動所必需的個性心思條件和心思特征。技藝是從知識的掌握到才干的構(gòu)成和開展的中間環(huán)節(jié)，技藝的構(gòu)成對才干的開展有著重要的促進(jìn)作用自我概念指個人自我認(rèn)知的結(jié)果，關(guān)于一個人的態(tài)度、價值觀與自我籠統(tǒng)。一個人的價值觀可以預(yù)測個人在一段時間有監(jiān)視條件下人的行為方式。一個員工能否用勝任本崗位的任務(wù)，在崗位上能否有所建樹、有所發(fā)明、有所發(fā)明有所前進(jìn)，有賴于較強(qiáng)的自我概念特質(zhì)：個體的特性以及擁有對情境或信息的繼續(xù)反響，是個人的某種傾向而導(dǎo)致的某些行為。如自信、壓力的忍受度、做事謹(jǐn)慎小心、關(guān)于傾聽他人的意見、任務(wù)有毅力能持之以恒等等動機(jī)：一個人對某種事物繼續(xù)盼望，進(jìn)而付諸行動的念頭。它能推進(jìn)人追求或者避開某一事物，開始或停頓某一種活動。動時機(jī)指點個人行為方式的選擇朝著有利于目的實現(xiàn)的方向前進(jìn)，并防止偏離。曼斯菲爾德的建模方法曼斯菲爾德〔Manfield〕給出了開發(fā)勝任力模型的兩種方法：一是從零開場的勝任力模型建立;二是改造經(jīng)過驗證的勝任力模型。從零開場。這種方法需求利用從內(nèi)部搜集來的數(shù)據(jù)來開發(fā)勝任力模型，目的是確定那些被以為對高績效有意義的勝任才干。這種方法適用于為組織內(nèi)的任何任務(wù)、職能或者角色開發(fā)勝任力模型。它雖然浪費時間，但是，它的結(jié)果是適宜詳細(xì)的職位和詳細(xì)的企業(yè)的。改造經(jīng)過驗證的勝任力模型。這種方法與從零開始的方法類似。主要的差別在于這種方法以經(jīng)過驗證的勝任力模型作為出發(fā)點，而不是對在職人員進(jìn)行大量的采訪和察看。勝任力模型構(gòu)建的流程和方法確定戰(zhàn)略績效規(guī)范1選擇規(guī)范樣本2搜集數(shù)據(jù)信息3分析數(shù)據(jù)信息4建立Competency模型5驗證Competency模型6根據(jù)愿景確定戰(zhàn)略/商業(yè)目的定義績效規(guī)范銷售量、利潤管理風(fēng)格客戶稱心度等普通經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理普通員工優(yōu)秀員工BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組訪談結(jié)果編碼調(diào)查詢卷分析確定competency工程確定等級描畫等級BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組分析和確定competency的過程以專家為根底的簡短的勝任力模型設(shè)計普通包含4個步驟：①召集專家；②選擇性的進(jìn)展行為事例訪談；③分析資料、開展勝任力模型；④驗證勝任力這種專家法不進(jìn)展行為事例訪談時，可以在一天內(nèi)完成，相對古典方法，要節(jié)省很多時間，而且本錢也較低，雖然有些模型缺乏行為事例訪談所具備的豐富資料與有效性，但是依然可以在很短的時間內(nèi)提供珍貴的資料。五維勝任力模型構(gòu)建法，由五維國際開發(fā)建立的一種管理才干素質(zhì)模型。從方案、組織、指點、控制、自我管理、綜合管理五個素質(zhì)模塊，對管理人員才干進(jìn)展34個才干分級定義構(gòu)建而成。五維勝任力模型的根本特點是：針對管理關(guān)鍵行為提取高績效特征，并對企業(yè)各職能管理才干目的針對性識別，具有較強(qiáng)的適用性與通用性。五維勝任力模型與其它測評工具組合運(yùn)用，實際中更符合外鄉(xiāng)國情。五維勝任力模型構(gòu)建法五維勝任力模型構(gòu)建法素質(zhì)模塊基本定義自我管理好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責(zé)任感，正直誠信，自信自強(qiáng)，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習(xí)。此外，管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境計劃和控制管理者必須通過他人達(dá)成公司的愿景和目標(biāo)，因此管理者需要為組織或團(tuán)隊的目標(biāo)而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進(jìn)行協(xié)調(diào)，并對實施情況進(jìn)行監(jiān)控，將實施與計劃進(jìn)行比較，以便隨時進(jìn)行糾偏，進(jìn)而保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，管理者還要對下屬績效表現(xiàn)進(jìn)行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖突與難題，確保團(tuán)隊和組織執(zhí)行力組織能力管理者必須將工作進(jìn)行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己從中進(jìn)行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是“如何分解任務(wù)”，“由誰來完成”，“由誰來決策”，“在何時何地決策”。因此好的管理者應(yīng)熟練掌握授權(quán)管理、團(tuán)隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力領(lǐng)導(dǎo)能力管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團(tuán)隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標(biāo)服務(wù)。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管理。領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行綜合能力為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)能力，進(jìn)而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、有效溝通、文化建設(shè)、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立和專業(yè)知識技能模塊經(jīng)營職能研發(fā)工程營銷生產(chǎn)計劃與控制計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力績效評價績效評價績效評價績效評價績效評價績效評價執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力沖突管理沖突管理創(chuàng)造性解決問題沖突管理沖突管理沖突管理戰(zhàn)略思維

關(guān)注細(xì)節(jié)

關(guān)注細(xì)節(jié)組織能力組織設(shè)計組織設(shè)計培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理創(chuàng)建高績效團(tuán)隊創(chuàng)建高績效團(tuán)隊創(chuàng)建高績效團(tuán)隊創(chuàng)建高績效團(tuán)隊創(chuàng)建高績效團(tuán)隊創(chuàng)建高績效團(tuán)隊體系構(gòu)建體系構(gòu)建

領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力員工激勵權(quán)力認(rèn)知系統(tǒng)思維員工激勵客戶導(dǎo)向開拓創(chuàng)新員工激勵員工激勵員工激勵影響力客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向權(quán)力認(rèn)知關(guān)注細(xì)節(jié)開拓創(chuàng)新關(guān)注細(xì)節(jié)系統(tǒng)思維開拓創(chuàng)新

綜合能力建立信任有效溝通網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建角色識別項目管理

自我管理責(zé)任感正直誠信學(xué)習(xí)成長壓力管理彈性適應(yīng)

五維勝任力目的識別行為域自我管理計劃和控制組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力綜合能力基礎(chǔ)要素責(zé)任感正直誠信學(xué)習(xí)成長自信心計劃能力績效評價執(zhí)行力創(chuàng)造性解決問題關(guān)注細(xì)節(jié)授權(quán)管理培養(yǎng)員工創(chuàng)建高績效團(tuán)隊員工激勵客戶導(dǎo)向開拓創(chuàng)新系統(tǒng)思維角色識別建立信任有效溝通專業(yè)知識技能綜合要素成就動機(jī)壓力管理彈性適應(yīng)戰(zhàn)略思維沖突管理組織設(shè)計體系構(gòu)建能力決策能力影響力權(quán)力認(rèn)知文化建設(shè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建項目管理如：通用管理者素質(zhì)維度定義才干素質(zhì)模塊〔管理人員〕素質(zhì)模塊基本定義自我管理好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責(zé)任感，正直誠信，自信自強(qiáng)，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習(xí)。此外，管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境計劃和控制管理者必須通過他人達(dá)成公司的愿景和目標(biāo)，因此管理者需要為組織或團(tuán)隊的目標(biāo)而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進(jìn)行協(xié)調(diào)，并對實施情況進(jìn)行監(jiān)控，將實施與計劃進(jìn)行比較，以便隨時進(jìn)行糾偏，進(jìn)而保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，管理者還要對下屬績效表現(xiàn)進(jìn)行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖突與難題，確保團(tuán)隊和組織執(zhí)行力組織能力管理者必須將工作進(jìn)行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己從中進(jìn)行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是“如何分解任務(wù)”，“由誰來完成”，“由誰來決策”，“在何時何地決策”。因此好的管理者應(yīng)熟練掌握授權(quán)管理、團(tuán)隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力領(lǐng)導(dǎo)能力管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團(tuán)隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標(biāo)服務(wù)。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管理。領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行綜合能力為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)能力，進(jìn)而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、有效溝通、文化建設(shè)、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立和專業(yè)知識技能劃分并定義才干要素〔管理人員34個要素〕模塊1要素名稱基本定義自我管理責(zé)任感愛崗敬業(yè)，勇于承擔(dān)責(zé)任，具備使命感，樂于奉獻(xiàn)正直誠信遵守公司制度規(guī)定和職業(yè)道德，為人公正客觀，言行一致，忠誠于公司，并抵制不道德的行為成就動機(jī)不滿足于現(xiàn)狀，對成功具有強(qiáng)烈的渴求，總是設(shè)定較高目標(biāo)，要求自己克服障礙，完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)學(xué)習(xí)成長通過積極地吸取自己或他人的經(jīng)驗教訓(xùn)、科研成果及其他信息和知識，不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)，增加學(xué)識，提高技能，從而獲得有利于未來發(fā)展的能力壓力管理在面對阻力、敵意、沖突和壓力時自我調(diào)適，保持冷靜、控制負(fù)面情緒的能力，堅持完成所從事的工作彈性適應(yīng)在不同環(huán)境下，與不同的人或者群體工作時所表現(xiàn)出來的適應(yīng)性，即在情況發(fā)生變化時擅長根據(jù)實際情況改變自身態(tài)度與策略，改變自己與他人行為的能力自信心自信是一個人在各種情況下，對自己觀點、問題解決與達(dá)成目標(biāo)能力的信念。這種信念在遭遇挑戰(zhàn)或者矛盾時表現(xiàn)更為顯著模塊2要素名稱基本定義計劃與控制戰(zhàn)略思維在復(fù)雜模糊情境中，用創(chuàng)造性或者前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰(zhàn)略性解決方案的能力計劃能力工作中能夠區(qū)分輕重緩急，根據(jù)事物發(fā)展規(guī)律，制定合理的目標(biāo)與有效的行動計劃，并根據(jù)實施情況及時進(jìn)行調(diào)整和完善的能力績效評價能夠?qū)ο聦儆媱潏?zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行及時有效評價，提供建設(shè)性反饋，以幫助下屬不斷提高自身績效水平，最終達(dá)成甚至超越計劃目標(biāo)執(zhí)行力堅決、快速貫徹公司要求，有效跟進(jìn)既定計劃實施狀況，準(zhǔn)確識別執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異，及時采取有效措施，保證目標(biāo)的實現(xiàn)，一次到位沖突管理以令各方都感到滿意、感到受到重視的方式來化解他們的爭議和分歧，并使沖突各方意見達(dá)成一致或妥協(xié)，最后達(dá)成有效的解決問題的方案的能力創(chuàng)造性解決問題能夠主動發(fā)現(xiàn)問題，把握問題本質(zhì)，并選擇恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方法，有計劃、有方法、分步驟地有效解決問題的能力關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)注事實和細(xì)節(jié)，而不是抽象的概念；善于通過有效的途徑深入了解關(guān)鍵細(xì)節(jié)，對細(xì)節(jié)信息可能揭示出的背后問題有敏銳的洞察力模塊3要素名稱基本定義組織能力組織設(shè)計能夠通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，提升組織成員協(xié)作效率，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的能力授權(quán)管理能夠根據(jù)任務(wù)與下屬的特點合理授權(quán)，并且進(jìn)行有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效措施解決，充分發(fā)揮下屬作用培養(yǎng)員工掌握人才識別技術(shù)，有效篩選新員工，并對老員工提供恰當(dāng)?shù)男枨蠓治?、輔導(dǎo)和其他支持，幫助其學(xué)習(xí)和進(jìn)步，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的要求創(chuàng)建高績效團(tuán)隊通過指導(dǎo)、激勵、參與、授權(quán)等方法，構(gòu)建具有相同愿景與價值觀、員工結(jié)構(gòu)合理、目標(biāo)計劃明確、愿意承擔(dān)共同責(zé)任等特點的高績效團(tuán)隊的能力體系構(gòu)建能力關(guān)注規(guī)則與秩序，根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)策略，搭建和優(yōu)化符合公司實際的、系統(tǒng)化的運(yùn)營管理體系模塊4要素名稱基本定義領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力面對眾多不確定因素，能夠切中問題要害，基于事實、數(shù)據(jù)等信息，果斷、合理地進(jìn)行決策影響力運(yùn)用各種策略和手段，以獲得他人對觀點、計劃、行為、產(chǎn)品或解決方案的同意或接受的能力員工激勵激發(fā)、引導(dǎo)和維持下屬的工作熱情，保證預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)權(quán)力認(rèn)知了解和掌握企業(yè)內(nèi)部及客戶內(nèi)權(quán)力和架構(gòu)的能力，快速判斷真正決策者和決策影響者，并預(yù)測當(dāng)前發(fā)生或即將發(fā)生的事件對于企業(yè)當(dāng)中的個人和群體產(chǎn)生何種影響客戶導(dǎo)向關(guān)注并準(zhǔn)確把握內(nèi)、外部客戶的需求和利益，追求客戶滿意和忠誠，并為客戶創(chuàng)造價值開拓創(chuàng)新不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗的束縛，銳意進(jìn)取，在技術(shù)和管理上力求改進(jìn)與變革，以適應(yīng)新觀念、新形勢發(fā)展的要求系統(tǒng)思維在分析和處理問題時，能夠掌握全局，系統(tǒng)分析各部分和各環(huán)節(jié)中的復(fù)雜因果關(guān)系，選擇和制定系統(tǒng)的解決方案變革管理迎接變革挑戰(zhàn)，順應(yīng)變革，設(shè)計合理變革目標(biāo)與相應(yīng)策略，培養(yǎng)組織應(yīng)變能力，傳播變革理念，有效地達(dá)成變革目標(biāo)模塊5要素名稱基本定義綜合能力角色識別審時度勢，在不同情境下有效識別自身角色并進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的能力建立信任關(guān)系個人面對人際交往以及利益交換所體現(xiàn)出的公正、效率、人道、責(zé)任感的整體特征，即贏得他人信任的能力有效溝通積極、有效交流，促成相互理解，獲得支持與配合，提高業(yè)務(wù)推進(jìn)效率文化建設(shè)通過強(qiáng)化文化意識，榜樣示范，施加文化影響力，不斷推動、提升團(tuán)隊和企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展助力項目管理為達(dá)成項目目標(biāo)，擬定清晰合理的行動計劃，并組織實施，同時實現(xiàn)項目目標(biāo)與團(tuán)隊成長目標(biāo)的能力關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建為完成工作目標(biāo)，與各種相關(guān)人員構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力專業(yè)知識技能不斷提升自己的專業(yè)知識和技能水平，并積極與他人分享專業(yè)經(jīng)驗的愿望與能力學(xué)習(xí)成長定義通過積極地吸取自己或他人的經(jīng)驗教訓(xùn)、科研成果及其他信息和知識，不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)，增加學(xué)識、提高技能，從而獲得有利于未來發(fā)展的能力層級0滿足于自己的知識、技能現(xiàn)狀，看不到自身的缺陷對于自己欠缺的知識和技能缺乏學(xué)習(xí)意識缺乏總結(jié)自己或他人經(jīng)驗教訓(xùn)的能力，不斷犯同樣的錯誤層級1在工作中，能夠看到自己知識上的不足，但不主動采取積極措施去彌補(bǔ)能夠通過參加培訓(xùn)、經(jīng)驗交流會等形式獲取與工作密切相關(guān)的知識、經(jīng)驗和技能能按公司要求更新自身的知識和技能，符合本崗位的要求層級2主動學(xué)習(xí)相關(guān)知識和技能，并能靈活地運(yùn)用于當(dāng)前工作中熟練運(yùn)用各種學(xué)習(xí)方法和途徑，及時補(bǔ)充自身的知識或技能缺陷善于從經(jīng)驗中反思和總結(jié)，同樣的錯誤不會再重復(fù)出現(xiàn)層級3能伴隨公司發(fā)展主動更新自己的知識結(jié)構(gòu)，提升工作質(zhì)量，有較強(qiáng)的危機(jī)意識對新的知識或技能有強(qiáng)烈的渴求，對自身的成長有明確、長遠(yuǎn)的規(guī)劃面對自己不太熟悉的任務(wù)時，能夠通過最有效的途徑快速學(xué)習(xí)，迅速掌握必備的工作知識或技能，從而盡快適應(yīng)新的工作要求層級4深入了解當(dāng)前最新的知識和技術(shù)，并能夠意識到其在行業(yè)和公司內(nèi)的應(yīng)用前景，注重與公司實際結(jié)合，不生搬硬套學(xué)習(xí)型組織的力行者，帶領(lǐng)團(tuán)隊對日常工作進(jìn)行不斷的反思總結(jié)，抓住一切機(jī)會幫助團(tuán)隊增加學(xué)識、提高技能，在組織范圍內(nèi)打造學(xué)習(xí)創(chuàng)新的企業(yè)文化為組織的學(xué)習(xí)做長遠(yuǎn)規(guī)劃，并有計劃、有目的地推動組織完善知識結(jié)構(gòu)、提升核心能力對才干要素分級描畫〔管理人員34個要素〕麥克利蘭的勝任力辭典法

自1989年起，美國心思學(xué)家麥克利蘭〔McClelland〕開場對200項任務(wù)所涉及的勝任力進(jìn)展研討，經(jīng)過察看從事某項任務(wù)的績優(yōu)人員的行為及其結(jié)果，開掘?qū)е缕淇儍?yōu)的明顯特征?？偣蔡峋毑?gòu)成了21項通用勝任力要項，構(gòu)成了勝任力辭典的根本內(nèi)容。記錄了大約760種行為特征。其中與360種行為特征相關(guān)的21項素質(zhì)，可以解釋每個領(lǐng)域任務(wù)中80%以上的行為及結(jié)果。因此，由這21項素質(zhì)便構(gòu)成了勝任力辭典的根本內(nèi)容，并且每項勝任力都會由對應(yīng)的各種行為特征來加以闡釋。勝任力辭典構(gòu)造目的與行動族協(xié)助與效力族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族?成就導(dǎo)向〔ACH〕?自動性〔INT〕……?人際了解力〔IU〕?客戶效力〔CSO〕……?影響力〔IMP〕?關(guān)系建立〔RB〕……?培育人才〔DEV〕?團(tuán)隊協(xié)作〔TW〕……?演繹思想〔AT〕?歸納思想〔CT〕?專業(yè)知識技藝〔EXP〕……?自信〔SCF〕?順應(yīng)性〔FLX〕……A.-1-5…B.-1-5…分級定義典型行為成就導(dǎo)向〔ACH〕分級定義舉例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)規(guī)范，任務(wù)馬虎，不關(guān)注細(xì)節(jié)。任務(wù)努力，但是績效不佳。試圖把任務(wù)做好、做正確。努力任務(wù)以圖到達(dá)組織/他人制定的績優(yōu)規(guī)范。設(shè)定個人