組織知識的共享與轉移1/20/20245:42PM本章大綱第一節(jié)組織知識共享的基本概念第二節(jié)組織知識共享的主要問題與困難第三節(jié)組織知識共享的主要渠道與方法第四節(jié)組織知識共享的主要影響因素第五節(jié)組織知識轉移的基本概念第六節(jié)連續(xù)性轉移第七節(jié)相似性轉移第八節(jié)差別性轉移第九節(jié)戰(zhàn)略性轉移第十節(jié)專家性轉移博士論文博士論文碩士論文碩士論文1/20/20245:42PM1組織知識共享的基本概念1.1知識共享的基本定義1.2組織知識共享的原因1.3組織知識共享對組織的效益1/20/20245:42PM1.1知識共享的基本定義是指組織的員工或內外部團隊在組織內或跨組織間，彼此通過各種渠道交換、討論知識，其目的在于通過知識的交流，擴大知識的利用價值并產生知識的綜合效應。1/20/20245:42PM1.2組織知識共享的原因知識的本質:知識與一般資產不同，越是共享就越能發(fā)揮價值知識共享能產生綜合效應知識的共享會讓其績效成指數的成長：K=(I+P)s

其中，K＝Knowledge；I＝Information；

+＝Technology；P＝People；S＝Share通過共享可將個人內隱知識外化為組織知識BP英國石油公司的64個團隊，一個團隊發(fā)現提高生產力的最佳實踐，如果不共享，其效果只有1；但如果通過共享，效果可以發(fā)揮到64倍，再加上共享了彼此互補的知識，而產生效應1+1＞2，效應后再乘以64倍，通過這種不斷地良性循環(huán)就會促成K=(I+P)S的指數增長效應。1/20/20245:42PM1.2組織知識共享的原因（續(xù)）組織的績效知識不共享會造成重復開發(fā)的浪費知識不共享會造成重蹈覆轍的損失成本外部環(huán)境的需求跨國產業(yè)全球化組織之形成網絡型組織、專業(yè)分工團隊的形成1/20/20245:42PM1.3組織知識共享對組織的效益加速時間的杠桿效益加速員工間、團隊間、部門間的知識共享，并通過各部門之協調合作，來加速產品上市的時間。提高品質的杠桿效益組織可利用TQM達到「第一時間就做對」，而知識管理則可通過教訓學習的共享，有效地達到在「第二時間一定對」(SecondTimeRight)的品質效益。顧客滿意的杠桿效益等于是客服人員「集合了全公司所有相關的最優(yōu)秀員工來服務顧客一人」。形象一致性的保護各個子公司沒有最佳實踐的共享，將使其品質相距太大，而會破壞了公司的形象。1/20/20245:42PM2組織知識共享的主要問題與困難知識的權力視角員工的認知與能力視角員工的態(tài)度視角組織文化的視角：阻礙知識共享的組織文化1/20/20245:42PM2.1知識的權力視角知識就是權力的問題薪酬制度的問題工作安全感的問題資源的問題1/20/20245:42PM2.1員工的認知與能力觀點員工不知道本身具有組織需要的重要知識員工不知道組織內已存在本身所需要的知識許多知識無法以言語描述（knowmorethanwecansay)：一般而言，人類80%的知識屬于隱性的，能說出的只有20%。以言語描述的部分較其實際了解的更多(Saymorethanweknow)對于他人所傳授的語意無法意會單一僵化的眼界(TunnelVision)：永遠以自己熟悉的、專長的只是解釋任何問題，工具箱里只有一把鐵錘，把世界上的任何事物都看做鐵釘，從而排斥新的知識。1/20/20245:42PM2.1員工的態(tài)度觀點自我中心(Ego)過重：永遠以自我為思考的重點，不聽取別人的意見。太過驕傲(Arrogance)：德國汽車制造工程師，根本不屑了解日本車的制造技術。自我價值的保護(Protectionism)：認為別人有比我更好的知識時，自己在組織內會變成沒有價值的人。不信任：由于彼此的不認識、沒有互動經驗、不信任或不尊敬，而不愿也不敢共享彼此的知識。1/20/20245:42PM2.4組織文化的觀點：阻礙知識共享的組織文化封閉儲藏型組織組織的文化鼓勵員工盡量儲藏資源，并借助其來提高自己的績效與私利。崇尚創(chuàng)新型組織此類組織文化具有下列特色：崇尚個人英雄崇尚創(chuàng)新恥于模仿1/20/20245:42PM組織文化的觀點：阻礙知識共享的組織文化（續(xù)）孤立無法溝通型的組織此種組織文化的特性如下：缺乏共同的語言：各部門術語不同缺乏共同的文化規(guī)范：文化、價值觀、思考方式、決策方式不同買書型的組織此種組織文化具有以下特色：不清楚內隱知識的存在或價值只重視外在的知識管理設備隨意附加型的組織只在員工日常工作上附加一些知識共享的工具。把知識管理看得過于簡單。1/20/20245:42PM3組織知識共享的主要渠道與方法3.1組織知識共享的主要渠道正式的機制正式的網絡是組織通過管理系統(tǒng)由上而下傳遞、指示，或由下而上匯整、呈送與工作、任務相關的正式信息與知識。師徒制傳承(Apprenticeship)的傳遞與共享是指資深的員工（師父）以母雞帶小雞（常常是一對一）的方式，即以資淺員工（徒弟）個人整體的智能與技能發(fā)展為焦點。，而不是以特定的知識為目標，，注重長期的培養(yǎng)。例如，日本鋼鐵公司將輔導資歷較淺的員工作為資歷深的員工的績效考核目標。1/20/20245:42PM組織知識共享的主要渠道（續(xù)）知識庫的建立知識展覽會（konwledgeExhibition

）與知識論壇（KnowledgeForum）由組織來主導，在特定的時間與場所，對于其領域的重要知識，召集相關知識來源團隊與可能相關的需求單位，自由交流共享知識。非正式的機制非正式網絡是指員工之間通過私底下的關系，例如溝通網絡、咨詢網絡與信任網絡。1/20/20245:42PM組織知識共享的主要渠道（續(xù)1）知識網絡（或稱實踐社區(qū)）是指組織內由興趣、專長相同的員工所自行組成，以「知識共享為目的」之實踐社區(qū)。非正式場所即一般所指的「茶水間與談話室文化」，是指員工通過在非正式場所，不期而遇的對話與閑聊，及其產生的知識交流與共享的一種方式而言。缺點：不一定能找到急需知識的人重要的知識無法有效傳遞給最需要的人1/20/20245:42PM3.2組織知識共享的主要復制與傳遞方式中央集權的知識復制是指組織以一種「制式內容」，通過組織主導的正式渠道來傳遞及共享給員工。自主性的知識網絡是指通過員工彼此對某一知識主題的興趣，由員工自行主導。1/20/20245:42PM表7-1中央集權的知識復制與自主性的知識網絡之比較知識傳遞方式主要特色中央集權的知識復制自主性的知識網絡主導者中央、由上而下、垂直傳遞員工、水平交流、平等共享知識內容固定、標準化不固定、自由漫談傳遞渠道正式的教育訓練、研討會，并規(guī)定參加非正式、閑聊、不期而遇、自由參加獲取方式知識供應方推動，利用最適合渠道傳遞重要知識需求方拉動，有問題才啟動交流、解決問題優(yōu)點知識經過整理，容易存貯與擷取可直接針對問題，快速得到解決方案，容易激發(fā)自由創(chuàng)意缺點無法直接、即時、量身訂作來解決問題，較難有創(chuàng)意知識沒有標準化，較難整理、存貯與獲取1/20/20245:42PM3.3專家方式與分散式方式專家方式基本假設此方式假設知識只掌握在少數優(yōu)秀的專家手中，因此知識最有效的傳遞，是由專家以品質最好的知識來傳授給學員。主要特點與思考重點垂直單向。品質的權威性與正當性。傳統(tǒng)性。被動消極。1/20/20245:42PM圖7-1專家方式接受團隊B接受團隊C接受團隊A接受團隊D專家知識1/20/20245:42PM專家方式與分散式方式（續(xù)）分散式方式基本假設此方式假設每個人各有「深藏不露」的潛力與專長，而優(yōu)秀知識的產生是群體現象，隨著互動、激蕩而不斷演變出來。主要特點與思考重點水平式平等。品質的驗證性。虛擬實踐團隊。主動積極。1/20/20245:42PM圖7-2分散式方式1/20/20245:42PM4組織知識共享的主要影響因素計劃行為理論影響知識共享態(tài)度的主要因素影響知識共享行為「主觀規(guī)范」的主要因素影響執(zhí)行知識共享能力信心的主要因素計劃行為理論計劃行為理論（TheoryofPlannedBehavior，TPB）能夠幫助我們理解人是如何改變自己的行為模式的。TPB認為人的行為是經過深思熟慮的計劃的結果。計劃行為理論是由Icek

Ajzen提出的。是Ajzen和Fishbein（1975,1980）共同提出的理性行為理論（TheoryofReasonedAction，TRA）的繼承者，因為Ajzen研究發(fā)現，人的行為并不是百分百地出于自愿，而是處在控制之下，因此，他將TRA予以擴充，增加了一項對自我“行為控制認知”（PerceivedBehaviorControl）的新概念，從而發(fā)展成為新的行為理論研究模式——計劃行為理論（TheoryofPlannedBehavior，TPB）。五要素1、態(tài)度（Attitude）是指個人對該項行為所抱持的正面或負面的感覺，亦即指由個人對此特定行為的評價經過概念化之后所形成的態(tài)度，所以態(tài)度的組成成份經常被視為個人對此行為結果的顯著信念的函數。2、主觀規(guī)范（SubjectiveNorm）主觀規(guī)范是指個體在決策是否執(zhí)行某特定行為時感知到的社會壓力，它反映的是重要他人或團體對個體行為決策的影響。3、知覺行為控制（PerceivedBehavioralControl）是指反映個人過去的經驗和預期的阻礙，當個人認為自己所掌握的資源與機會愈多、所預期的阻礙愈少，則對行為的知覺行為控制就愈強。而其影響的方式有兩種，一是對行為意向具有動機上的含意；二是其亦能直接預測行為。4、行為意向（BehaviorIntention）是指個人對于采取某項特定行為的主觀機率的判定，它反映了個人對于某一項特定行為的采行意愿。5、行為（Behavior）是指個人實際采取行動的行為。1/20/20245:42PM4.1計劃行為理論1/20/20245:42PM圖7-4影響知識共享的TPB方式1/20/20245:42PM4.2影響知識共享態(tài)度的主要因素個人的特性提供者方面：有的人具有利他主義，或認為良好技能應傳承的觀念及大方不自私的個性。接受者方面：若自我中心太重、眼界過于僵化等，則此種人較不愿與人共享。個人的動機提供者方面：個人會感到是否因知識共享而喪失了一些權力、工作的安全感、或有否受到威脅。接受者方面：個人是否因共享他人的知識，而因此被認為是能力不足，或個人在組織內的價值是否降低。1/20/20245:42PM4.2影響知識共享態(tài)度的主要因素（續(xù)）共享的對象包括共享的對象是否認識、熟悉、值得信任及尊敬，而在工作上是否互相為依賴的關系等。共享知識的類型例如要共享的知識是否為一般的常識，亦或是非常獨特且由自己投入及獨創(chuàng)出來的高價值知識?；貓蟮念A期對方會不會銘記在心、下次會不會回報、是否會將績效歸功于我；或者對方是否會獨占功勞、不感謝或不回報，而組織也沒有實質或名譽上的獎勵或表揚。1/20/20245:42PM4.2影響知識共享行為「主觀規(guī)范」的主要因素在此方面，最重要的是組織文化以及主管態(tài)度、同事、朋友、意見領袖的意見。1/20/20245:42PM4.2影響執(zhí)行知識共享能力信心的主要因素共同的背景包括雙方有無共同的價值觀、共同的溝通語言與術語。共享的基礎設施包括組織有否提供互動的空間、場所、支持跨區(qū)域的網絡、電子視訊會議，以及有否組成知識學習網絡等。個人資源的充裕度雙方有無時間、設備、充沛的私人網絡來執(zhí)行知識的共享。1/20/20245:42PM影響執(zhí)行知識共享能力信心的主要因素（續(xù)）個人的能力不知道自己本身具備組織需要的知識、不知道哪里可以提供需要的知識；越自卑的人會越認為自己知識缺乏，則越不敢貢獻自己的意見。1/20/20245:42PM5組織知識轉移的基本概念知識轉移與知識共享組織的最佳實踐轉移1/20/20245:42PM5.1知識轉移與知識共享然而在狹義上，知識共享比較強調非正式（偶發(fā)性）、水平式（非組織主導）、自由式（無特定標的與對象）、個人平等式（無特定提供者或接受者）的學習實踐團隊、自由閑聊討論；而知識轉移比較強調須具備由組織主導、較正式、有明確知識標的及提供者與接受者、有明確的流動方向類型的知識流動。1/20/20245:42PM5.1組織的最佳實踐轉移最佳實踐的基本概念「最佳實踐轉移」(BestPracticeTransfer)，其主要的核心概念是將組織內執(zhí)行某項任務最成功的團隊，以其所獲取有價值的知識與經驗，來轉移給執(zhí)行類似任務而績效不佳的其他團隊。最佳實踐可分為下列四個層級：好的創(chuàng)意(GoodIdea)好的實踐(GoodPractice)地區(qū)最佳實踐(LocalBestPractice)產業(yè)最佳實踐(IndustryBestPractice)日本地震學習貼1/20/20245:42PM圖7-5不同最佳實踐轉移型態(tài)的決策樹1/20/20245:42PM6連續(xù)性轉移連續(xù)性轉移的定義連續(xù)性轉移的主要特點連續(xù)性轉移的重要指導原則1/20/20245:42PM6.1連續(xù)性轉移的定義是指相同的團隊將在某一情境執(zhí)行任務后，所獲得的經驗或教訓予以存貯、記錄，以作為下次在「另一相似情境」執(zhí)行任務時可以運用。例如某一軟件公司的項目團隊，協助某一政府部門開發(fā)了財務管理信息系統(tǒng)后，從中得到的經驗、教訓和關鍵成功因素，以及如何配合政府部門特有的規(guī)定和思維方式等知識，在項目結束后，通過所有成員的參與討論，而將其清楚地分析、整理并記錄下來，當下一次開發(fā)類似的信息系統(tǒng)時，就可避免重蹈覆轍，可以快速地找出最有效的進行方式，可事半功倍。1/20/20245:42PM6.2連續(xù)性轉移的主要特性知識的來源者(SourceTeam)與接受者(ReceivingTeam)：屬于相同的團隊。任務與背景的相似度：兩次任務雖然發(fā)生的時間與場所的「背景不同」，但「任務類型相似」。任務的特性：雖非例行性，即雖非每天一定會發(fā)生，但仍時常發(fā)生。共享知識的類型：顯性與內隱皆有，但主要知識為「做中學」的工作經驗，與教訓學習(LessonLearned)。1/20/20245:42PM6.4連續(xù)性轉移的重要指導原則檢討會議的制度化會議要簡短扼要每位成員都要出席檢討會議的氣氛檢討會議重要性的宣示1/20/20245:42PM7相似性轉移相似性轉移的定義相似性轉移的主要特性相似性轉移的重要指導原則1/20/20245:42PM7.1相似性轉移的定義是指某一執(zhí)行「例行性工作」的團隊，將其在工作中所獲取到的顯性知識予以記錄、存貯，并轉移給執(zhí)行工作范圍類似的「另一個團隊」使用。例如福特汽車公司共有37個工廠，其中位于亞特蘭大工廠的裝配線員工發(fā)現了一個可以快速地在10秒內完成剎車安裝系統(tǒng)的程序，并將這項新技術轉移給在芝加哥分廠同樣裝配線的員工，使其比原來安裝剎車系統(tǒng)的程序減少了15秒鐘的時間。1/20/20245:42PM7.2相似性轉移的主要特性知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊。任務與背景的相似度：兩個團隊任務與背景很相似。任務的特性：為例行性，且常常發(fā)生的工作。共享知識的類型：顯性知識。1/20/20245:42PM7.3相似性轉移的重要指導原則要由接受者主導尊重接受者選擇的自由接受者自行決定轉移的內容與方式利用適當的媒介要充分利用IT與網絡面對面溝通的重要性以推送(Push)的方式主動傳送明確易懂的知識知識報告必須簡短知識庫目標要明確：清楚針對某些特定的主題和群組定義其范圍，且范圍不能太大。要監(jiān)控成效1/20/20245:42PM8差別性轉移差別性轉移的定義差別性轉移的主要特點差別性轉移的主要指導原則1/20/20245:42PM8.1差別性轉移的定義是指某個團隊執(zhí)行一個「偶發(fā)性的任務」時，將其所獲得的「內隱知識」，提供給組織另外一個團隊在「不同背景」下執(zhí)行「相類似」偶發(fā)性任務時使用。如新西蘭的一個開鑿海底隧道的團隊，將其隱性知識通過互動媒介，傳遞給波士頓一個當地開鑿海底隧道的團隊。1/20/20245:42PM8.2差別性轉移的主要特色知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊。任務與背景的相似性：任務相似，但執(zhí)行的背景、環(huán)境不相似。任務的特性：雖非例行性但經常發(fā)生。共享知識的類型：內隱知識。1/20/20245:42PM8.3差別性轉移的主要指導原則注意雙向互惠的交流提供者不管是由問題討論本身、對方的作法與觀點，甚至由其他的提供團隊，都可以如同接受者一樣，在互動中吸收到更多的新知識。原有的知識要經過「適應性」的轉移對于提供的知識不可能「照單全收」、「盲目拷貝」，一定要根據本身不同的背景，將知識提供做適域性地轉化。1/20/20245:42PM8.3差別性轉移的主要指導原則（續(xù)）充分利用「活」的知識庫：員工人類在傳遞或共享知識時，相對于結構化的知識庫而有下列的優(yōu)點：可隨機應變有豐富的常識(CommonSense)精確與量身訂作的反應友誼與信任感快速激發(fā)創(chuàng)意知識共享互動要有合適的名稱若要員工在私底下時?！钢t卑」地請教他人；或將共享計劃命名為「救援計劃」，皆恐傷及員工的自尊心。1/20/20245:42PM9戰(zhàn)略性轉移戰(zhàn)略性轉移的定義戰(zhàn)略性轉移的主要特色戰(zhàn)略性轉移的主要指導原則1/20/20245:42PM9.1戰(zhàn)略性轉移的定義是指某些團隊具有「戰(zhàn)略性」知識，可影響整個組織經營的集體知識而言，經由「專家」的整理提供給另外1個團隊在「不同背景下」，執(zhí)行「相類似的戰(zhàn)略性任務」所需時使用。如某個組織的團隊成功地并購了一家研發(fā)公司，在6個月后，組織的另一個團隊利用前述的經驗、教訓與知識指導在另一個場所并購的公司。1/20/20245:42PM9.2戰(zhàn)略性轉移的主要特色知識的提供者與接受者：屬于不同的團隊，且知識由特別的專業(yè)團隊編寫。任務與背景的相似性：背景不相似，但任務相類似。任務的特性：戰(zhàn)略性知識足以影響整個組織，但卻是非例行性且不常發(fā)生。共享知識的類型：內隱與顯性皆有，但以內隱為主，且其屬于戰(zhàn)略面而非程序層面，故范圍較廣且復雜。1/20/20245:42PM9.3戰(zhàn)略性轉移的主要指導原則高層主管要定義所需要搜集與轉移的戰(zhàn)略知識主管必須定義對組織最有價值的核心領域，而不是搜集所有的戰(zhàn)略。要由專家來搜集與整理戰(zhàn)略性的知識戰(zhàn)略性知識，范圍廣泛、復雜、多元、模糊且為非結構性的知識，都要由專家來搜集、整理與撰寫。資料的搜集要即時而非事后1/20/20245:42PM戰(zhàn)略性轉移的主要指導原則（續(xù)）以接受者的需求為焦點戰(zhàn)略性知識不可能是一個固定的產品，而是需要不斷地互動、相互了解以產生一個量身訂作的知識。整合多元意見注意下列幾個重點：多重來源之搜集多重方法之搜集多人分析1/20/20245:42PM10專家性轉移專家性轉移的定義專家性轉移的主要特點專家性轉移的指導原則1/20/20245:42PM10.1專家性轉移的定義是指一個工作團隊在執(zhí)行例行工作，面臨一個超越其知識范圍的問題時，主動尋求組織內的「專家」提供專業(yè)知識之協助。1/20/20245:42PM10.2專家性轉移的主要特點知識的提供與接受者：屬于不同團隊，且常「沒有特定的對象」。任務與背景的相似性：知識背景相類似，但任務型態(tài)不一定相同。任務的特性：為例行性，但不常發(fā)生。共享知識的類型：顯性知識。1/20/20245:42PM10.3專家性轉移的指導原則善用IT電子論壇要有劃分清楚、明確的主題如果電子論壇上的主題不明確，龐雜、大量，或許多都是不相干的，專家們就會不想瀏覽、處理了。由于大家的背景一致，不需長篇大論地描述問題完整的始末。電子論壇要有支持與監(jiān)督要有專人負責確認每個請求都有回音將回音建檔處理1/20/20245:42PM10.3專家性轉移的指導原則（續(xù)）鼓勵不同程度的參與組織應通過薪酬制度、獎勵、甚至考績加分的方式，藉此鼓勵各種不同程度的參與。需求拉動式的知識能針對問題「拉動」最直接相關的知識。1/20/20245:42PM五種不同知識轉移戰(zhàn)略的比較轉移類型主要特性連續(xù)性轉移相似性轉移差別性轉移戰(zhàn)略性轉移專家性轉移知識的提供者與接受者相同團隊，時間不同不同團隊間不同團隊間不同團隊，由特別專家記錄不同團隊，沒有特定的對象任務與背景的相似性任務相似，背景不同任務背景皆相似任務相似，背景不同任務相似，背景不同任務不相似，知識背景相似任務的特性非例行性，但常發(fā)生例行性且常發(fā)生非例行性，但常發(fā)生非例行性，不常發(fā)生，但影響重大例行性，但不常發(fā)生共享知識的類型顯性與內隱皆有顯性內隱顯性與內隱皆有，但以內隱為主，其模糊度、復雜度大顯性范例軟件團隊系統(tǒng)開發(fā)經驗的自我存貯，以利下次利用同一家公司，但不同汽車裝配廠組裝煞車系統(tǒng)最佳實務的轉移新西蘭海底隧道團隊的開鑿海底隧道的知識，轉移給波士頓海底隧道團隊戰(zhàn)略性購并知識，不同背景的轉移，顧問公司將知識管理導入戰(zhàn)略，轉移給公司的另一團隊相同領域的網絡專家，通過IT等各種介面尋求回音第5章政府內部隱性知識共享的實現機制5.1營造隱性知識共享的政府文化5.1.1充分發(fā)揮領導的作用5.1.2隱性知識共享文化的精神層面建設5.2加強隱性知識共享的組織管理5.2.1成立知識管理推動小組5.2.2采用隱性知識挖掘的科學方法5.2.3構建促進隱性知識共享的考核與激勵制度5.2.4優(yōu)化政府工作人員培養(yǎng)方式5.2.5組建政府工作團隊5.2.6深化集體學習制度5.2.7推進輪崗和干部交流制度5.2.8推行標桿管理5.3疏通隱性知識共享渠道5.3.1增強剛性組織結構的彈性5.3.2鼓勵并積極引導非正式組