最詳細、最齊全的目標(biāo)與計劃管理

制定正確的目標(biāo)和計劃是每個員工和管理者必備的技能。

目標(biāo)管理是由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織

內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配制的

前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗。

計劃是在實際行動之前預(yù)先對應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)和應(yīng)采取的行動方案作出選

擇和具體安排，是管理的首要職能。

目標(biāo)

就是希望達成的狀態(tài)，計劃就是達成狀態(tài)的一些方法，一

些步驟，這就是目標(biāo)跟計劃。沒有計劃的目標(biāo)是空想，沒

有目標(biāo)的計劃是瞎做，所以又要有計劃，又要有目標(biāo)，這

兩個是合而為一的東西。

、目標(biāo)與計劃的定義

企業(yè)里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比較高,

因為計時的工人沒有計件的人有目標(biāo)。

外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)，哪些企業(yè)管理會比較好？最好是外資,

第二是民營，第三是國企，也不一定。

{案例1}……

在蘇州工業(yè)園有一個工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，

規(guī)定每天要織3000米到5000米，一個班能織3000到5000，但工人到

3000米就把機關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。

中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎金行不

行？不行，一定要5000米，5000米怎么樣？5000米就很辛苦。

所以這個廠就是沒有一個目標(biāo)管理，有目標(biāo)沒有管理。3000就可以，天

天做3000，做完就在車間里面睡覺。

所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也

是管的很好。

只要有目標(biāo)、有計劃、有工作量給員工，那個企業(yè)管的就比較好。凡是沒

有工作量，什么要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標(biāo)的作用，一

個人有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。

人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點：

第一，目標(biāo)明確，就是要打倒那個東西；

第二，打保齡球，它的目標(biāo)是可以達成的；

第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；

第四，你打完它馬上出分，有反饋。

如果能把工作設(shè)計成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡

玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標(biāo)給員工的重要性在這個地方。

每個人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實大多

數(shù)員工還是喜歡有目標(biāo)，因為沒目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什

么，也不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵作用是非常大的，但

是目標(biāo)要恰當(dāng)。

2、目標(biāo)的SMART要素

目標(biāo)的SMART要素：

第一，是明確的；

第二，是可以測量的；

第三，是可以達到的；

第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的；

第五，是有時間表的。

這跟打保齡球合在一起，是目標(biāo)明確、可達成、有挑戰(zhàn)性、有反饋，跟這

個五個在一起，就構(gòu)成一個目標(biāo)，所以，人還是有目標(biāo)快樂一點。這個目

標(biāo)不是什么遠大目標(biāo)，比如我想買一輛車，想買一座房子，想這三年就娶

一個老婆，這都是目標(biāo)。

一個人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的，多

數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞

錯了、搞壞了。

｛案例2)......

有一個北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深

圳？他說喜歡北京，因為在深圳每天早上起來，就好像感覺有人在拿鞭子

抽你的感覺，壓力太大了。

現(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮癥，還有一個是憂郁癥，都是壓

力大造成的。

但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得。

現(xiàn)在給大家三個選擇：

第一，很強的壓力A

第二，適當(dāng)?shù)膲毫

第三，完全沒有壓力C

這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好？是B。

所以，給員工定目標(biāo)要記住，目標(biāo)不可以太低，也不可以太高。太低，你

在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做

越差；目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。

｛案例3)......

某個打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個字。同事為了讓他

快進步，就給他定目標(biāo)，每分鐘至少要打80至!J100個字。

第一個月要求他每分鐘打到50個，第二個月65個，第三個月80個，第

一個月就拿50個作為考核目標(biāo)，第二個月65,第三個月80,三個月以

后他有沒有達到80個？已經(jīng)超過了。這就是一個適當(dāng)?shù)膲毫?。如果完?/p>

沒有壓力，就由他去，是C,他永遠35個；很高的壓力，一個月甚至十

天就要他達到80個，達不到80個就扣他的獎金，就會把他逼瘋。

所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺階，不要一步達

到。

比如老板說，不良率要做到0.5%，但現(xiàn)在我們是2%,不可能下個月就把

它定0.5%,誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5,但是先做到1，做到

1要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進

步，這樣每個員工都很開心。

我們不光給他制定這個目標(biāo)，不光給他有進步，還給他每個月都快樂一

次。每個月達成目標(biāo)了，快樂一下，達成目標(biāo)又快樂一下，他快樂三次。

天天有要目標(biāo)，天天快樂，天天進步一點點，天天快樂，所以目標(biāo)不要制

定太高，一步一步地制定，這是最好的目標(biāo)。

3、工廠里發(fā)雜目標(biāo)的制定

1.統(tǒng)計

統(tǒng)計最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實。可以定個目標(biāo)：數(shù)據(jù)的真實性，就

是不能作假；真數(shù)據(jù)就是100,要么就是。；準(zhǔn)確度，就是統(tǒng)計不要出

錯；及時性。

那么，統(tǒng)計員就這三個指標(biāo)：真實性及時性、準(zhǔn)確性。

2.研發(fā)

一個研發(fā)項目不是一天兩天能夠達成的。

{案例4}……

李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時在廣州某個日

化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時要求以下條件：

1.每個月至少研究出五個以上的新配方

2.研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。

這就是對研發(fā)人員考核：

第一，考他的完成的數(shù)量對不對，一個月做五個；

第二，考他的質(zhì)量，就是跟銷售有關(guān)系的，就是好不好賣。

所以，對于研發(fā)人員考核就模擬這個案例，第一要有個量，每個月要做多

少事情，階段性的考核他的進度，完成率；另外也可以模擬剛才那個案

例，可以給他質(zhì)量后面的一個考核。

3.設(shè)備

設(shè)備的停機率

停機率不能單獨考，一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。我們是這么做的，

我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？

假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個生產(chǎn)車間，我們有三個設(shè)備維修人員，每一

個生產(chǎn)車間就配一個設(shè)備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工

一起來維護，這個車間設(shè)備的良性運轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護？怎么按操

作規(guī)程操作？凡是這一個車間的設(shè)備出了問題，我們有一個比率，比方說

一個月停幾次機，一個月停多少時間，那么就根據(jù)這個來給他發(fā)獎金。

這個標(biāo)準(zhǔn)要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配合他，這是

一個考核標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)機器發(fā)生故障后，三個人會同時去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì)

量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應(yīng)該是多少時間內(nèi)修

好。如果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處罰。這個目標(biāo)也定下來。

與設(shè)備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。

設(shè)備人員還有一個目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該這么定，就是給設(shè)備人員定級，按

級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，

薪水也越高，這是為了鼓勵他學(xué)技術(shù)。

而且還要告訴他，一個設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害，設(shè)備維修人員的最高

工資甚至可以拿到跟科長、經(jīng)理一樣高的工資，就給他定級，這也是一種

目標(biāo)，一種考核。

4.質(zhì)檢

質(zhì)檢有IQC、OQC.IPQCO

進料檢驗(IQC)考核指標(biāo)有兩個：

考察有沒有漏原材料；

IQC能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應(yīng)商

進行一些評審，對供應(yīng)商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)

商那邊。所以，IQC能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下，移到供應(yīng)商那里

去，鼓勵他到供應(yīng)商那里去查核，把問題控制在那邊。

IPQC最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起

考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的IPQC

組長的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。換句話說，要做的事情就

是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。

OQC,就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實IQC、IPQC做好了OQC是

可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結(jié)果有不良品流出去了，怪他

好像不公平，所以最好的辦法是做好IQC,做好IPQC,就不要做OQC

了。對質(zhì)檢人員的考核，一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。

另外，對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外，還

要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)"寧可錯殺一千也不放走一個。"最好的

方法就是又要考慮質(zhì)量，也要考慮產(chǎn)量，也要考慮交期，特別是交期。

當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判

斷?？蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接

受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出

去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。

要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個品質(zhì)的需求，就是這個貨是

出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，

品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點。

k生產(chǎn)計劃的特點

1、生產(chǎn)計劃也是兩個問題

一個是及時性，一個是正確性，跟統(tǒng)計有點像。

及時性的考核也可以變成程序的要求，凡是計劃組接到銷售計劃，銷售部

門傳來的定單，必須在半個小時之內(nèi)把它展開成物料計劃、生產(chǎn)計劃布置

下去，半個小時之內(nèi)而且不能出錯。

如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯了也是麻煩。

一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產(chǎn)部門、物料部門越有

利，越慢越不利。

{案例5}......

有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星

期一再處理。后來，針對這個問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要

處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產(chǎn)

線是24小時在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我

休息了，計劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致

命的，尤其是特別急單的時候。

2、新產(chǎn)品測試

新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個放到研發(fā)部里面去考核，換句

話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。對整

個研發(fā)部進行考核，要的是結(jié)果，如果沒測試好，出來的新產(chǎn)品是不好的

或者是出了問題，那是你的問題。

另外，研發(fā)部門還有一個考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造？質(zhì)量

能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。

我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品，要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線，一直

到這個產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后，這個研發(fā)工作才算完成了。所以，新產(chǎn)品測試

就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生

產(chǎn)一個樣品是不行的。

每一個崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩個要點：

(1)這個崗位是做什么的？

(2)要做到什么程度對公司是有幫助的

這個程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒

有什么影響，凡是沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位是沒有目標(biāo)

的。

3、計劃的特點

預(yù)見性和可行性

指導(dǎo)性和可變性

做計劃的時候一定要想到可能會發(fā)生什么事情，如果什么都不想那就不叫

計劃了。

比如，有人把他今天的工作做了個計劃，八點鐘做什么，九點鐘做什么，

十點鐘做什么，十一點鐘做什么，排的滿滿的，這個計劃可行性并不高。

如果有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了。

可行性高要怎么做呢？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到

一個小時機動時間作為機動，這個計劃可行性就比較強。

能不能行得通也很重要。有的計劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，

就沒辦法做，所以這些要考慮到。

計劃一定是可以變的，不可變的就不叫計劃，所以，雖然計劃沒有變化

快，但是還要做計劃。

5、四象限計劃管理

計劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。

這是四個象限：

第一象限就是重要又緊急的事情；

第二個象限是重要不緊急的事情；

第三象限是緊急不重要的事情；

第四象限是又不重要又不緊急的事情。

身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最

要關(guān)注的是第幾象限的工作？

如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優(yōu)秀的消防隊員，你做

的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。

最先處理的是第一類，但最要關(guān)注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉，第

一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產(chǎn)生救火

的原因很多人就不去找。

鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。在

工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。

第二象限要做的事情：

準(zhǔn)備工作、計劃工作。

急了，計劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯了，也就是說

先開槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn)，一槍打過去飛到很遠的地方，所以一定要

先做計劃。

沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點做。一定要準(zhǔn)備好再做，沒準(zhǔn)備好就花一點

時間來準(zhǔn)備。

預(yù)防措施

其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防

車來收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。

價值觀的澄清

告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學(xué)東

西多進步。他知道了以后跟不知道差很遠的，"我要干"跟‘要我干"是不一

樣的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發(fā)

生。

人際關(guān)系的建立

增強自己的能力

計劃一管理人員在做

實施一作業(yè)人員在做

檢直一一檢驗人員在做

行動一一管理人員跟作業(yè)人員一起做

以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個PDCA循

環(huán)來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不

發(fā)生不良品，這就是PDCA循環(huán)的應(yīng)用。

PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個環(huán)一個環(huán)的變，不是一個大

變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來

滾去就會成為一個大環(huán)，成為一個大環(huán)，我們的工作就完成了。

E豆/中/長期計劃

中長期計劃：年度計劃，3、5、10年計劃

短期計劃：日、周、月、季度計劃

計劃：達到目的地的路線

人們對計劃的參與度越高，計劃的實現(xiàn)越高。

這個圖叫做甘特圖。我們做項目的時候常用到這個圖，也可以用來做工作

計劃，這個圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。

計劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計

劃不劃算，月度計劃、周計劃應(yīng)該是比較合適的，日計劃就稍微細了一

點。做計劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。

有的事情是很好，但是我們不做，因為成本太高了，我們要養(yǎng)成時刻進行

成本核算的習(xí)慣。

IT生產(chǎn)的長、中、短期計劃

JIT是一個非常實用的生產(chǎn)計劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所

以，JIT的這個生產(chǎn)計劃幾乎是每一個企業(yè)都要做的。

長期計劃（入3年），就是工廠明年做多少，后年做多少，因為有時候工

廠的投資、建設(shè)，要按年來計。

｛案例6）......

某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在

波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三

年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，

所以，工廠要做一個中長期計劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的

投入，還有建設(shè)期做一個準(zhǔn)備。

中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數(shù)個月里面生產(chǎn)能力、供

應(yīng)商、采購部門能否對應(yīng)，各個部門的人員是不是不足或者富余，要評價

這個方面。因為現(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產(chǎn)

部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，"旱又旱死，澇又澇

死?！逼鋵嵰膊蝗菀?，有時候換位思考，銷售不這么接單接不到單。

要控制定單變動太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類

更加簡單。

｛案例7｝……

紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模

具，成本實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就

要設(shè)計一種，換一種又設(shè)計一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一

種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50萬，如果要我們這個常規(guī)生

產(chǎn)的就是30萬，客戶就要30萬的了，時間一長，慢慢客戶的就歸掉，最

后變成五十幾類。類別越少成本越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷

售部門做的工作。

歸類以后，但還是有變動，生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動。那就要制定一個

半月的生產(chǎn)計劃，中期的生產(chǎn)計劃、滾動生產(chǎn)計劃。

{案例8}……

假設(shè)產(chǎn)品A,還有B,現(xiàn)在是4月20號，要制定五月份的計劃、六月份

的計劃、七月份的計劃，五月份我們可以比較準(zhǔn)確知道，A產(chǎn)品要生產(chǎn)

100單位，六月份怎么預(yù)計呢？六月份定單還沒來可以預(yù)計，±10,七月

份，±20,那么，到底要滾幾個月呢？滾到材料的采購周期，如果材料提

前三個月采購，就要滾三個月，如果材料提前四個月采購，就要滾到四個

月。為什么？因為八月份的材料現(xiàn)在就要買了。

如果不做計劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾

動計劃的滾動月數(shù)，就跟材料的采購周期有關(guān)系，提前多少個月采購就滾

到多少個月。

那么，到了5月20號，六月份的確定下來，六月份出來了是105,那么

七月份±50，八月份±30,正負多少沒關(guān)系，但是要有個正負。這叫做中

期的滾動計劃。

這個計劃做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。

消售同生產(chǎn)計劃之間的“游戲規(guī)則

這個計劃做了以后，還要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則，就是銷售部門六

月份接單A產(chǎn)品110個單位的時候，不要跟生產(chǎn)部商量，繼續(xù)接，因為

材料都買好了。超過110個單位的時候，可不可以按？可以，但是按之前

要問生產(chǎn)部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戲

規(guī)則定好。

不能保證能按，就不要應(yīng)承，避免傷害到銷售，其實客戶最怕不準(zhǔn)時交

貨。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準(zhǔn)時交貨，如果定了游戲

規(guī)則，答應(yīng)客戶的貨，就要準(zhǔn)時交給他。所以，生產(chǎn)部一定要跟銷售部門

制定一個游戲規(guī)則。

游戲規(guī)則定好了以后，計劃怎么做呢？

計劃部門4月20號就把這個計劃做出來交給所有的部門，生產(chǎn)部、物料

部、采購部……

讓每個人簽字，就是說你們按照這個數(shù)目執(zhí)行。

這里有個案例，按照這個數(shù)目，N月，N加一月，N加二月，按照這個數(shù)

目你們行嗎？行就簽字。不行的話，需要什么條件你提出來。比方說，有

人提出來了，需要增加人才能行。計劃部門就要牽頭把人事部門找來開

會，說需要增加人，什么時候增加呢？4月14號之前要進50個人，人事

部說有沒有問題，這個計劃就制定了。

制定了以后，那人事部必須在4月14號之前，要招回50個人，那這個

計劃就能順利完成。如果人事部說招不回來，那這個計劃又要討論另外

定。

所以，這個游戲規(guī)則變動的時候，怎么去討論？

這個游戲規(guī)則一定定下來，這個計劃一定定下來，每個部門就照做了，那

這個計劃是能夠完成的。

短期計劃

短期計劃就是月度計劃或者周計劃或者說年計劃，那個計劃還可不可以

動？比方說我們定好了五月份100個，四月份到五月份這個過程，這100

個還可不可以動？再動就叫插單。插單也是有規(guī)矩的，插A要多生產(chǎn)100

個，那B是不是要少生產(chǎn)？A插進來B又不能少，那誰也做不到。所以，

銷售部門也要有游戲規(guī)則，你要插一張單進來，把哪個單往后推要告訴我

（生產(chǎn)部）。所以，計劃的變化也是很正常的一件事情。

市場在變，客戶在變，我們只能變，所以JIT這個生產(chǎn)計劃是一個以變應(yīng)

變的生產(chǎn)計劃，是一個非常好的生產(chǎn)計劃。JIT生產(chǎn)計劃一定要有一個跟

銷售部門定的游戲規(guī)則，還要有一個應(yīng)變的程序。

你們公司還在計件嗎？

計件工資最大的好處在于容易管理，調(diào)動了員工的相對積極

性，但最大弊端在于本質(zhì)上將產(chǎn)品的質(zhì)量、效率（交期）、

成本的管理交給了一線員工，產(chǎn)品作為員工獲取勞動報酬的

實證，其實已經(jīng)脫離了其本質(zhì)的屬性。于是，在現(xiàn)實操作過

程中，無論是作為職能業(yè)務(wù)部門還是作為管理者，都沒有履

行各自的管理職責(zé)，而是簡單地將應(yīng)當(dāng)達到的指標(biāo)作為要求

交給員工而已。比如說，基于理論產(chǎn)能制定出生產(chǎn)計劃后交

給員工，到期生產(chǎn)沒有完成時，簡單地歸結(jié)為員工的效率高

低和是否勤勞，這本身就是十分幼稚和簡單的。

其實員工執(zhí)行得如何，與當(dāng)時制定生產(chǎn)計劃時所依據(jù)的條件

緊密相關(guān)，比如：設(shè)備的精度、速度、故障水平等，人員的

技能掌握狀況，所設(shè)定的生產(chǎn)工藝（方法）的執(zhí)行狀況（可

執(zhí)行性的變化）等，材料的優(yōu)劣、夠與不夠等等十分具體而

復(fù)雜，每一項都影響這最終的生產(chǎn)結(jié)果。

因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的，必須對每一項情

況進行確認并隨時把握其變化，在發(fā)生異常時采取及時的措

施進行改善，才能說盡到了本分。而計件工資實施后，生產(chǎn)

完全變成了員工的事情，企業(yè)的管理流程出現(xiàn)了廣泛的個體

戶形式，員工對于改善流程的熱情基本上已經(jīng)被打擊殆盡，

還何談什么激情呢。我們之前談到產(chǎn)品是否受歡迎是企業(yè)發(fā)

展生存的根本，而制造高品質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)活動中最關(guān)鍵的

環(huán)節(jié)，可計件工資的做法是將這個最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理權(quán)完全

出讓，其對企業(yè)核心競爭力的忽視可見一般。不僅如此，在

企業(yè)的整個管理流程中，計件工資由于其本身的性質(zhì)還會造

成更大的危害。

可怕的生產(chǎn)浪費

我們可以看到，實行計件工資的企業(yè)經(jīng)營者總是對員工講，

"大家努力干，干的活兒多，你們的收入高，公司也有更好

的收益，實現(xiàn)員工與公司的雙贏，共同發(fā)展。反過來你們不

好好干收入就不高，公司也沒有盈利，大家都沒飯吃"。這

實際上也準(zhǔn)確地反映了經(jīng)營管理者的真實心態(tài)。可事實真的

是這樣嗎？

假設(shè)有這樣的一個工廠，它有A、B、C、D、E共5個工

序，每個工序的產(chǎn)能不同，每小時的產(chǎn)能分別是120個、

105個、88個、110個、98個。當(dāng)各個工序的員工按照自

己的能力生產(chǎn)時，很明顯，B工序的前面每小時積壓15個

半成品，C工序的前面每小時積壓17個半成品，而D、E

工序總是吃不飽，每小時缺件分別為22個和10個。根據(jù)

制約條件理論，瓶頸工序為C,每小時88個，那么工廠的

能力實際上就是每小時生產(chǎn)88個。但是，如果要求A、B

工序都以瓶頸工序C工序為基準(zhǔn)，每小時僅生產(chǎn)88個，毫

無疑問這兩個工序的員工會非常不樂意，除非在他按照每小

時88個干完一天的量之后，再安排給他其他作業(yè)可以獲得

相應(yīng)的工時定額。同樣，D、E工序的員工由于總是缺件無

法達到最大量，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷。而工

廠經(jīng)營者也總是一廂情愿地認為只要有產(chǎn)能先生產(chǎn)出來總歸

能賣出去的。這就是半成品嚴(yán)重積壓的原因之一。

這就是豐田生產(chǎn)方式中所說的“過量生產(chǎn)的浪費”。比如：占

用資金、空間、人力、物流運輸?shù)确矫嬖斐傻纳a(chǎn)浪費其實

非?？捎^，只不過由于我們一廂情愿地認為“不會吧"或"不

要緊，很快就會出貨"，而無視這種浪費。因此，或者擔(dān)心

員工由于活兒不多離職，或者看不得員工在職而不干活，只

要人的能力還有富余，就一定要加緊生產(chǎn)，這是計件工資所

帶來的最大弊端。

被忽視的轉(zhuǎn)產(chǎn)改善

再從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問，這家

工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，就存在轉(zhuǎn)產(chǎn)。由于c工序的能力最

弱，為了讓這個工序的產(chǎn)能發(fā)揮到最大，通常認為正確的做

法就是減少各種停機時間，包括轉(zhuǎn)產(chǎn)，它所占用的時間也要

控制在最小限度之內(nèi)，惟其如此，才能將C工序生產(chǎn)時間

最大化。但是，疑問是，這樣的情況下工廠的效益是否最大

化？

假定滿足一個月30天產(chǎn)能的產(chǎn)品A-H訂單數(shù)量（按照工

廠產(chǎn)能換算成生產(chǎn)天數(shù)）如上，客戶在一個月中使用該工廠

產(chǎn)品的速度是均衡的。在盡量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，只有在一

個產(chǎn)品生產(chǎn)完畢才不得不轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)下一個產(chǎn)品。也就是圖表

中上面一行的排產(chǎn)方式。在這種方式下，轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)只有7

次，只要設(shè)備不出故障，在目前的設(shè)備操作能力下連續(xù)運轉(zhuǎn)

時間是最大的，表面上看起來產(chǎn)能得到了最大的發(fā)揮，但實

際上卻存在巨大問題。

一、需要集中大量采購，占用大量資金。

二、原材料采購回來需要倉庫存放，同樣產(chǎn)品生產(chǎn)出來后也

需要大量倉位。這需要更多的倉庫面積、倉庫管理人工、搬

運車輛、包裝材料等。

三、產(chǎn)品出來后不能及時出貨，客戶不會按照工廠方的生產(chǎn)

狀況生產(chǎn)出來后就全部拉走，由此先期投入的生產(chǎn)資金不能

盡快回籠貨款。

四、第一個客戶的訂單不生產(chǎn)完畢，不能生產(chǎn)第二個客戶的

訂單（或第二類產(chǎn)品），造成第二個客戶無法及時拿到所要

的