輪崗實操指導手冊輪崗的人才基礎從I型人才-T型人才-π型人才一.“T型人才”的概念哈佛商學院教授巴登（DorothyBarton）提出VUCA時代，擁有一項專長已不夠，還必須有第2、第3項專長?！皩I(yè)中的通才”，能在既有的專長領域里，不斷跨界學習、成長，讓自己的專業(yè)不可替代。T型人才擁有全方位思考模式，能洞悉一切，不論賦予何種任務，都能展現優(yōu)越的工作能力。在相關場景下應用知識的能力職能/專業(yè)技能寬度深度二.“不同人才”的區(qū)別項目I型人才T型人才π型人才定義全力培養(yǎng)某項專長，徹底熟悉專長的知識與技能，并深入理解該專長的重要概念與內容專精某項專業(yè)外，又能多方了解其他領域的概念，廣泛吸收新知識同時熟悉兩項專業(yè)，又有廣博的延伸技能，且兩項專業(yè)間有相關性，可以相互支援優(yōu)勢對于單一專業(yè)十分專精可擴展原有專業(yè)應用技能精通雙專業(yè)，可隨心所欲調整專業(yè)比重劣勢遇到環(huán)境突變時可能身陷被淘汰的風險環(huán)境突變時無法立刻找到可供發(fā)揮的第二舞臺缺乏立體的視野及與組織中其他π型人連結的能力舉例醫(yī)生產品經理創(chuàng)業(yè)者組織中的角色I型人在組織中較有本位主義觀念，認為某項專業(yè)他最專精T型人充實與原專長相關的衍生知識及能力，在組織中能與其他技能做橫向連結π型人才能將兩大專業(yè)知識加以應用并融會貫通，應用在業(yè)務上，并能深入作業(yè)圖形含義·（點）-（線）□（面）數字含義1+0=11+1=21+1>2對個體的建議努力在職場上充實與原專長有關的衍生知識及能力透過其他進修，積極培養(yǎng)自已的第二專業(yè)精通兩種專業(yè)並延伸串聯兩種能力，形成綜效后，努力培養(yǎng)第三種能力並能活用對組織的建議透過職務調整使其接觸其他領域業(yè)務，屏除本位主義，學習橫向連結可透過訓練活動及工作輪調培養(yǎng)其第二專長，使既有知識更加深入專精，朝π型人才邁進組織中可將π型人加以聯結，使彼此有更多交集，形成立體穩(wěn)固的企業(yè)體知識淵博者知識專精者T型人才I型人才II型人才π型人才單一專業(yè)雙專業(yè)三.I型人才進化路線圖企業(yè)需要越來越多的T型人才和π型人才，通過工作輪崗可以有效實現T型人才和π型人才的培養(yǎng)。輪崗的基本概念工作輪崗—重要的組織發(fā)展技術一.何為工作輪崗？工作輪崗是指員工在一個組織內不同崗位或工作之間調動的實踐。工作輪崗主要是橫向的，這意味著它們發(fā)生在同一級別的工作之間，不被視為升職。工作輪崗增加了員工所需完成的任務，要求承擔更多的職責，增加了工作的多樣性。二.工作輪崗是工作設計的一部分工作設計工作輪崗工作簡化工作擴大化工作豐富化工作輪崗是一種組織發(fā)展技術它與工作簡化、工作豐富化和工作擴大化一起，是工作(再)設計的一個基本部分。輪崗有許多重要的好處，比如：讓員工開始一份新工作是令人興奮和具有挑戰(zhàn)性的，它減少無聊，刺激求知的動機，幫助評估個人工作適合度，這個方法幫助員工通過實踐不同的工作來獲取新的知識和能力。三.工作輪崗對組織的好處能轉移特定技能、知識和能力，帶來人才資本的積累學習輪崗經常應用在應屆生實習和入職期間，在這個時間段，剛畢業(yè)的員工通常需要在兩年的時間里扮演四個不同的角色發(fā)展方向和工作匹配讓員工做不同的工作，從而培養(yǎng)更具靈活性的員工靈活性當關鍵員工突然離職時，他們的職位可以快速得到接替員工更替當員工在同一份工作上工作了3到5年時，他們的離職風險最高滿意度和損耗123453.1工作輪崗好處舉例一個員工可能會學習整個產品生產/創(chuàng)造的過程，因為他們在不同的崗位上都工作過，這為他們提供了一個整體視角。同樣的，經理們可能需要經歷不同的部門，然后才能勝任需要這些經驗的高級領導者的崗位。許多HR專業(yè)人士缺乏業(yè)務技能，培養(yǎng)這些技能的好方法是讓HR人員在HR部門外輪崗，并讓業(yè)務部門人員在HR部門輪崗。雖然這看起來不容易，但強烈推薦這種做法。整體視角如果可以將人才部署到兩個或三個角色中，那么企業(yè)的總可用人才將會更大，并且可以更靈活地填充任何可用角色。當有人離職時，通過部署一個對這個角色比較熟悉并且非常熟悉公司的同事，可以很快地填補這個關鍵的崗位。業(yè)務視角靈活性3.1工作輪崗好處舉例有效發(fā)掘應屆畢業(yè)生隱藏的才能，并確定他們喜歡和擅長的角色。同時，它使組織能夠探索新員工在組織中的哪個崗位上可以增加最大的價值，這也被稱為崗位-員工匹配。這是一種確保新人才得到最佳配置的好方法。同樣地，當一個人想要一個不同的角色時，他們可以通過在公司里輪崗來嘗試這個新的角色。如果發(fā)現輪崗效果不佳，也允許該員工回到原先崗位之中。這可以防止有才能的員工因想要進行新的嘗試而離職。新員工培養(yǎng)輪崗為員工提供了改變環(huán)境和挑戰(zhàn)的機會，提高了員工滿意度，降低了員工流失率。挑戰(zhàn)因素工作輪崗對因素的影響各個因素對工作的影響工作多樣性++知識獲取++知識傳輸+/定義明確的工作-+反饋-+績效-+3.2工作輪崗的影響四.工作輪崗對員工的好處擔任某一角色時間過長，會導致動力下降。輪崗確保新的職責和環(huán)境的改變，從而幫助挑戰(zhàn)員工的學習和適應能力。輪崗能減少無聊，是激勵員工提高他們個人敏捷度的好方法。學習不僅對雇主有好處，對雇員也有好處。特別是新新人類，他們加入職場后對學習和發(fā)展有強烈的需求。輪崗（例如與同伴教練相結合）可以提供這些機會。激勵學習五.工作輪崗的缺陷1當員工加入新職位時，他們在達到最佳生產力水平之前有一個學習周期，該周期因人而異。因此，工作輪崗會導致工作頻繁中斷，效率也相應降低。工作質量也會受到相應影響。效率低下2不再擔任某個職務的人可能仍具有較高的（默認）知識和人脈?？赡軐е麓巳耍ú糠值兀┩Ａ粼谠鹊慕巧?，從而導致新舊角色模糊。解決此問題的一種方法是建立同伴指導計劃（PeerMentoringProgram）。模糊/誤解34心懷不滿讓人們離開他們喜歡的工作可能導致他們的動力下降。潛在的不利因素是心懷不滿的員工，他們不喜歡新的工作，缺乏動力，甚至可能考慮離職。機會稀釋工作輪崗通常是橫向的，這意味著人們不會獲得升職，而會在同一級別上擔任不同的角色。工作輪崗容易使人們偏離了他們設想的職業(yè)發(fā)展通路。5.1工作輪崗其它潛在缺陷不是所有的工作和部門都適合工作輪換（比如財務部門）。大多數員工不愿意輪崗，熟悉的工作更容易，另外不愿把“自己的工作”讓給別人。由于各種各樣的原因，大多數員工不想換工作或學習新的工作內容。員工角度管理者角度管理層傾向于關注短期的成本而不是長期的利益，不相信輪崗的收益抵得上預期的成本。管理者主觀上認為輪崗的實施和管理非常困難。管理者不希望與那些不想輪崗的員工形成“對抗”。輪崗實操方法12步搭建高效工作輪崗體系一.工作輪崗的有效做法一開始就明確工作輪崗的目標。盲目地將員工進行輪崗，讓他們擔任不同的工作會導致效率低下、角色模糊不清甚至于工作中斷。明確目標采用工作路徑（JobPathing）或職業(yè)路徑（CareerPathing）的方法。排列特定的工作序列以達到職業(yè)發(fā)展目標。詳細規(guī)劃清楚地說明工作輪崗對員工的好處，說服員工而不是強迫他們。獲得員工支持可以將可能的糟糕局面轉化成為成長機會。員工支持輪崗前需進行適當的培訓。在缺乏必要的知識和技能時，將減少動力并增加達到最佳生產率水平所需的時間。訓練輪崗過程中需確保密切監(jiān)視并提供充足的反饋。為工作創(chuàng)建明確的成功標準并進行溝通有助于員工了解對他們的期望。監(jiān)督和反饋123451.1職業(yè)路徑——有規(guī)劃的工作輪崗差異化與競爭區(qū)分開來保持年輕化讓員工保持投入留住關鍵人才重新設計績效管理流程二.12步搭建高效工作輪崗體系123456獲得高層的支持任何項目的第一步和最重要的一步。確定參與的關鍵職能/崗位與公司整體業(yè)務相關，根據員工在某個職位上的平均時間，離退休的人數，職位的離職風險以及組織的未來發(fā)展規(guī)劃，評估公司存在的風險。進行職位分析確定學習內容不一定學習所有細節(jié)，重點學習輪崗崗位最重要的能力，即他們最常使用的能力。確定理想的“基準優(yōu)勢”通過輪崗，組織實際上是在為此職位創(chuàng)建內部人才庫。對于關鍵職位，建議至少有3名經過培訓的人員能夠勝任離職所帶來的崗位空缺。準備好將候選人納入該計劃后，需要進行某種類型的評估，以決定候選人的準備情況和當前技能水平。建立工作準備度評價流程制定工作概況和發(fā)展圖利用工作分析確定培養(yǎng)內容，并跟蹤和確定最有效的訓練方案。即員工如何在完成好當前工作的情況下學習另一個崗位的關鍵能力。有效的做法可能包括使用教練，伙伴輔導系統(tǒng)，在線學習，特殊項目參與等。二.12步搭建高效工作輪崗體系789101112確定準備期準備期是對工作輪換計劃應該持續(xù)多長時間的估計。不同的角色會有不同的準備期。通過檢查過去的任職人員或最近的新員工來確定學習該角色需要多長時間來確定。制定輪崗的選拔流程確定可以同時發(fā)生多少個工作輪崗？如何選擇候選人？選擇過程將如何傳達？如果將工作輪崗用于晉升，則組織需要認真規(guī)劃整個選拔過程，以確保公平性。開發(fā)和實施內部溝通進行有效溝通可以幫助組織從內部人才庫中招募大量高素質的候選人來參與工作輪崗項目?？梢钥紤]將其內部品牌化或將工作輪崗包括在其他計劃中，例如繼任計劃或職業(yè)發(fā)展。新崗位團隊的參與真正讓將要與輪崗人員一起工作的整個團隊（包括輪崗員工）參與進來并確定他們的方向是非常重要的。這是一個新的挑戰(zhàn)，輪崗員工需要知道他們要負責什么以及何時、如何開展工作。通過在整個過程中使用里程碑的模式，階段性的推動項目往整體目標前進，并使員工看到參與計劃的好處。跟蹤整個支持過程衡量并獎勵成功對計劃參與者在不同的時間段進行技能評估，間隔測量，而不僅僅是在結束時測量，并根據需要進行調整和在整個組織中交流進度。取得相應目標時獎勵管理者、團隊以及員工。三.輪崗的關鍵：前期溝通為何需要溝通？員工長期從事一項業(yè)務，腦海里只有一種工作模式，很有可能拒絕或抵制輪崗。有些員工不愿意接受比現在挑戰(zhàn)更大、壓力更大的崗位，輪崗會被當成管理者故意設置的障礙，容易產生抗拒心理。員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃可能與公司設計的未來發(fā)展路線不一致，如無法找到雙方的契合點則容易造成資源浪費。溝通的重點了解當事人對輪崗的意見或建議了解當事人職業(yè)生涯規(guī)劃輪崗工作計劃闡述（包括輪崗目的和計劃安排、新崗位考核計劃等等）四.輪崗前的工作交接確保各項資源完全移交確保各項進展中工作接收者清楚了解12工作交接步驟第一項第二項第三項完整的工作文件移交目前進展中工作移交包含目前進展、目標結果、相關人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。五.輪崗前的業(yè)務培訓目的：讓當事人對新的工作環(huán)境和業(yè)務有深入的了解，構建新的知識和技能。業(yè)務知識培訓同事幫扶計劃由有經驗的員工對當事人進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩(wěn)過渡。建立輪崗當事人定期溝通協調機制。HR主動支持HR主動介入，在輪崗之前主動制定計劃、打造支撐體系，保證輪崗達到預期目標。新崗位常規(guī)知識學習，崗位建立案例庫，幫助當事人迅速成長。++六.不同層面輪崗所需時長不同人力資源招聘&人才規(guī)劃績效管理培訓與發(fā)展薪酬福利人才規(guī)劃專員簡歷篩選專員面試專員招聘助理職能群輪崗培訓耗時：36個月職能組輪崗培訓耗時：18個月職能單元輪崗培訓耗時：3個月首先，人力資源部門須定義出，公司員工既有的職能種類。注意，職能和“職稱”不同，即便是工程師也可能負責不同的職能像是系統(tǒng)工程師零組件工程師等等基本職能拆解出來后再仮序歸納成職能組職能群。例如人力資源“職能群”底下，收整招募與人力規(guī)劃學習與發(fā)展薪酬與福利等“職能組”'其中招募與人力規(guī)劃的“基本職能”·包含人力規(guī)劃者前期搜尋人才的專員丶面試與聘雇的專員招募助理等歸類在相同職能組里的基本戰(zhàn)能·因工作項目接近員工只需3個月培訓就可以轉換職能，而在職能組的層級需18個月的訓練才能轉換。如果想讓員工調往不同的職能群例如自人力資源轉到工程單位，則要投入近3年的培訓資源案例騰訊的“活水計劃”一.活水計劃的歷史員工破萬內部調動需求大增業(yè)務發(fā)展急需人才2010員工的擔憂“我的老板對我的轉崗申請怎么看?”“如果他不同意怎么辦?”“要么留在我們的團隊，要么離開！”2011推出“內部人才市場規(guī)則”規(guī)則：所有在當前崗位工作一年以上、最新業(yè)績不低于預期的員工都可以申請內部招聘，現任老板不能阻止調動！2012上線內部招聘IT平臺現狀：內部人才市場并不十分活躍；部分管理干部不允許員工在內部調動崗位；規(guī)則未形成根深蒂固的文化。20132012年年底“活水計劃”水利項目啟動實施活水計劃的關鍵一年通過這個項目，員工可以自由地在公司中尋找有趣的發(fā)展機會，保持他們的激情和活力。二.內部人才市場不活躍的原因擔心目前上級對內部錄用和崗位的看法，擔心上級不同意甚至阻止自己轉崗；擔心內部招聘部門反饋冷淡時，怕自己申請石沉大海；員工擔心申請成功后很難適應和融入新的部門。調崗申請三.文化變革推行“活水計劃”步驟一：用活水文化培育市場機制用相當密度的信息進行深度傳播，公司各個層級邀請到代表來發(fā)聲，為活水代言；項目組每周向員工推送“內部招聘專案”郵件，通過設計有吸引力的內部招聘廣告，向目標受眾傳播公司重點產品、項目的人才需求，吸引感興趣的員工應聘；項目組還創(chuàng)作了一個連載漫畫《小T轉崗記》來宣導“活水文化”；對于“內部應聘成功如何與當前上級溝通”的典型場景，項目組準備相關攻略。步驟二：用規(guī)則平臺保障市場機制內部應聘可以不用知會當前領導；當員工成功申請內部職位時，現任老板可以協商留住他或她，但不能阻止他或她被調離。三.文化變革推行“活水計劃”以自來水文化培育市場機制:將管控思維完全轉變?yōu)榛谟脩粜枨蟮漠a品思維管理人員對自來水并不開放，這意味著控制思想仍然盛行。有必要通過文化變革，讓所有的管理者都感覺到，在騰訊，自來水是“自然的、受支持的”。只有大多數管理者根據員工的需求轉變?yōu)楫a品思維，才能完善市場機制。在文化變革的初期，必須有一定的信息密度，才能進行深入的傳播。我們邀請公司各級代表為活水暢所欲言。作為自來水保薦方案的發(fā)起人，當時的騰訊集團聯合創(chuàng)始人Tony,CTO和騰訊集團高級副總裁西單非常高興的向全體員工表達了他們對自來水計劃的看法。托尼深情地說，公司良好的發(fā)展機遇應該首先向公司內部的兄弟姐妹們開放。他還呼吁管理層保持開放的心態(tài)，支持員工基于職業(yè)發(fā)展的職業(yè)選擇，這對整個團隊都是一個積極的榜樣。西單鼓勵員工積極嘗試公司內部的新機會，在新階段以激情挑戰(zhàn)自我，取得更大的成功。對于典型的“內部招聘后如何與現任上司溝通”的場景，項目組甚至制定了策略，在內部BBS上線后一小時內瀏覽超過2000次。經過兩個多月的高密度信息傳播,員工內部人才市場等概念,自來水有更深的認知理解“申請個人職業(yè)發(fā)展基礎、轉崗”的方向公司的支持,公司高層和中層管理干部認識到員工的聲音應該保持一個開放的頭腦,內部轉移控制思想開始產品的思想轉變。自來水的培養(yǎng)已初步滲透，但還需通過磨削工具和深度作業(yè)進一步強化。當騰訊在2011年底發(fā)布內部人才市場體系時，最具突破性的規(guī)則是，當員工成功申請內部職位時，現任老板可以協商留住他或她，但不能阻止他或她被調離。最長的談判保留期為90天。在這一規(guī)則的論證過程中，對30多名內部管理干部進行了訪談，83%以上的內部管理干部表示支持。然而，他們也表示:我們不阻止員工被調動，但員工在申請內部就業(yè)時需要通知我們。這一要求對員工來說是一個心理壓力較大的規(guī)定，但考慮到該制度已經廢除了管理干部的否決權，有必要考慮管理干部的需求，循序漸進地推進。所以在設計內部人才市場IT平臺時，HR同事采取了折中的設計:點擊“我要申請”的員工,系統(tǒng)將提示框,有兩個選項,左邊是“申請并告知上級”,右邊是“申請,暫時不知道當前排名可能”,大部分的員工可以選擇正確的按鈕,然后Ta應用程序信息將被發(fā)送到面試官,面試官可以助教面試,通過面試,如果面試官準備填寫評價體系,將會有一個提示:申請人尚未與上級溝通，請?zhí)嵝裈a溝通并確認，在系統(tǒng)流程進入下一步。這個設計考慮了管理干部的需求，但對員工來說是一個很大的心理門檻。2012年，內部人才市場的IT系統(tǒng)使用人數較少，這與本次設計有很大關系。2013年，項目組在實施生活水項目時重新審視了這一規(guī)則，試圖改變不太符合人性的設計。團隊再次訪問兩年前說管理干部,讓人高興的是:通過淡水的深度文化宣傳,幾乎所有管理干部說:“不要問員工先知自己申請時,無法真實”,項目團隊的路線,取消上述提示框和兩個按鈕。這一過程中的細微變化顯著降低了員工申請內部就業(yè)的心理門檻。內部高管代言連載漫畫《小T轉崗記》項目組還創(chuàng)作了一系列漫畫《小T后調》，宣傳自來水文化。漫畫中的小T是一名在騰訊工作了3年的工程師，他希望能夠申請一個新的團隊來獲得更多的學習和成長。他遇到了其他同學在申請過程中可能遇到的困難，例如：我在哪里可以找到內部招聘信息?如何申請及面試？如何與現任老板溝通？結合這些具體的場景，漫畫介紹了小T是如何克服困難和煩惱，最終得到了這份工作，并與現任上司保持了良好的關系。漫畫啟動第一階段是廣受好評，許多員工消息交互，項目團隊根據員工的評價和一些有趣的交互操作，在第二階段,第三個中期目標設計，進一步得到員工的愛和贊美，這漫畫淡水文化滲透起到了良好的促進作用。三.文化變革推行“活水計劃”步驟三：用信息透明促進市場機制推出linkshow，搭建連接項目和人才的交流平臺，產品或項目的負責人會報名參加平臺的路演，通過現場分享+全公司直播的方式，分享產品的發(fā)展理念和計劃、團隊氛圍、對員工成長提供的幫助等，來吸引感興趣的員工加入。步驟四：用敏捷優(yōu)化呵護活水文化推出移動端應聘入口，發(fā)布《活水平臺，私密噠》的視頻，告訴所有員工：可以躺在沙發(fā)上一鍵申請內部職位，而且系統(tǒng)設計充分保護申請者的信息安全，非常私密。啟動針對全體面試官、管理者的信息保密教育，同時也對泄漏內部應聘者信息的行為制訂了處罰機制。項目組把這些呼吁和處罰機制植入IT平臺，每一位登錄的面試官和管理者必須點擊“確認”才能操作。引水規(guī)劃的實質是連接人才的需求和供給，雙方通過市場機制相互選擇。通過定期盤點，騰訊定義了公司需要關注和投資的戰(zhàn)略產品。該項目將幫助這些產品更好地傳播人才需求信息，吸引人才。騰訊集團招聘與部署總經理Alex希望搭建一個平臺，讓公司快速發(fā)展的產品領導者作為創(chuàng)業(yè)者，在推廣項目的同時，為產品代言，吸引人才?；谶@一理念，一個連接項目與人才的交流平臺linkshow應運而生。部分產品或項目負責人會報名參加linkshow，通過現場分享和全公司直播，分享產品的發(fā)展理念和計劃，分享團隊氛圍，幫助員工成長，吸引感興趣的同學加入。Linkshow自推出以來，已幫助36個產品或項目團隊進行內部品牌傳播，吸引超過16200人次在線觀看，幫助重點項目從內部引進人才。這種開放透明的方式進一步強化了騰訊的活水文化。此外，項目組每周還會向員工推送“內部招聘項目”郵件。通過設計有吸引力的內部招聘廣告，團隊將公司重點產品和項目的人才需求傳播給目標受眾，吸引感興趣的員工申請。關注員工的聲音，以敏捷優(yōu)化的方式關注生活水文化經過2013年的項目,和淡水文化深深滲透在騰訊,人才市場機制變得更加光滑,具有明顯的反映:2013年數據,騰訊將轉移至超過1100人,這個數字比前一年增加了58%,其中54%為公司的戰(zhàn)略級產品,以支持戰(zhàn)略產品開發(fā)。然而，一個產品在運行過程中總會遇到各種新的問題和挑戰(zhàn)，這就需要不斷關注用戶的聲音，敏捷的響應和優(yōu)化，引水計劃也不例外。2015年7月，一名員工在內部BBS上開玩笑說，在辦公室里打開內部招聘網站不方便，他也有點擔心自己的招聘信息會被上級看到。項目組立即升級了livingwaterIT平臺，推出了手機應用入口，并推出了“l(fā)iving

waterplatform,private”視頻，告訴所有員工:你可以躺在沙發(fā)上申請內部職位，并且系統(tǒng)設計充分保護了申請人的信息安全，非常私密。2017年4月，一名員工在內部論壇上開玩笑說，他在內部申請時，招聘部門的面試官把他的申請信息“泄露”給了現任上司，讓他陷入了非常尷尬和困難的境地。項目團隊發(fā)現這一情況后，立即對所有面試官和經理進行信息保密教育，并制定了內部候選人信息泄露的懲罰機制。團隊將這些申訴和處罰構建到IT平臺中，每個注冊的面試官和經理都必須點擊“ok”才能這樣做。建立生活水文化是不容易的。每一個不好的案例都可能對生活用水文化造成巨大的影響。項目組并沒有忽視每一個用戶的聲音和反饋，而是靈活地提出措施并不斷優(yōu)化，就像照顧自己的孩子一樣照顧好生活用水文化和品牌。四.“活水計劃”的成效促進員工良性流動，優(yōu)勝劣汰，支持重點業(yè)務快速發(fā)展；流水計劃加快新產品的迭代和投放速度；調動員工的長期績效得到提高，激發(fā)個人活力；員工滿意度得到提升。自2012年底實施騰訊淡水計劃以來，經過四年多的深入運營，在很多方面給公司帶來了積極的影響和成果。1)促進員工良性流動，優(yōu)勝劣汰，支持重點業(yè)務快速發(fā)展自該計劃實施以來的四年里，公司已經幫助5400多名員工根據自己的意愿調動工作。他們大多進入了騰訊的重點產品或項目，有力地支持了這些產品的快速發(fā)展。以微信為例。近三年半來，通過淡水項目加入微信團隊的員工超過300人，約占微信引進人才的60%，為微信產品的敏捷創(chuàng)新和快速增長提供了強有力的支持。騰訊高級執(zhí)行副總裁、微信商業(yè)集團總裁張小龍也對淡水計劃給予了肯定。他說:“淡水計劃得到了全面實施，促進了員工的積極流動，解決了微信的大部分人才招聘問題，也避免了人才流失。”這是值得鼓勵和堅持的!”由于內部人才的自由流動，一些方向不明確或用戶不認可的產品無法自然留住人才，加速了產品的快速失效，客觀上促進了企業(yè)的自然淘汰和新陳代謝。同時，內部的自來水也有力地促進了對人力的控制。高增長的團隊從內部引進人才，但從外部引進的人才較少。在一些成熟的團隊員工被調離后，他們不一定會構成所有的員工。保守估計，如果30%的調崗員工不再補充，這一計劃將減少1600多人到公司的增長。根據騰訊近三年財務報表的公開數據，人均人工成本相當于節(jié)省9.53億元成本，有效提高了人力效率。2)流水計劃加快新產品的迭代和投放速度騰訊云是近兩年來快速成長的一款產品。2016年，超過50名員工通過流水項目加入騰訊云，有力支持了騰訊云的快速迭代。騰訊副總裁王碧惠行云,他說:“騰訊人才隊伍有非常厚的積累,但是不同的業(yè)務有不同的生命階段,一些業(yè)務平臺經過高速發(fā)展時期,其中一些有經驗的人才加入自來水的新的增長的商業(yè)計劃,不僅專業(yè)技術,文化也是高度匹配,有很好的效果,大大加快了新業(yè)務孵化和”的快速發(fā)展。3)調動員工的長期績效得到提高，激發(fā)個人活力從一份工作轉到另一份工作的員工的表現有什么變化?通過跟蹤和分析員工的性能前后四次轉移,項目團隊的平均性能發(fā)現,發(fā)布后的第二和第三次轉移高于之前的最后一個兩,三次轉移,有統(tǒng)計上顯著的差異。超過400員工轉移他們的帖子在2015年下半年,五績效評估為例,平均性能的第二和第三次轉移分別為3.07和3.30,平均性能后的第二和第三次轉移后分別是3.39和3.38,這是改善,顯示重要的T檢驗。這一數據表明:總的來說，新崗位調動的員工表現出了更大的活力，取得了更好的業(yè)績。4)員工滿意度得到提升騰訊每年都會推出一項關于全體員工敬業(yè)度和滿意度的調查。問卷中的問題是:當我需要在公司內部找到更合適的發(fā)展機會時，我可以成功的實現。在過去的兩年里，這個問題的得分有了明顯的提高，說明員工對內部職業(yè)發(fā)展的滿意度在不斷提高。當員工對內部的職業(yè)發(fā)展機會感到滿意時，他們會主動與他人分享騰訊的淡水計劃。對于那些正在考慮騰訊工作機會的學生來說，這是一個吸引他們的寶貴信息。在著名問答網站知乎上，有人提問:目前騰訊哪個部門最值得加入?為什么?一位騰訊員工的回答獲得1200個贊，他回答的核心是:互聯網時代業(yè)務變化很快，組織也會跟著快速調整，部門的邊界是很動態(tài)的，在任何崗位上最重要的是把事情做到最好，提升能力，因為騰訊有強大的活水計劃，只要證明了自己的能力，內部會有無數的機會可以申請、選擇。經過4年多深耕，活水已成為騰訊的一個重要文化符號。騰訊集團高級副總裁xidan堅信市場機制是預防大企業(yè)病的有效措施之一，他表示:“淡水計劃為有效配置人才提供了一種市場機制。只有每個人都能在組織中不斷地找到一個更有激情的舞臺，煥發(fā)出新的活力，整個組織才會變得更有活力”。騰訊還在探索建設一個更加開放透明的信息生活水IT平臺。希望項目組負責人可以通過該平臺的短視頻，更好地介紹業(yè)務規(guī)劃、人才需求、人才發(fā)展等信息，員工可以用真實姓名進行討論或評估。該產品更加直接的滿足員工的需求和需求，使信息更加公開透明。我希望這個產品能使生活水文化達到更高的水平。人才有活水，組織有活力。活水計劃會成為騰訊長期堅持、不斷深入的計劃，讓人才的良性流動快速支持公司高速成長的產品，讓員工持續(xù)保持激情與活力，促進騰訊不斷創(chuàng)造出讓用戶驚喜的產品。案例阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的輪崗實踐一.阿里前CHO鄧康明：從HR到COO2004年7月加入阿里HR副總裁2006年1月阿里事業(yè)部總經理（主管渠道與大客戶）2006年11月阿里B2B業(yè)務部門2015年8月阿里影業(yè)COO在阿里巴巴副總裁的這個框架里，并不強調一個人要專下去。當然，專是個前提。二.阿里鐵軍：一聲令下就出發(fā)阿里的大區(qū)經理都是從一線銷售走過來的。崗位調動讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場，隨時整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。每個人都是兩三年調了五六個地方。區(qū)域經理聽到調動，基本上一天之內搞定。接到調令的第一句話就是：什么時候出發(fā)？三.幫助成功有師父帶徒弟的過程自己要更充分發(fā)揮吃苦耐勞、不斷進取的精神在公司的基本層面，比如：價值觀上沒有違背，就不會因為我在前線打了敗仗，就“殺”了我。成功和失敗都不要緊。就算有萬一，我也會提早關注。如果失敗了，我會把你拉回來。四.阿里巴巴工作輪崗的總結問題一：在輪崗時，往往都伴隨著一些風險，那么我們應該如何控制這些風險？1.上級的重視和監(jiān)督：阿里巴巴在輪崗時，都有一個師父帶徒弟的過程，我們的COO（首席運營官）會花很多時間幫助管理和培養(yǎng)銷售團隊，也經常會和我們在一起開會、探討。2.輪崗培訓：在輪崗前，應該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰的了解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負責的態(tài)度。3.輪崗調查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調查，傾聽他的個人意愿。同時，也可以對其進行一個專業(yè)性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。四.阿里巴巴工作輪崗的總結問題二：提到輪崗，以控制為主，怎樣加強控制？1.明確輪崗周期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因為3年內，可能很難準確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。2.抓住輪崗時機：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，比較適宜。3.針對輪崗后的人才流失我們提出的辦法：在制定相應的制度保障（如競業(yè)禁止協議、服役期及違約金約定、企業(yè)機密保密協議等）的基礎上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側面體現出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。案例華為的輪值CEO制度一.輪值CEO制度的三大關鍵詞內部產生短期任職輪流坐莊二.輪值CEO制度的發(fā)展歷史2004-2011EMIT輪值主席制度（輪值COO）2011-2017輪值CEO制度2018至今輪值董事長注：EMT（ExecutiveManagementTeam）核心管理人團隊二.輪值CEO“能進能出”的選拔機制“能進能出”的候選人機制董事會制定相關輪值制度，并根據明確的任職資格標準對CEO候選人(EMT成員)進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評優(yōu)并根據評價結果進行人事調整。輪值CEO主要責任第一：財務業(yè)績負責第二：負責處理緊急事件和化解危機其他7名高管作為一個團隊共同決策，任期結束的輪值CEO會回到這個7人團隊中參與集體決策。三.輪值CEO的決策機制輪值CEO自行處理集體決策董事會審批華為每月都需召開董事會全體會議，另外7名高管也是董事會成員，任正非也會出席，作為一個團隊共同決策，比如提升高層管理人員或調整薪酬結構等。華為公司的經營目標和業(yè)務計劃需要得到董事會批準，董事會、7人高管決策團隊和輪值CEO各有各的責任和權力。四.輪值CEO模式優(yōu)勢CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時調整航向，撥正船頭，與時俱進。由小團隊輪值CEO，和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應環(huán)境的變化；決策由小團隊集體做出，可避免傳統(tǒng)CEO制度下個人偏執(zhí)帶來的僵化，并規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性。CEO輪值制作為COO輪值制的升級和延續(xù)，或也出于制衡各方、避免爭奪“帝位”的多方考慮。華為當年諸侯割據的混亂因COO輪值制得以解決，這種輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。案例美國軍官輪崗制度一.美國軍官輪崗制度的歷史1899年，美國第41任陸軍部長伊萊休·魯特提出美軍輪崗制度，目的是解決參謀機關軍官普遍存在的與世隔絕狀態(tài)。在他的任期內，美軍開始推行基層作戰(zhàn)軍官與機關參謀軍官之間的職務調換制度。經過一百多年的發(fā)展，軍官“崗位輪換”制度不斷健全完善。所有軍官都要輪崗，主要分為工作崗位交流（主要指軍政軍令系統(tǒng)的崗位輪換，如兵種、部隊、機關和院校之間的人才交流）與地區(qū)崗位交流（主要指內地與邊遠艱苦地區(qū)、本土與海外駐軍的輪換）。軍官在部隊或機關連續(xù)工作時間一般不超過4年，海外執(zhí)勤時間一般為12～18個月。上至四星上將下至基層連排長，都必須遵循這個基本準則。二.美國軍官輪崗制度的優(yōu)勢分析優(yōu)勢不輪崗的問題輪崗的好處能夠不斷提高軍官綜合能力素質常年在同一單位/部門/崗位工作，看到的、經歷的、處理的總是老問題，容易造成眼界閉塞和思想僵化。通過在不同類型不同單位之間輪換任職，經受多種環(huán)境的鍛煉，掌握多方面的專業(yè)知識，可以極大開拓眼界視野，擴展思維的廣度和深度，有利于增長才干，提升能力素質。有效激發(fā)軍官職業(yè)熱情對于新任軍官，往往會積極學習、盡職盡責、嚴于律己。但長期在同一崗位任職，就會有明顯的疲態(tài)，表現為得過且過、不思進取，晉升希望渺茫的人表現尤為明顯。軍官們可以在不同單位和不同地域任職，體現的是機會人人均等。此外，軍官晉升與任職經歷密切相關，輪崗有效激發(fā)了軍官的進取心和成就感。有效抑制山頭主義如果一名軍官長期只在一個單位內任職晉升，久而久之就會滋生拉幫結派、論資排輩等制約軍隊發(fā)展的不良習氣，軍官為了維護自身利益常常相互勾結，置軍隊整體利益于不顧。軍官通過在不同單位交叉任職，而不是固定在一個單位，就不會刻意維護一個單位的私利，在工作中只要按照職位的法定職責和正常的領導關系開展工作，小山頭就不易形成，從而有效防止腐敗問題發(fā)生。打破部隊內部相互隔絕的封閉狀態(tài)如果機關指示與基層建設脫離，不同軍兵種彼此陌生，各單位自成體系、獨