III房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究—以昆明地區(qū)為例摘要鑒于傳統(tǒng)的成本管理方法已無法滿足房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)需要實(shí)行戰(zhàn)略成本管理，提高成本管理的準(zhǔn)確性，避免做出短視行為。但目前昆明市很多房地產(chǎn)企業(yè)在利用戰(zhàn)略成本管理方法方面還存在一定的問題，因此，本文旨在采用文獻(xiàn)資料法、案例研究法等，以昆明地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)為例，分析其戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并結(jié)合昆明地區(qū)的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對(duì)性的改善對(duì)策，包括加強(qiáng)內(nèi)部管理意識(shí)、建立戰(zhàn)略成本管理體系、引入國(guó)外先進(jìn)的成本管理方法、加強(qiáng)戰(zhàn)略成本動(dòng)因控制等，希望可以提升公司的經(jīng)營(yíng)效益。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè),昆明地區(qū),戰(zhàn)略成本管理目錄1引言 12相關(guān)理論概述 12.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵 12.2戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn) 23昆明市房地產(chǎn)公司實(shí)行戰(zhàn)略成本管理存在的問題 23.1昆明地區(qū)大型房地產(chǎn)企業(yè)的概況 23.1.1江東控股集團(tuán)簡(jiǎn)介 33.1.2昆明城建股份公司簡(jiǎn)介 33.2大型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀 43.2.1江東集團(tuán) 43.2.2昆明城建股份公司 53.3房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理存在的問題 53.3.1內(nèi)部管理意識(shí)落后 63.3.2成本管理觀念和方法落后 63.3.3成本管理戰(zhàn)略與企業(yè)自身戰(zhàn)略差異較大 63.3.4企業(yè)過于忽視財(cái)務(wù)管理 64昆明市房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策 74.1加強(qiáng)內(nèi)部管理意識(shí) 74.2更新成本管理理念，建立戰(zhàn)略成本管理體系 74.3引入國(guó)外先進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理方法 84.4結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略制定成本管理戰(zhàn)略 84.5加強(qiáng)戰(zhàn)略成本動(dòng)因控制 84.5.1結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因控制 84.5.2加強(qiáng)執(zhí)行性成本動(dòng)因控制 9結(jié)論 9參考文獻(xiàn) 111引言房地產(chǎn)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)有著巨大的推動(dòng)作用。自上世紀(jì)80年代以來，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)得到了較快發(fā)展，并吸引了社會(huì)各行各業(yè)的高額投資，引發(fā)了房地產(chǎn)過熱的現(xiàn)象。但房地產(chǎn)企業(yè)普遍內(nèi)部管理粗放，經(jīng)營(yíng)效率不佳，浪費(fèi)嚴(yán)重，許多地產(chǎn)商把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重心放在“開源”，而不是“節(jié)流”上。隨著房地產(chǎn)行業(yè)參與主體的增加、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控干預(yù)的加強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)的生存空間受到擠壓，要想在市場(chǎng)中立于不敗之地，房地產(chǎn)企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)成本管控，提高經(jīng)營(yíng)管理水平。目前，昆明市有125家房地產(chǎn)企業(yè)，除了江東集團(tuán)、KCC（昆明城建股份）、云南城投、金沙地產(chǎn)、昆明星耀集團(tuán)、經(jīng)典地產(chǎn)、云銅地產(chǎn)等大型房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面采取的是戰(zhàn)略成本管理法外，88%的中小企業(yè)采取的是傳統(tǒng)成本管理方法，這種成本管理方法已無法滿足企業(yè)的發(fā)展需要，不利于企業(yè)成本管理準(zhǔn)確性的提升，從而使得企業(yè)容易做出短視行為。但目前昆明市很多房地產(chǎn)企業(yè)在利用戰(zhàn)略成本管理方法方面還存在一定的問題，比如內(nèi)部管理意識(shí)落后、成本管理觀念和方法落后、成本管理戰(zhàn)略與企業(yè)自身戰(zhàn)略差異較大、企業(yè)過于忽視財(cái)務(wù)管理等，影響了企業(yè)成本管理效率的提升。鑒于此，本文將以昆明地區(qū)為例，分析以上房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并結(jié)合該地區(qū)的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對(duì)性的對(duì)策。鑒于目前學(xué)術(shù)界關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究較多，但對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究較少，大多是研究也都是對(duì)單個(gè)企業(yè)的研究，缺乏對(duì)某一地區(qū)的微觀研究，本文以昆明地區(qū)為例進(jìn)行研究，有利于豐富學(xué)術(shù)界有關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的理論研究體系，具有一定的理論意義；同時(shí)，本文的研究可以幫助昆明地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)更好地進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，提高成本管理的水平，確保成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，因而還具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。2相關(guān)理論概述2.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement，簡(jiǎn)稱SCM)是在企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的環(huán)境下，為企業(yè)管理者提供戰(zhàn)略決策所需的成本信息，以及在確定企業(yè)戰(zhàn)略后如何組織成本管理工作，以達(dá)到成本持續(xù)降低，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)。它具有以下幾方面的內(nèi)涵[1]：1、戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理對(duì)企業(yè)管理思想與方法的變化所作出的適應(yīng)性變革，是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，而不是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的否決。2、基于戰(zhàn)略管理的要求而誕生的戰(zhàn)略成本管理，屬于成本管理的升級(jí)，也是企業(yè)管理的一部分，因此，其理論框架與方法體系也應(yīng)服從并服務(wù)于企業(yè)管理。3、戰(zhàn)略管理的最終目的是希望企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此作為戰(zhàn)略管理服務(wù)者的戰(zhàn)略成本管理要把成本信息的分析與利用貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的每一個(gè)階段，來幫助企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.2戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)相對(duì)于傳統(tǒng)成本管理的內(nèi)向性、短期性和片面性等固有缺點(diǎn)，戰(zhàn)略成本管理具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、外向性。戰(zhàn)略成本管理將傳統(tǒng)成本核算的空間范圍進(jìn)行了延伸，向上延伸到了上游供應(yīng)商的采購(gòu)成本，向下延伸到了對(duì)客戶的售后服務(wù)，向外拓展到了對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本情況的分析。戰(zhàn)略成本管理對(duì)整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了全盤考慮，而不是僅僅將目光局限于傳統(tǒng)的單純的生產(chǎn)階段的成本控制上，因此，戰(zhàn)略成本管理更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2、長(zhǎng)期性。戰(zhàn)略成本管理并不是拘泥于一時(shí)一刻的成本高低，它超越了一個(gè)會(huì)計(jì)期間的界限，分析較長(zhǎng)時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化，爭(zhēng)取的是在一個(gè)較長(zhǎng)的期間內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)。比如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)信息系統(tǒng)升級(jí)等需要巨額投入，而且短時(shí)間內(nèi)無法產(chǎn)生明顯的回報(bào)，傳統(tǒng)成本管理模式下提供的信息可能會(huì)促使企業(yè)做出不進(jìn)行投資的決策，但戰(zhàn)略成本管理立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，不以一時(shí)的成本高低定性，所以更能做出合理的判斷[2]。3、全面性。戰(zhàn)略成本管理分析的對(duì)象不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，也包括企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈，不僅要對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，也要對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)、研究、生產(chǎn)和售后服務(wù)進(jìn)行成本控制。全方面考慮各種可以降低成本的機(jī)會(huì)，以增加企業(yè)的價(jià)值，提高企業(yè)的利潤(rùn)。3昆明市房地產(chǎn)公司實(shí)行戰(zhàn)略成本管理存在的問題3.1昆明地區(qū)大型房地產(chǎn)企業(yè)的概況目前，昆明市有125家房地產(chǎn)企業(yè)，除了江東集團(tuán)、KCC（昆明城建股份）、云南城投、金沙地產(chǎn)、昆明星耀集團(tuán)、經(jīng)典地產(chǎn)、云銅地產(chǎn)等大型房地產(chǎn)企業(yè)，此外，還有很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)。3.1.1江東控股集團(tuán)簡(jiǎn)介江東控股集團(tuán)作為市政府發(fā)起設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資公司，集團(tuán)現(xiàn)內(nèi)設(shè)綜合部、人力資源部、黨群工作部(紀(jì)檢監(jiān)察室)、財(cái)務(wù)部、金融工作部、法規(guī)審計(jì)部、安全保衛(wèi)部、工程計(jì)劃部、發(fā)展戰(zhàn)略研究部9個(gè)職能部室和產(chǎn)投公司、市政公用公司、普邦資產(chǎn)公司、駿馬公司、金控公司、瑞馬公司、頤養(yǎng)公司和文旅集團(tuán)等8個(gè)子公司。經(jīng)過將近三十多年的發(fā)展，集團(tuán)目前已成為云南省最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋云南各大中小城市。2014年公司實(shí)現(xiàn)銷售金額1215億元，2015年銷售額超過1400億，2016年公司銷售金額1709.4億元，銷售面積1489.9萬平方米，同比分別增長(zhǎng)21.0%和15.0%，銷售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。2017年度，集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目結(jié)算面積1231.0萬平方米，同比增長(zhǎng)36.9%，結(jié)算收入1327.9億元，同比增長(zhǎng)30.7%，結(jié)算成本915.3億元，同比增加41.8%，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為22.31%，比上年減少3.53個(gè)百分點(diǎn)[3]。表3.12017年度江東集團(tuán)營(yíng)業(yè)情況行業(yè)營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)稅率金額增減金額增減數(shù)值增減1.主營(yíng)業(yè)務(wù)(其中:房地產(chǎn))13425889.4631.06%9269206.6741.96%22.20%-3.46物業(yè)管理13278768.5130.72%9152850.8941.75%22.31%-3.532.其他業(yè)務(wù)111989.6571.28%10558.41-17.82%85.82%13.43合計(jì)13541879.1131.33%9279765.0841.85%22.74%-3.23注：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率數(shù)據(jù)已扣除主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加。3.1.2昆明城建股份公司簡(jiǎn)介昆明城建房地產(chǎn)開發(fā)股份有限公司成立于1992年11月，前身是昆明城市建設(shè)土地房屋開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司，2001年3月作為云南省第一家國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，整體改制為股份有限公司。公司現(xiàn)有注冊(cè)資本6300萬元，具有國(guó)家一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，是集房地產(chǎn)開發(fā)、度假產(chǎn)業(yè)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)、影院、物業(yè)管理等一體的集團(tuán)化綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。公司成立二十五年來，遵循“創(chuàng)新、合作、學(xué)習(xí)、務(wù)實(shí)”的企業(yè)文化精神，既開發(fā)了梁源小區(qū)、蘇家塘小區(qū)等一系列“民生工程”，也開發(fā)了白塔花園、北辰小區(qū)、湖畔之夢(mèng)、云南映象等一系列“民愿工程”，還主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，致力于城市次中心建設(shè)，建設(shè)了麗苑路、建設(shè)北路、北辰中路、北辰大道和鉑金大道等“民心工程”，完成了昆明金碧路改擴(kuò)建后期工程、金碧公園、昆明城市規(guī)劃展覽館建設(shè)等一系列市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。近年來，公司還在麗江、大理、澄江、元陽、香格里拉和昆明布局了一批國(guó)際化、高端化度假產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，以期建成云南連接世界的“未來工程”。其中，湖畔之夢(mèng)小區(qū)榮獲聯(lián)合國(guó)“國(guó)際花園社區(qū)”獎(jiǎng)，還被評(píng)為了昆明“十大居住地標(biāo)”第一名，成為昆明人居條件和范本的象征。3.2大型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀3.2.1江東集團(tuán)自從成立以來，江東集團(tuán)一直堅(jiān)持穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，將成本控制置于重要位置。其在成本控制方面一直處于同行業(yè)乃至國(guó)內(nèi)所有企業(yè)的領(lǐng)先地位，取得了顯著成果，公司也得益于其成本控制方面的巨大優(yōu)勢(shì)，二十多年來一直保持高速的增長(zhǎng)，并順利地渡過了從2009年持續(xù)至今的房地產(chǎn)動(dòng)蕩時(shí)期[4]。江東集團(tuán)在同行業(yè)率先實(shí)施成本管理的方法體系，采用了戰(zhàn)略成本管理方法，以價(jià)值鏈分析為核心工具，實(shí)施了一系列成本管理的有效措施，具體表現(xiàn)在：（1）擴(kuò)大了成本核算的空間范圍。江東集團(tuán)為了使自己的住宅產(chǎn)品更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，其成本的管理不再局限于項(xiàng)目的生產(chǎn)建設(shè)過程，而是向前延伸到客戶需求分析、資金的籌集、項(xiàng)目的設(shè)計(jì);向后延伸到營(yíng)銷單位的選擇、物業(yè)的服務(wù)、項(xiàng)目的配套設(shè)施等等。全程對(duì)項(xiàng)目成本信息進(jìn)行計(jì)劃管理和跟蹤記錄，更全面更準(zhǔn)確更及時(shí)地了解了企業(yè)的成本費(fèi)用狀況，對(duì)改進(jìn)成本管理提供了必要的信息支持。（2）率先采用了成本信息化管理。相對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理更為復(fù)雜多變。傳統(tǒng)制造業(yè)在生產(chǎn)流程上較為固定和單一，原材料、人工成本也比較容易計(jì)算，但房地產(chǎn)行業(yè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)資源相當(dāng)大，前后包括金融機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)公司、原材料供應(yīng)商、建筑安裝公司等等，而且每次設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品差異都非常大。并且每個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)周期都相當(dāng)長(zhǎng)，從開始投入到銷售完畢往往會(huì)經(jīng)歷兩三年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。而W公司正是意識(shí)到這一問題的復(fù)雜程度，所以從成立之初就十分重視信息化的建設(shè)，通過使用與金蝶等專業(yè)公司共同開發(fā)的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，很大程度上強(qiáng)化了自身的成本管控能力，在業(yè)內(nèi)也掀起了一股信息化的改革之風(fēng)。（3）成本管控標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)行統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理是江東集團(tuán)公司控制成本的另一重要因素。由于房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，其本身的成本控制相當(dāng)復(fù)雜，尤其是對(duì)江東集團(tuán)這種國(guó)際化的大公司而言，如果公司內(nèi)各部門、各企業(yè)各自為政，成本管理無法做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和規(guī)范化的話，那其降低成本、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)只能是空想。所以，為了增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費(fèi)用，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)合江東集團(tuán)自身成本管理的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和要求，集團(tuán)先后制定了立項(xiàng)環(huán)節(jié)的成本控制、目標(biāo)成本編制作業(yè)指引、工程材料及設(shè)備管理、成本管理軟件操作指引等規(guī)范性文件，并于2008年制定了《集團(tuán)企業(yè)成本核算指導(dǎo)》、《公司目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依[5]。雖然集團(tuán)在成本管理方面取得了一定的成果，但依然存在為了降低成本而降低成本、成本管控的考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一等問題，無法滿足企業(yè)的發(fā)展需要，不利于企業(yè)成本管理準(zhǔn)確性的提升，從而使得企業(yè)容易做出短視行為。3.2.2昆明城建股份公司近年來，昆明城建股份公司在成本管理與控制方面也取得了不錯(cuò)的成績(jī)，雖然在一定程度上也采取了戰(zhàn)略成本管理的方式，但是并不成熟也不完善，總的來看，它仍舊以傳統(tǒng)的成本控制為主要手段，依舊把降低企業(yè)的成本作為管理的目標(biāo)，并沒有上升到戰(zhàn)略的高度，沒有從更高的層次上考慮如何全面的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制。昆明城建股份公司努力要實(shí)施的低成本戰(zhàn)略如果要獲得成功，不僅需要將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與成本戰(zhàn)略相結(jié)合，更需要徹底改變成本管理的范圍。綜合分析昆明城建股份公司目前成本管理的現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)，其每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變下的成本管理范圍都是僅僅以企業(yè)內(nèi)部為出發(fā)點(diǎn)的。這種相對(duì)封閉的成本管理范圍并沒有幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化[6]。由此可以看出，企業(yè)成本管理范圍不是封閉的，而是開放的，即不僅要從企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈出發(fā)進(jìn)行分析，還應(yīng)該站在市場(chǎng)化的高度，研究企業(yè)與上下企業(yè)之間的關(guān)系、與整個(gè)市場(chǎng)之間的關(guān)系來合理制定其成本管理戰(zhàn)略。當(dāng)然，任何企業(yè)的發(fā)展都應(yīng)該是開放式的，這種開放還體現(xiàn)在企業(yè)能夠善于向行業(yè)內(nèi)的翹楚去學(xué)習(xí)，取其精華，為我所用。3.3房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理存在的問題3.3.1內(nèi)部管理意識(shí)落后昆明房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，存在著一種錯(cuò)誤的意識(shí)：都把成本管理看成是房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作，降低房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本是房地產(chǎn)企業(yè)管理者的職責(zé)，普通員工無關(guān)。現(xiàn)代的管理人為，只有充分地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，使他們?cè)诔杀竟芾碇凶畲笙薅鹊匕l(fā)揮其自身作用，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作是有極大益處的。3.3.2成本管理觀念和方法落后許多房地產(chǎn)企業(yè)管理者對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)僅限于局限，認(rèn)為降低成本只存在于房屋建造過程中，全而成本管理的理念根本沒有樹立。另外，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理也僅限于降低生產(chǎn)成本，沒有考慮到成本的效益問題，只是單純地求得成本的降低，不能應(yīng)用成本效益原則，從而以一定的成本支出來實(shí)現(xiàn)更人的效益。盡管少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)采用了一些先進(jìn)的成本管理方法，并取得了很好的成績(jī)，但是昆明地區(qū)房地產(chǎn)公司的成本核算與成本管理方法仍舊是依賴于傳統(tǒng)的方法。房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算采用的是品種法和分步法，雖然房地產(chǎn)企業(yè)屬于大規(guī)模制造性的房地產(chǎn)企業(yè)，但這些成本核算方法只在在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下能比較準(zhǔn)確地反映了企業(yè)產(chǎn)品的成本，目前市場(chǎng)變化很快，消費(fèi)者的偏好又各不相同，單件小批生產(chǎn)已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)獲得市場(chǎng)、消費(fèi)者青睞的于段，只有不斷地迎合消費(fèi)者的口味，房地產(chǎn)企業(yè)才能擴(kuò)大市場(chǎng)，獲取高額利潤(rùn)，但分批法的成本核算方法還沒有被廣泛采用，說明房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)組織還是比較粗放的[7]。3.3.3成本管理戰(zhàn)略與企業(yè)自身戰(zhàn)略差異較大現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略理論認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略主要可分為以下三個(gè)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，成本管理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略相融合和相匹配，而目前房地產(chǎn)企業(yè)的成本戰(zhàn)略僅僅是著眼于降低成本，沒有將其與房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)系，在一定程度上可能會(huì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。3.3.4企業(yè)過于忽視財(cái)務(wù)管理對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，成本管理僅僅涉及到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，很少有房地產(chǎn)企業(yè)將上游供應(yīng)商和下游銷售商之間的業(yè)務(wù)往來納入到房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中去，現(xiàn)代社會(huì)的信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)，房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，與其他房地產(chǎn)企業(yè)間的聯(lián)系也更為緊密和方便，房地產(chǎn)企業(yè)在與其他房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)往來過程中，成本在公司的總成本中占有很大，因此，也應(yīng)將外部的成本納入到公司的成本管理中進(jìn)行全面的分析與管理，以從更大程度上降低公司的運(yùn)營(yíng)成本。4昆明市房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策4.1加強(qiáng)內(nèi)部管理意識(shí)內(nèi)部管理意識(shí)淡薄，是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理落后的主要原因，對(duì)此，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理意識(shí)，對(duì)此，企業(yè)可以建立一套完善的內(nèi)部控制制度，使企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出都能夠及時(shí)準(zhǔn)確地得到反映，采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應(yīng)的會(huì)計(jì)資料以合適信息，提高企業(yè)管理者和會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德，使其提供成本信息能夠有效地服務(wù)于公司的整體戰(zhàn)略決策。加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)不斷地提高信息管理的質(zhì)量，使各項(xiàng)成本都能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確地反饋，以利于戰(zhàn)略決策。4.2更新成本管理理念，建立戰(zhàn)略成本管理體系在房地產(chǎn)企業(yè)中建立全方面、全過程的成本管理制度，詳細(xì)考察公司成本發(fā)生過程和環(huán)節(jié)，針對(duì)每一項(xiàng)成本支出，都應(yīng)該有詳細(xì)的成本管理方法和成本管理責(zé)任制度，將成本管理責(zé)任落實(shí)到具體的責(zé)任人，促使房地產(chǎn)企業(yè)所有員工都參與到房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中來，“建立起一個(gè)從上到下，包括各層次、各部門以及個(gè)人在內(nèi)的組織體系。對(duì)各責(zé)任單位進(jìn)行嚴(yán)格考核，充分調(diào)動(dòng)各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)公司全體員工的成本管理意識(shí)”[8]。建立公司全過程的成本管理制度，將傳統(tǒng)的只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采購(gòu)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)階段，向后延伸至產(chǎn)品銷售階段和售后服務(wù)階段，使公司的成本管理包括了對(duì)土地成本、建材采購(gòu)成本、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、制造成本和營(yíng)銷、消費(fèi)者服務(wù)成本的管理。因此，公司可以建立戰(zhàn)略成本管理體系，對(duì)此，可以從如下幾方面進(jìn)行：首先，明確不同管理層面戰(zhàn)略成本管理崗位的職責(zé)。戰(zhàn)略成本管理比較復(fù)雜并具有很強(qiáng)的綜合性，在實(shí)施過程中會(huì)涉及很多部門，例如核算部、財(cái)務(wù)部等，所以，公司、分部以及項(xiàng)目部這三個(gè)不同層面的崗位職責(zé)需要認(rèn)證確定，做好相互間的工作協(xié)作。其次，成立戰(zhàn)略成本管理機(jī)構(gòu)?？梢詫?shí)行由總經(jīng)理進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)責(zé)制，并在管理層下再設(shè)一個(gè)戰(zhàn)略成本主管部門，另外，根據(jù)管理的具體業(yè)務(wù)成立成本管理機(jī)構(gòu)，并由相關(guān)部門進(jìn)行參與。最后，制定成本管理制度。成本管理制度是對(duì)企業(yè)進(jìn)行成本管理的具體規(guī)范，應(yīng)具有可實(shí)施性。在編制與修繕成本管理制度的時(shí)候，公司要制定出屬于自身的各項(xiàng)成本定額，而成本定額要依據(jù)企業(yè)自身管理的現(xiàn)實(shí)情況以及產(chǎn)品的生產(chǎn)方式來最終制定。成本定額就是在進(jìn)行項(xiàng)目施工時(shí)不同生產(chǎn)要素所耗用的指標(biāo)或者規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。成本定額對(duì)于企業(yè)進(jìn)行招投標(biāo)活動(dòng)有著非常大的參考價(jià)值，而且它也是確定項(xiàng)目責(zé)任成本的關(guān)鍵，必須花費(fèi)巨大的心力進(jìn)行研究。4.3引入國(guó)外先進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理方法目前國(guó)際上比較先進(jìn)的成本管理方法是作業(yè)成本法，它適應(yīng)當(dāng)代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境、同時(shí)也滿足了顧客日益多樣化的產(chǎn)品需求。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在價(jià)值鏈理論的指導(dǎo)下，順應(yīng)顧客的需求，改造房地產(chǎn)企業(yè)的“作業(yè)”流程，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系，從而形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地降低企業(yè)的外部成本；從企業(yè)的整體出發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系，合理地安排各項(xiàng)作業(yè)，避免不必要的成本發(fā)生。整合作業(yè)流程，減少分工，在分析企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，確定企業(yè)的核心任務(wù)，撤銷、改善部分作業(yè)流程，降低成本，獲得成本優(yōu)勢(shì)[9]。4.4結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略制定成本管理戰(zhàn)略目前房地產(chǎn)企業(yè)的成本戰(zhàn)略僅僅是著眼于降低成本，沒有將其與房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)系，在一定程度上可能會(huì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的總體戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，成本管理戰(zhàn)略應(yīng)符合企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)際。目前，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是：進(jìn)軍南昌，2018年提前30天完成3億房產(chǎn)總銷目標(biāo)，“進(jìn)入江西房地產(chǎn)企業(yè)20強(qiáng)，完成上市目標(biāo)”，實(shí)現(xiàn)昆明市“中產(chǎn)階級(jí)住房領(lǐng)跑者”的戰(zhàn)略規(guī)劃，成為昆明地區(qū)最具影響力、最具競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。因此，在制定成本戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)結(jié)合這一總目標(biāo)，在不影響總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，進(jìn)行成本管理，確?？偰繕?biāo)的提前是實(shí)現(xiàn)[10]。4.5加強(qiáng)戰(zhàn)略成本動(dòng)因控制4.5.1結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因控制加強(qiáng)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因控制，房地產(chǎn)企業(yè)可以采取如下措施：（1）調(diào)整當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)要想實(shí)施有效的戰(zhàn)略成本管理，要建立一套全新的、與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，因此，應(yīng)對(duì)公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，比如成立一個(gè)專門的小組進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，以總經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)人，同時(shí)也包括公司各部門的管理者。對(duì)與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的問題，通過定期召開小組會(huì)議來展開研究與分析，分析選定戰(zhàn)略的可行性，并作出相應(yīng)的調(diào)整；設(shè)立市場(chǎng)分析部，專門搜集有關(guān)昆明區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)、產(chǎn)品以及技術(shù)等的最新信息，并對(duì)這些信息進(jìn)行科學(xué)分析和整理，把整理結(jié)果及時(shí)報(bào)于研發(fā)中心，給公司實(shí)施戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)支持。（2）建立健全人才機(jī)制。人力資源優(yōu)勢(shì)是目前房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要來源，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)高層人才的引進(jìn)，選擇具備豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、掌握現(xiàn)代成本管理的知識(shí)與方法、擁有較高水平的專業(yè)資本運(yùn)作能力的專業(yè)化人才，促進(jìn)企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。并在此基礎(chǔ)上，完善激勵(lì)機(jī)制，定期開展員工培訓(xùn)，提高企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。（3）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目標(biāo)價(jià)的控制，同時(shí)加強(qiáng)供應(yīng)商的限制，前后整合，優(yōu)化整條價(jià)值鏈。在市場(chǎng)開發(fā)方面，要發(fā)揮昆明地區(qū)的本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)，利用品牌知名度、合作伙伴以及便捷的人際關(guān)系資源來取得相對(duì)價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的土地資源。與主要材料供應(yīng)商進(jìn)行合作建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，積極利用自身資本、人才以及相關(guān)設(shè)備的優(yōu)勢(shì)指導(dǎo)材料供應(yīng)商進(jìn)行人才的培訓(xùn)、為其管理和發(fā)展提供人力物力的幫助以及資金支持等，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。（4）加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)新型環(huán)保節(jié)能技術(shù)的引進(jìn)，使企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品既符合國(guó)家的發(fā)展理念，又能滿顧客的需要，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.5.2加強(qiáng)執(zhí)行性成本動(dòng)因控制首先，建立激勵(lì)機(jī)制，有效挖掘員工的潛力。房地產(chǎn)企業(yè)可以建立健全技術(shù)類的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)在創(chuàng)新發(fā)明上有突出貢獻(xiàn)的員工，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；建立健全薪酬制度，將公司員工的薪金獲得與企業(yè)的利潤(rùn)直接掛鉤，使員工在工作過程中真正樹立成本意識(shí)