醫(yī)藥員工的激勵

凡將舉馬，令必先出。因事將為，其賞罰之數(shù)，必先明之。

……《·立政》1篇首案例案例：100分俱樂部1981年，在馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際工廠制造紙板裝蛋箱的325名雇員正面臨著一個無法預測的未來。斯泰羅佛姆式集裝箱的問世，使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價格暴跌，使生產廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔憂；勞資關系非常緊張。該廠65％以上的雇員感到管理班子對他們很不尊重，56％的雇員很悲觀地看待自己的工作，79％的雇員認為他們并沒有因為出色地完成某項工作而得到應有的報償。2當時，戴蒙德工廠管理人事的廠長發(fā)明了一種生產率激勵計劃，稱之為“100分俱樂部”。這個計劃十分簡潔明了。工作績效被承認為高于平均水平的雇員在評定中可以得到相應的分數(shù)。無論哪個雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100％地出勤則可得到25分，每年的2月2日（這項計劃的開展周年紀念日）這一天，分數(shù)被計算出來，并送到每個雇員的家里。如果哪個雇員的分數(shù)達到100分，那么他就會得到一件淺蘭色的茄克衫，上面飾有公司標志和表明“100分俱樂部”成員身份的臂章。3那些總分超過100分的雇員，可以收到額外的禮物。達到500分的雇員可以從諸如家用食品攪拌器、烹飪器具、壁鐘或紙牌游戲板等禮物中任選一件。戴蒙德的管理班子一針見血地指出：這些獎品，沒有任何一件超出了雇員們的購買能力，其直正的價值在于它是公司表示感激的一種標志?！伴L期以來受到最大關注的總是那些制造問題的人”，戴蒙德的人事廠長這樣說，“而我們這項計劃的主要集中點是承認那些優(yōu)秀雇員?！?1983年，戴蒙德國際工廠的生產率提高了16.5％，與質量有關的差錯降低了40％，工人的不滿意見減少了72％，由于工業(yè)事故而損失的時間減少了43.7％，這種轉變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬美元以上的毛利潤。還記得1981年激勵計劃開始的時候，雇員們的態(tài)度是何等的消極嗎？但是1983年重新進行調查的時候，86％的雇員都說管理班子對他們很重視或非常重視，81％的雇員感覺自己的工作得到了承認，79％的雇員回答說他們的工作和工作成果與他們本身的關系更為密切。5毫無疑問，勞資關系也得到了改善。例如，1983年7月，雇員們的工資率應該每小時增加58美元，但是他們?yōu)榱耸构颈３指偁幠芰椭鲃臃艞壛诉@一權力。工會領導者認為100分俱樂部可以使公司搞活，并創(chuàng)造出一種新的勞資合作氣氛。正如管理人事的廠長所說：“對那些日本人獲得成功的故事，我已經有點厭倦了。現(xiàn)在，我們所做的一切已經證明，你們也可以聽到美國人獲得成功的故事了?！弊鰹槌晒Φ臉酥荆?00分俱樂部已經在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個纖維制造工廠逐步被采用。6與其他工業(yè)化國家相比，美國工業(yè)生產率的增長速度已經下降。關于生產率下降的原因目前己經找到很多，其中就包括美國工人的工作動機和工作遭德觀的變化。評論家們認為：工作在美國人的生活中的地位之所以下降，與人們對閑暇時間的需求不斷增長有著直接的關系。7但是，很多管理策略及其實施方法至少在一定程度上是用來譴責雇員們這種態(tài)度的。很多公司都為他們的生產率不斷上升而感到驕傲，同時又聲稱這種上升是由于雇員們更加聰明地工作而不是更加努力工作的結果。但是在很多公司是，管理班子并沒有因為雇員們更加努力或者更加聰明地工作而給予他們相應的獎勵。8管理方法是否奏效在于管理班子如何運用。運用這些方法必須始終統(tǒng)一在改善工作績效這一總體戰(zhàn)略的目標下。這種戰(zhàn)略必須協(xié)調人力資源管理的各種要素，形成一個旨在強化雇員工作動機的統(tǒng)一計劃，但是管理者卻經常為了平均對待而犧牲公平對待，這種現(xiàn)象太常見了。9第一節(jié)激勵的特性一激勵的含義與過程所謂激勵，是指激發(fā)人的動機的心理過程。人們的行為是由我支配的，而動機又是由人的需要引起的。需要產生動機，動機驅使著人們去尋找目標。當人們產生了某種需要，一時又不能得到滿足時，心理上會產生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵狀態(tài)。10這種不安和緊張狀態(tài)就會成為一種內在的驅動力——動機。人們有了動機之后就要選擇和尋找滿足需要的目標，進而產生滿足需要的行為。最后人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會消除，即激勵狀態(tài)解除。但隨后會產生新的需要，從而導致新的行為，如此周而復始，直至生命的終結。這個反復的過程就是激勵過程。11“激勵”從字面上看——激發(fā)和鼓勵將激勵這個心理學的概念用于管理，就是調動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用。也就是在分析人們的需要的基礎上，不斷激發(fā)，引導下屬沿著組織所希望的方向去行動，以達到組織目標。激勵在管理中作用非常大，它能影響職工們怎樣適應一個組織和企業(yè)。職工們在某一特定地點，特定崗位上所具有的特定動機，會影響他們的生產率。在很多方面，領導的職責就是要把職工們的動機有效地引向促進企業(yè)實現(xiàn)目標的方向上去。一個企業(yè)管理得是否有效，與管理者是否重視了激勵理有關系。12在一個成功的企業(yè)界，必須要注意激勵問題，這是由于：1作為一個企業(yè)的三項行為要求與激勵密切相關。凱茲（1978年）提出每個組織都得滿足三項行為要求：一是不僅必須吸引人們來參加組織，還要使他們留下來；二是人們必須完成雇傭他們來做的本職工作；三是人們在工作中不只是例行公事，而且必須表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。組織的這三個目標的實現(xiàn)，都離不開對員工工作動機的激發(fā)。132許多企業(yè)現(xiàn)在都開始注意到把職工當作一項可以利用的未來資源加以開發(fā)。目前，在競爭越來越激烈的情況下，人們越來越意識到決定企業(yè)成敗的因素關鍵在于人，而要使本企業(yè)職工做出最大貢獻就必須考慮如何去激發(fā)他的動機。3從員工個體來看，動機是個體動力系統(tǒng)的核心。如果能激發(fā)個人適度、健康的動機，那么對個人積極進取的生活也將產很大的影響。14由于激勵在管理中的重要作用，已經有越來越多的管理人員意識到，只有對員工的動機有所了解，并適度地激發(fā)才能，吸引、留住人才并鼓勵這些人員在工作中竭盡所能和發(fā)揮最大的創(chuàng)造性。只有這樣才能提高職工的積極性，達到實現(xiàn)組織目標的目的。相反，如果激勵問題處理不當，會造成許多直接后果，如生產率下降，員工士氣低落，曠工率上升等問題，工作不能開展，組織目標標不能得以實現(xiàn)。因此，我們必須重視對激勵理論的研究。15研究者們從不同的角度來研究激勵，因而形成了不同的理論。有關激勵的各個理論可以分為兩類：一是認知派激勵理論，包據(jù)內容型激勵理論和過程型激勵理論；另一個是非認知的激勵理論。16內容型激勵理論主要是從激發(fā)動機的因素這個角度出發(fā)。主要包括：馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論和赫茨伯格的雙因素理論。過程型激勵理論是著重研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括：亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論和弗魯姆的期望理論。非認知激勵理論主要是行為修正激勵理論。17二激勵的作用（一）激勵是開發(fā)個人潛能的重要手段（二）激勵可以提高工作效率（三）激勵是激發(fā)員工創(chuàng)造力和革新精神的動力18三澤千代：引進大電氣公司“鯰魚”日本三澤公司總經理三澤千代的用人之道是努力想方設法將每個人都變成人才。根據(jù)這個觀點，三澤公司從1985年起，陸續(xù)地從豐田、松下等公司引進了一些大電氣公司“鯰魚”，同時還聘用了一些精明強干、思想敏捷的年輕人，從而打破了公司內一潭死水的局面，調動了內部人員的積極性。何為大電氣公司“鯰魚”呢？三澤千代講了這樣的一個故事。19挪威人愛吃沙丁魚，漁民們如能將活的沙丁魚帶到市場，不僅能吸引人們爭相購買，而且還可以賣出高價來。為此，漁民們雖然想盡了辦法，但總不成功。然而有一只漁船卻讓沙丁魚成功地活了下來，由于該船船長將其視為秘密，不準外泄，所以外人一直不知道其做法，待他去世后，奧秘才被揭開。原來他們在漁槽里放了一條鯰魚，沙丁魚放入漁槽后，發(fā)現(xiàn)了鯰魚，非常緊張，于是左沖有突，跳躍不停，這么一來，沙丁魚活蹦亂跳地被運回了漁港。20在用人方面也是一樣，只要在人的組織中引進能干的人才，誰都會感到緊張，一緊張，他自然會拼搏進取，由此一來，整個團體就會生氣勃勃，充滿了生機。21非正式討論會激發(fā)員工智慧的辦法多種多樣，在日本，下班后搞的“非正式討論會”就是很有效的一種。在日本，各企業(yè)的工作時間為5天工作制，即每周上5天班，每天工作7－8個小時。每天下班后，每個員工都自愿參加一個非正式的討論會。這個非正式的討論會一般是由最低層的高層經理人才，如工廠里的工頭，公司里的課長主持。大家在一起，一面喝著酒，一面聊起當天的工作心得。討論會上只要有一個發(fā)表他在今天工作中發(fā)現(xiàn)了什么新問題，常常就會引起大家的討論。22一個話題接著一個話題，聊天無形中變成了腦力激蕩，很多對工作的好建議就是在這樣的討論會上提出來的，這對指導明天的工作，提高工作效率，都起到了很重要的作用?！胺钦接懻摃痹谌毡灸壳耙研纬闪艘环N風氣，如果因為某種原因，小組的主持人不能到會，討論會開不成，員工們寧可集體到酒館去喝酒聊天，也不直接回家，因為回家太早，會被太太或鄰居誤認為不受公司重視，那將沒有資格參加公司的非正式討論會。23我國湖南省株洲市自來水公司于經理也十分善用聊天的方式溝通領導與被領導之間的信息和感情，調動了員工的積極性，從而使公司的社會效益和經濟效益都取得了一定的成果。24一天下班后，幾個員工聚在一起大擺“龍門陣”，于經理湊上去說：“我也來聊聊?！逼渲幸粋€員工很不友好地說：“你坐的是人造革的沙發(fā)，我坐的是天然草皮，屁股有貴賤，同你怎么能聊到一塊呢？”他認為這么一說，經理會馬上就走。誰知話音沒完，于經理己經席地而坐了。挨在他身邊的另一個員工也話中帶刺地說：“你想到的是‘一泓碧水沁萬家’，我想的是‘二兩白干暖心頭’，還有房子、票子、兒子等方面的問題，擺起來不怕‘抬杠’？”25于經理卻接著說：“個人’和‘萬家’緊緊相連，‘白干”和“碧水’也有聯(lián)系，就是‘抬杠’也能合著步子走。”就這樣，在有問有答，有高腔，也有和氣的氣氛，于經理與幾個普通的員工聊起來了，聊得那么融洽、那么投機，從猴于變人聊到自來水公司領導和員工的責任，從“酒干倘賣無”聊到發(fā)展生產與改善生活的關系，從當領導的也有七情六欲談到如何共同爭取更加美好的明天。經過多次這樣的“聊天”，加深了領導與群眾之間的相互了解，促進了經理同員工之間的感情交流。26“聊天”產生了效益，昔日株洲喝水難、用水難的問題在全體員工的共同努力下得到了很好的解決，由此說來，“非正式的討論會”一聊天——確是一種激勵員工的好形式。27第二節(jié)激勵理論一馬斯洛的“需要層次理論”二赫茨伯格的“雙因素理論”三麥克利蘭的成就激勵理論1成就需要2權力需要3合群需要28一馬斯洛的“五大需求論”1953年美國近代心理學家阿伯罕·馬斯洛在提出了人的五大需求論，對人力資源的開發(fā)和管理發(fā)揮了極其重要的作用。人在生活、工作當中會產生各種各樣的需求，而人在管理中，為了達到目的，也同樣會產生各種需求。29馬斯洛的需要分五個層次：1生理的需要。這是人類的最原始、最基本的需在。作為一個人，食物、飲料、住房、睡眠、健康等等都是必不可少的，也可以說它們是維持人類生存必不可少的東西。這些需要得不到滿足，人就難以生存下去。2安全的需要。這是有關人類免除危險和威脅的需要。包括勞動安全、職業(yè)安全、生命安全、心理安全等。一個生活不安的人，特別迫切需要有一種穩(wěn)定和秩序感，否則他就總是處于一種緊張的、時時需要應付突發(fā)事件的惶恐狀態(tài)。303社交的需要。這是有關情感、歸屬感等方面的需要。包括與他人保持良好關系，希望得到友愛、安慰和支持，希望在同事之間保持友誼與忠誠，希望得到關心和信任等等。4尊重的需要。就是自我尊重和受他人尊重的需要。主要包括自尊心、自信心、威望、榮譽！地檢、自由等方面的需要。5自我實現(xiàn)的需要。這是最高一級的需要，是希望最充分地發(fā)揮個人的潛力，實現(xiàn)個人的理想、抱負的需要。馬斯洛把這一需要解釋為：這就是要求自己越來越成為自己要做的人，使自己能夠達到的最高限度的人。31馬斯洛認為，前兩種需要是低級需要，后三個層次的需要是高級需要。這五個方面的需要在不同人身上，比重是不同的，差別很大，也不可能百分之百的全部滿足。一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求自己的需要得到滿足的。一旦某一級別的需要得到滿足，這一級別的需要就不再成為他工作的主要動力和激勵因素。32但同時，馬斯洛提醒人們不要過于刻板地理解這五種需要的順序，即不要以為只有當人們對生理的需要完全得到滿足之后，才會產生對安全的需要，也不要以為只有當安全需要得到充分滿足之后才會滋生對友誼和愛情的需要，因為人是復雜的。這五層需要像一個金字塔，從低到高能達到的人越來越少，在管理中，需要層次理論具有重要意義。管理者可根據(jù)員工的不同需要采取不同的激勵手段和管理措施。33基礎需求是生理需求，如食物、空氣、水等。就像金字塔的排列，基礎需求位于最底層，優(yōu)先于其他需求，在大部分情況下基礎需求超出高級需求。如果一個人沒有食物、水等最基礎的需求保證，他就不太可能認真地去堅持正義和追求完美，也不太可能去考慮公正，去深深地互愛，去堅持完美，或者去堅持約束性的規(guī)定等。34高級需求，也就是心理需求，指的是感情、安全及自尊等，這又稱為缺乏需求。因為如果這些需求不能滿足，人就會感到缺了點兒什么，并會想辦法去滿足它、填補它。35馬斯洛把高級需求稱之為超需求或成長需求，它包括正直、正義、命運、完美、秩序、完整等的需求。而高級需求不像金字塔那樣排列。相對來說，一種超需求可以代替另一種需求，而被追求人的高級需求也是隨著時代的不同而變化著的。高級需求是真實的，如果高級需求得不到滿足，就有可能導致像馬斯洛所說的超病理，如：精神錯亂、極度空虛、無限煩惱、感情冷淡等等。36在現(xiàn)實社會中，有許多現(xiàn)象都可以用馬斯洛的需求論去分類和指導人的管理行為。當一個年輕女人聽到她的新婚丈夫在事故中死去時，她可能企圖自殺；一個40歲左右的男人由于在公共汽車上向一個女人暴露自己的敏感部位而可能被警察拘留；一個老太太將自己大量的積蓄分給與自己關系很遠的人而不給自己的孩子一分錢；一個十幾歲的男孩在威脅要殺死親生父親后而離家出走……這些會使人想到他們是否有精神病？37顯然，如果你沒有仔細考慮導致這些行為的因素就給他們下結論，是不正確的。上面這些事例恰恰說明他們不是精神病，而是生理或心理需求上出現(xiàn)了空缺。在管理中也是如此。一旦員工的生理需求或心理需求（尤其是心理需求）出現(xiàn)空缺，就會引發(fā)員工的不正確行為，而這些行為就會導致工作上出現(xiàn)問題。38管理者的主要職責之一，就是設法不讓員工的生理和心理需求出現(xiàn)空缺。一旦出現(xiàn)空缺，就應該及時用適當?shù)姆椒▉碇苯踊蛘唛g接地去彌補。這是現(xiàn)代管理中極應重視的一個方面。人們必須滿足基本的身體需求以保證存活，如空氣、水、食物等。那么人們是否也有基本的感情需求呢？對許多心理學家來講，回答是肯定的。39他們提出了幾種基本心理需求——愛和被愛的需求，價值需求，安全需求，進取需求，自我尊重需求，獨立和依賴的需求，等等。其中，愛和自我尊重是兩個最重要的感情需求了。它們在感情結構上似乎更加接近，同時又包括生理和心理上的成分。我們可以發(fā)現(xiàn)不論是出于什么樣的目的，人或者是單位的行為總是與馬斯洛的五個需求相關的。40二赫茨伯格的“雙因素理論”而另一位專家赫茲伯格（雙因素理論）又將馬斯洛的五個需求分為兩類因素，即健康因素和激勵因素。保健因素（HygieneFactors）與馬斯洛的生存、安全和社交等需求相關連；而激勵因素（MotivationFactors）則與受人尊重、社交和自我價值實現(xiàn)相關連。411保健因素（維持因素）保健因素是指那些防止對工作產生不滿的因素，包括公司的政策和管理，技術監(jiān)督、工資、工作條件以及人際關系等。這些外在因素沒有激勵人的作用，但帶有預防性，它只起保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。它們存在時，并不能使職工感到非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，促進生產率的增長。但如果不具備這些因素時，則會引起職工的不滿。正如同健康對于一個人來說并不是什么激勵因素，但如果生了病，則會引起不快，所以叫保健因素。422激勵因素激勵因素是指那些與對工作的積極感情相聯(lián)系，又與工作本身的內容有關的因素。包括工作本身、對工作成就的公認、提升和責任等。這些因素是影響人們的內在因素。激勵因素存在時，人們感到滿意，它能激勵職工的熱情和積極性，從而會提高一個人的生產率或工作效率。當激勵因素不存在時，也能引起職工的不滿意，但影響不是很大。43赫茨伯格認為，能真正激勵職工的激勵因素主要有以下幾項：1工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快；2工作上的成就感受；3由于良好的工作成績而得到獎勵；4對未來發(fā)展的期望；5職務上的責任感。44在企業(yè)管理中，運用雙因素理論，要調動職工的積極性，首先要注意保健因素，使職工不致于產生不滿情緒。更重要的是要用激勵因素去激發(fā)職工的動機，使他們有更高的工作熱情。雙因素理論還被用來指導獎金工作。獎金本來是職工超額勞動的報酬和由于良好的工作成績而得到的獎勵，它屬于激勵因素。但如果將獎金平均化和工資化，使它失去了原有意義，獎金就從激勵因素變成了保健因素，起不了激勵的作用。因此，必須把獎金與個人的工作成績聯(lián)系起來，使之成為真正的激勵因素。45行為變異在現(xiàn)實生活中我們會看到，有一種人在許多方面的行為與其他人不一樣，他們的思維出發(fā)點總是讓人們感覺不對勁，輕者尚可以忍受，重者人們會遠遠地躲著他們。他們的行為變異一般是無法改變的。作為管理者對于這種人一定要加以注意。46莫斯科人為夸富曬黑胳膊內側——心理需求有一年夏天，我來到黑海海濱。那里的海濱浴場熱鬧非凡，沙灘上到處都是游泳、曬太陽的人。人們有的仰面朝天躺著，有的面朝沙灘趴著，有的靠在躺椅上，充分地享受著大自然的魅力。這時候我發(fā)現(xiàn)有一個人很怪。他站在沙灘上，朝著太陽的方向舉著一只胳膊。過了一會兒，他放下這只胳膊，又舉起另外一只胳膊。我感到莫名其妙，不明白他為什么這樣？47原來他是個莫斯科人，當時俄羅斯在經濟改革上采取了長痛不如短痛的休克療法。有的莫斯科人在較短的時間里富了起來，甚至有的人在幾天內暴富。莫斯科和許多大城市一樣，有錢人才被別人看得起。人是有著自我尊重的心理需求的，尤其有些人在不久前還是個窮人，現(xiàn)在有錢了，很想讓別人知道自己不再是窮人了。48在發(fā)達國家，有錢的人可以經常去國外旅游，到海濱度假，人們希望自己被太陽曬成健康色。而窮人也想去，但是卻消費不起，因為到海濱度假花錢太多。這位莫斯科人發(fā)現(xiàn)，勞動者受到日曬，只能將后背和胳膊外側曬黑，而在海濱曬太陽，則能將前胸和胳膊內側曬黑。這樣，短時間內暴富的莫斯科人才能將自己同普通勞動者區(qū)別開來。49怎樣才能讓別人知道前胸和胳膊內側曬黑了呢？他告訴我：等我回到莫斯科，我就穿一件短袖無領汗衫，見到熟人，我就舉起胳膊向人揮動，叫他。這時候就會引起路上其他的人注意。他們土看我胳膊內側都曬黑了，一定會認為：這個人是個大款，你看他胳膊內側都曬黑了。50老福特為求人才買下一座工廠——發(fā)展需求有一次，福特汽車公司的一臺大型機器設備突然壞了。全公司的工程師們琢磨、研究了很長時間都沒有找到原因。這時候聽說一家小公司有個瑞士工程師或許能解決這個問題。于是福特派人將瑞士工程師請來。只見瑞士人圍著機器聽了一會兒，最后他在一個地方用粉筆畫了一個圈說：這里面有一個線圈，拆掉6圈就可以了。福特的工程師們打開機器，將線圈拆掉6圈后機器就轟轟地轉了起來。51福特意識到這個瑞士人對公司的發(fā)展絕對是個有用的人才，于是想用高薪雇這個人。沒想到瑞士人對他講：盡管我現(xiàn)在工作的公司很小，但是老板對我相當不錯，我要是這樣走了，就太對不起我的老板了。于是福特決定將瑞士人和這家小公司一同買下來。而小公司的老板也非常高興，因為合并到福特公司，自己承擔的風險就小多了。52一般來說，保健因素過高并不一定會導致激勵，但是它卻可以創(chuàng)造激勵可能發(fā)生的環(huán)境。因此我們說，管理者是不能直接激勵員工的，沒有人能夠直接激勵他人。真正的激勵因素是由單位內部的機制所產生。這種機制能使單位內部出現(xiàn)一種環(huán)境，人們自己激勵自己。管理者的職責就是要創(chuàng)造這樣一種好的機制和好的環(huán)境氛圍，激勵人們?yōu)閱挝坏陌l(fā)展做出自己的貢獻。53這種好的機制和環(huán)境應該由以下幾個條件組成。例如：最高管理者的品格、能力，單位內的風氣、規(guī)章制度，單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的精神、文化，等等。而對管理者來講，了解員工的需求并設法幫助他們解決問題是非常重要的。54一位社會學家指出，使人產生干勁的是促進因素（激勵因素）與保障因素（保健因素），前者有促進作用，令人提高工作成績；后者雖然發(fā)揮不了直接作用，但它可以維持工作士氣和效率，保證促進因素更易發(fā)揮作用。兩者是地基和房屋的關系，只有具備這兩種因素房屋才能穩(wěn)定。55三麥克利蘭的成就激勵理論20世紀50年代初，美國心理學家麥克利蘭對成就需要這一因素做了大量的調查，提出了成就需要論。成就需要論不討論人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提條件下，人還有哪些需要？麥克利蘭認為，人還有成就需要，權力需要和合群需要三種需要。561成就需要。這是一種追求卓越、實現(xiàn)目標、爭取成功的內驅力。麥克利蘭認為，一個人成就需要的高低，直接影響著他的進步和發(fā)展。一個組織或國家擁有成就需要的人多少，直接決定著其繁榮和興旺。572權力需要。影響或控制他人且不受他人控制的欲望。具有高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響其他人，喜歡處于竟爭性和重視地位的環(huán)境中，與有效的績效相比，他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。麥克利蘭認為，相對于其它兩類需要（即合群需要和成就需要），權力需要是決定管理者取得成功的最重要因素。583合群需要。這是一種建立友好和親密的人際關系的欲望。俗語說：“老虎也有三個伴?！边@形象地說明了每個人都不希望離群索居，渴望與他人交往。合群需要強烈的人一般渴望獲得他人的贊同，高度服從群體規(guī)范、忠實可靠。員工的合群需要對生產效率會產生間接的影響。在一個要求與人協(xié)作甚至密切配合的工作崗位上，安排一位具有高度合群需要的人，將會大大提高工作效率。59經過大量的研究，麥克利蘭發(fā)現(xiàn)具有高度成就感的人往往具有以下特征：第一，他們喜歡這樣的環(huán)境，在其中人們能為尋找解決問題的對策負個人責任；第二，他們愿意接受中等程度的風險，而不是高風險或低風險；第三，他們希望對他們的績效有具體的反饋以便知道自己干得怎樣。60在現(xiàn)實生活中，有成就感的人畢竟不占多數(shù)。但麥克利蘭認為，高成就可以通過鼓勵來取得。他建議那些希望高成就的人采用以下方法：①力爭取得反饋。這樣，人們就會注意到你的成就，你就可能使它強化你的成就動機。②以工作出色的人作為你學習的榜樣，并且力爭超過他。③想象你自己是一個取得成就和接受挑戰(zhàn)機會的人，提高自己的自信心。④考慮問題，制定行動方案要實事求是，避免空想。61麥克利蘭明確指出：成就需要不是先天的，而是后天的，可以通過教育和培訓造就出具有高成就需要的人才。這一觀點對管理者極具啟發(fā)性。目前，己經開發(fā)出許多成功的方法來訓練員工、激發(fā)員工的成就需要，交往需要以及權力需要。62成就激勵培訓的四個環(huán)節(jié)：①教育受訓人員怎樣像有成就需要的人那樣思想、說話和行動。②激勵受訓者為自己設置較高但又是能實現(xiàn)的工作目標。③給受訓者有關他們自己的信息，以提高學員的自我認識水平。④交流彼此的希望和擔心、成就和失敗的經驗教訓，以及從激勵人的共同經歷中創(chuàng)造團結互助的氣氛。63鄂爾多斯舊的金字塔式的激勵機制決定了“工資十獎金”的薪酬模式。舊的金字塔式的激勵機制以“工資＋獎金”為基礎，同時以企業(yè)思想政治工作、開展勞動競賽活動和干部任用制為輔助方式。從中國的一般企業(yè)來說，這是普遍而正常的做法。但隨著鄂爾多斯從創(chuàng)業(yè)期開始步入快速成長期，一成不變的薪酬系統(tǒng)會失去其應用的吸引、留住優(yōu)秀人才、開發(fā)員工潛力等作用。64鄂爾多斯人認為，要想在激烈的市場競爭中繼續(xù)發(fā)展壯大、完成名牌工程的創(chuàng)建，就必須從激勵機制的根本上改變，從而使現(xiàn)行的薪酬系統(tǒng)能夠跟得上社會的發(fā)展和企業(yè)生命周期的演進。鄂爾多斯人經過大膽的探索，走出了國有企業(yè)通常會陷入的陷阱，步入了企業(yè)的嶄新的發(fā)展階段。65于是出現(xiàn)了鄂爾多斯新的金字塔式的激勵機制：鄂爾多斯總裁王林祥認為，如果產權激勵與工資、獎金激勵能夠有機地結合起來，就等于在企業(yè)里真正建立起了責任制，責、權、利就達到了高度的統(tǒng)—，就形成了企業(yè)的千斤重擔人人挑的命運共同體的新局面。66通過對舊的“金字塔式”的激勵機制的揚棄，實現(xiàn)了“產權多元、職工持股、利潤共享、參與管理”的新體制。王林祥總裁認為，產權激勵是中國最古老、最基礎的激勵方式，而在市場經濟正在得到充分發(fā)展的中國，金錢對于中國人的重要性是可想而知的。中國人的唯物觀念又十分強烈，相比于獎勵假期、獎勵選擇工作自由、娛樂活動來說，產權激勵要實在得多。67第三節(jié)員工持股和股票期權激勵一利益是永恒的激勵二利益分享：員工持股激勵的淵源三股權激勵的成功之處68（一）對公司有利1可以避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才2能減輕公司日常支付現(xiàn)金的壓力，有利于公司的財務運作3可以減少稅務負擔4有利于公司進行人事調整69（二）對員工有利1為員工提供保障2可以增加員工的收入，減少納稅3可以增強員工參與意識，參與公司的經營員工持股計劃----“四金”1金色的握手2金手銬3金飯碗4金色期望70（三）對企業(yè)經營者有利1實行員工持股計劃，更為重要的是，讓經理層持有較大的股份，既有利于實現(xiàn)產權多元化，又有利于調動企業(yè)骨干的積極性。公司還可以實行期股制度，進一步獎勵經理的的工作，這樣也就解決了對企業(yè)經營者激勵的問題。712期權計劃可以鼓勵管理者承擔必要的風險，使管理者能夠獲得高風險運作帶來的較高收益，而不必只選擇低風險項目以維持現(xiàn)有的聲譽。3股票期權可以矯正經營者的短視心理，部分解決“59歲現(xiàn)象”，使經營者制定符合公司長期利益的決策。72（四）對股東有利1股東可通過員工持股收回自己的投資2可以推動分紅分享公司的利潤（五）對國家有利73四股票期權的基本要素四要素：收益人、有效期、行權價、數(shù)量四要素規(guī)定1期權的收益人就是期權計劃所要激勵的對象2收益人在有效期內可以行使相關權利3行價權是收益人購買股票的價格，一般為收益人獲得股票權時的公司股票二級市場4根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小不一，授予期權的數(shù)量也不一樣74五員工持股和股票期權激勵有待規(guī)范（一）缺乏完善的法律制度（二）證券市場不成熟的障礙（三）股票期權導致企業(yè)內部分配不公平（四）對于業(yè)績貢獻程度重視不夠75第四節(jié)激勵的原則和方法一激勵的原則（一）企業(yè)目標與個人目標相結合的原則（二）物質利益與精神激勵相結合（三）公平原則（四）時效性原則76二激勵的誤區(qū)（一）誤區(qū)一：激勵就是獎勵（二）誤區(qū)二：金錢最能激勵人（三）誤區(qū)三：獎勵越嚴肅越復雜越好（四）誤區(qū)四：任何激勵都適用于任何人（五）誤區(qū)五：只要有激勵制度就能有激勵效果77（一）誤區(qū)一：激勵就足獎勵目前國內很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往是片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施，有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。而在管理科學中，激勵不等于獎勵，僅僅將激勵狹義地從字面上理解為正面鼓勵，只強調利益引導一方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施；是對立統(tǒng)一的。78《圣經》上面有一個這樣的故事：有位農夫騎著驢子去趕集，當驢子老老實實地跑，農夫就給它喂紅蘿卜；而當驢子東張西望，不好好走的時候，農夫就用木棒猛擊它的屁股。這樣最終順利到達了目的地。這就是西方所謂“紅蘿卜加大棒”說法的由來。這個小故事形象說明了強化有兩種基本的形式，即獎勵與懲罰。79激勵與約束是一個問題的兩個方面，二者缺一不可，干好了，一定要獎勵，造成了壞的結果，也一定會受到相應的懲罰。對此，人們有一個非常貼切的比喻：激勵就像汽車的動力裝置——發(fā)動機，汽車要行走必須要有發(fā)動機。但是，僅有發(fā)動機，汽車仍然不能安全行走，還必須要有一個約束機制——剎車裝置。對希望的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望的行為，要利用處罰措施進行約束。80（二）誤區(qū)二：“全錢最能激勵人”員工在圓滿完成任務的時候，最想要的往往被領導忽視。玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)辦人玫琳凱認為，要讓每個員工都有“自己覺得很受重視的感覺”，這才是現(xiàn)代企業(yè)的真實寫照。當然，薪資報酬很重要，但多數(shù)員工認為那是他們工作應得的。哈佛大學康特說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物?！闭{查顯示，激勵員工的最好辦法是贊美和肯定。因為人們都希望受到領導和同事的敬重與贊賞。81人類行為調查顯示：人們做事是因為可以得到獎勵，相反，如果沒有獎勵，人們就不會做事。也就是說，能夠受到獎勵的好行為會不斷提高它的發(fā)生頻率；獎勵可以強化好行為。作為領導，可有許多做法表達對員工的感謝之意，讓他們覺得工作有意義，當員工出色完成工作時，經理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體；如果不能親自祝賀，經理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)；經理還應公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許；開會慶祝，鼓舞士氣。82慶祝會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行。可行的做法不勝枚舉，但原則卻很明確，即讓大家覺得自己做的事很有分量。錢無法做到這點，但主管的“肯定”能。請記?。簭慕洕隙?，口頭贊賞成本最低，效果也最好。83（三）誤區(qū)三：“獎勵越嚴肅越復雜越好”公司主管都有此體會：“花一塊錢在聰明又特殊的東西上，比花五十塊在平常沒有吸引力的東西上，要好得多?！比欢S多企業(yè)認為有趣而簡單的創(chuàng)意不登大雅之堂。事實正好說明，獎勵之所以會有正面影響，是因為它有特殊意義的一面，而且愈簡單，愈有創(chuàng)意愈好?；萜展镜墓こ處熢谥鞴艿霓k公室里，匯報他解決了一個困擾全組數(shù)周的問題。主管很高興，環(huán)顧四周想找一件東西來獎勵它，最后拿了本來午餐要吃的香蕉獎勵給他，并說：“干的好，恭喜！”從此，“金香蕉獎”便成了該部門獎勵員工成就的最高榮譽之一。84（四）誤區(qū)四：任何激勵都適用于任何人我囝許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真地具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。如某科研單位對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚，而不是區(qū)別對待?？蒲腥藛T需要的不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)上的成就感。對于不同的人應當具體分析，采取不同的激勵方法。85對于那些為企業(yè)創(chuàng)造價值的研究人員和管理人員，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質待遇外，還要注重精神激勵，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境和工作激勵（晉升、授予更重要、更有挑戰(zhàn)性的工作），提供外出考察、培訓等機會，以滿足這些人的需要。美國本田汽車公司以分派高風險、高報酬的專案給員工，來制造激勵員工士氣的機會。包括出差、接觸高科技、提供發(fā)表個人工作成果的機會等方式激勵員工。培訓部門的經理說：“當你排除一切困難，成功地推出新車型時，你就是英雄?！?6（五）誤區(qū)五：“只要有激勵制度就能有激勵效果”一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，積極性反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致了“平均主義”。激勵變得不公平，反而打擊了貢獻大的員工的積極性。評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。87吉諾·鮑洛奇：以斥責激勵員工吉諾·鮑洛奇悉心經營的重慶公司，從一個家庭化的小作坊一躍而成為擁有近億元資產的大公司，凝聚了他無限的辛勞和心血。他深諳用人之道，將競爭機制引入企業(yè)內部，用競爭來督促員工、鞭策員工，鼓勵員工學超趕幫。員工們深知，干得好，干得快，錢也掙得多；出了重大差錯，則會被開除，在這樣的壓力下，太家都盡最大的努力干好工作。88·鮑洛奇對部下高標準，嚴要求，好上加好，精益求精。他能看到部下的長處，更能看到他們的不足。他自信自負，精力充沛，聰明過人，他很少真正瞧得上別人的工作，總是以自己的標準去衡量，去評判，去指責別人。在重慶公司，不管是誰，不管是什么原因，一且事情沒做好，將會受到劈頭蓋臉的斥罵。89有一次，鮑洛奇決定興建一個新廠，由于時間緊，任務重，他派了一批得力的干將去。在預定開工前的三個星期，他前去檢查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：員工們滿臉是灰，身上是泥，滿臉的疲憊，滿身的狼狽，電燈沒有裝好，用一個臨時的電燈泡替用……看到這里，鮑洛奇又愛憐又著急又生氣，他想寬慰一下他們，卻又想到，新廠如不能按時開工，將會給公司造成莫大的損失。鮑洛奇生來脾氣暴躁，遇到這種情景更是火冒三丈，他不由地厲聲訓破斥，“你們一個個無精打采，是干工作的樣子嗎？像你們這樣的進度，公司不死在你們手上才怪呢！”90他走后，員工們個個氣憤激昂。你說我們不行，我們偏要做給你看看，員工們緊趕快干，夜以繼日，終于按期完成任務。對于鮑洛奇的暴躁固執(zhí)的性格，粗魯簡單的做法，不近人情的管理方式，盡管員工們當時覺得委屈，甚至背地里說他是“暴君”，但是，員工們對他還是表示出十足的理解，進而也就原諒了他。91再說鮑洛奇的壞脾氣往往都是表現(xiàn)在恰到好處、時時關心公司的事務上，督促工人工作，完全是負責任的表現(xiàn)。在員工們眼里，盡管鮑洛奇喜怒無常，但卻是個坦率、積極進取的領導得。他那獨特挑剔的目光和做法促進每一個員工奮發(fā)向上，激起了員工們的干勁，從而推動了公司的發(fā)展。92這就是鮑洛奇的“斥罵管理術”，它不僅給公司帶來了效率，更重要的是形成了一種直率、公平的風氣。他對員工發(fā)脾氣，事后像什么事情都沒發(fā)生一樣，他從來不給人面子，只重實效，有一種徹底的務實精神。他在脾氣發(fā)作時，毫不掩飾，不僅自身如此，他還鼓勵員工們之間互相發(fā)脾氣，暢所欲言，毫無顧忌，有什么說什么，越直接了當越好，言辭越尖銳越激烈越好，有時甚至可以爭吵不休。93在鮑洛奇看來，不同的思想相互撞擊，往往會產生智慧的火花。這樣在公司內部就會形成一種民主的氣氛，每個人享有充分的權利和自由，獨特的個性可以盡情發(fā)揮，高興或不滿隨時可以表達和渲泄，沒有森嚴的等級，大家都是平等的合作關系，在以公司的利益為重的前提下得到統(tǒng)一，因此員工們熱情地稱呼他為“吉諾”。94三激勵的方法（一）目標激勵法（二）情感激勵法（三）榮譽激勵法（四）物質激勵法（五）學習激勵法（六）許諾激勵法（七）逆反激勵法（八）“鲇魚”激勵法95（一）目標激勵法目標是組織對個體的一種心理引力。一個振奮人心，切實可行的奮斗目標，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標結合起來，使人在工作中每時每刻把自己的行動與這些目標聯(lián)系起來。目標激勵包括設置目標，實施目標和檢查目標。在目標制定和分解時，目標的難度以中等為宜。這下目標又被稱為“零點五″目標。目標難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發(fā)不出應有的干勁。只有“跳一跳”夠得著的目標，積極性才是最高的。96大榮公司：造出向高目標挑戰(zhàn)的環(huán)境處在節(jié)奏加劇、信息萬千的現(xiàn)代工商社會里，企業(yè)急需的是善于應變的革新型人才，若要培養(yǎng)出這種新型人才，就必須有一個相應的工作環(huán)境，這就是日本以經營超級市場而著稱的大榮公司對人才的觀念。為了達到這個目的，該公司向員工們提出了“彩虹作戰(zhàn)策略”，同時也造出了“面對危機、破釜沉舟”的環(huán)境，即使員工非向高目標挑戰(zhàn)不可的環(huán)境。97“彩虹作戰(zhàn)策略”是以東京為中心，東南30公里、西北50公里內的地區(qū)作為今后的發(fā)展區(qū)域，逐步設立超級市場，供應各種消費品。這個布局猶如一條彩虹，呈半圓形向外擴展。該公司的設想是以每30萬人就有1家大型超級市場的比例來發(fā)展業(yè)務，擴大銷售網。其氣魄之大在日本商業(yè)界可以說是前所未有。當今，企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才，但是在方式方法上，卻有不少企業(yè)走了彎路，例如，要使員工有工作意愿，養(yǎng)成自我啟發(fā)的習慣，就必須做到傾聽他們的要求，努力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。98許多企業(yè)片面的理解這種觀點，始終專注于客觀條件，以為只要提高薪金，改善作業(yè)條件，增添福利措施，就能培養(yǎng)人才。其實不然，在這種思想的指導下，往往只會培養(yǎng)出缺乏雄心壯志、貪圖安逸的人來，而造就不出充滿斗志，不畏因苦、勇于進取的人才。比較而言，首要之務并不是改善物質條件，而是提高領導者本身的精神素質。如何把領導者的熱忱和構想體現(xiàn)到企業(yè)的巨大夢想中去，貫穿到員工思想和行動中去，這才是問題的關鍵所在。99大榮公司成立之初，僅有員工13人，為了培養(yǎng)人才，領導經常向員工們描繪本單位設想的宏偉藍圖，創(chuàng)造上下一致奔向目標的熱烈氣氛，而如今已發(fā)展成為日本數(shù)一數(shù)二的大型百貨公司。該公司總裁中內功，一直懷著一個巨大的夢想，不以全國零售業(yè)之冠為滿足，而要成為世界超級市場之王。100樹立宏偉的目標，編織絢麗的巨大夢想，從而點燃員工奔向目標的意愿之火，在實踐中加以徹底的磨練，這就是大榮公司培養(yǎng)人才的宗旨。101（二）情感激勵法情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學來看，人的情感可分為利他主義情感，好勝情感、享樂主義情感等類型。這也就要求我們的領導干部要多關心群眾，勇于講真話，動真情，辦實事，在滿足人們物質需要的同時，要關心群眾的精神生活和心理健康，幫助調節(jié)員工和各類人才的情緒控制力和心理調節(jié)力。102韋爾奇認為，成功的領導者要具備四個主要特點即：精力、激勵、銳利、執(zhí)行。韋爾奇始終在尋找“A”等的領導人。他認為A類是指這樣一些人：他們滿懷激情、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產效率，同時還使企業(yè)經營充滿情趣。正如韋爾奇所說：激勵這是指能用無盡的熱情激發(fā)他人。激發(fā)生產力的能力是關鍵。一個好的領導，就是要通過這種人與人的關系，以自已的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強主人翁責任感。103瑪麗·凱化妝品公司：人才管理學中的絕招美國瑪麗·凱化妝品公司最重視的是人，包括美容顧問、銷售主任、員工，以及顧客和向公司提供原料的廠商。該公司相信，關心人與公司必須賺錢這二者并不矛盾?？偨浝憩旣悺P·阿什說：“不錯，我們是把眼睛盯在賺錢上，不過賺錢并不是高于一切的欲望。在我看來，‘P’和‘L”的含義不僅僅是盈與虧，它還意味著人與愛?！?04這種關心與愛，不單單是表現(xiàn)在對員工生活上的、工作上的、相互交往上的，更表現(xiàn)在對員工錯誤的批評上，瑪麗·凱·阿什說：“我認為，經理批評人的做法并不妥當。不是說不應當提出批評，有時，經理必須表明對某事不滿意。但是，批評的目的是指出錯在哪里，而不是指出錯者是誰！”“如果有人做錯事時經理不表明自已的看法，那么，這種經理也確實過于‘厚道’了。不過，經理在提出批評時，一定要講究策略，否則就有可能出現(xiàn)適得其反的結果。105我認為，一個經理應當做到：當某人出錯時，既能指出其錯誤，又不致挫傷其自尊心。每當有人走進我的辦公室，我總是創(chuàng)造出一種易于交換意見的氣氛。這一點很重要。我發(fā)現(xiàn)，只要我越過有形屏障——我的辦公桌，那么，創(chuàng)造那種氣氛則易如反掌。我的辦公桌象征著權力，它向坐在一旁的來人表明，我有權指示他應該如何如何。我總是越過那個有形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份與來人交談。因此，我們同坐在一張舒適的沙發(fā)上，在比較輕松的氣氛中研究工作?！?06“我有時還同來人握手擁抱，在我看來，這是感情的自然流露。因此，我在這樣做時感到輕松、自然。我認為，同來人握手擁抱能使堅冰消融，能使對方無拘無束。你會發(fā)現(xiàn)：同一種人打交道，握手是最好的方式；但同另一種人打交道，拍拍背顯得很親熱；同某些人見面，只有熱烈擁抱才能表達出你們親密無間的情誼。我們都聽說過大夫在病床旁邊對病人表示關心，同病人握手的情景。同樣，經理也應在沙發(fā)旁邊對來人表示關心。因此，走上去同來人握手、擁抱吧——這是人才管理學問中的一個絕招?！?07在談到與員工的關系時，瑪麗·凱說：“我認為，經理同自己的員工保持親密的關系是正常的，相反，如果經理同自己的員工總是保持一種客客氣氣的關系，也就是說，總是保持雇主與雇員的關系，那則是反常的。我認為，這種氣氛無助于最大限度地提高生產率?！薄傲硗?，經理還必須強硬和直言不諱。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個問題，而必須表達出自己的看法。不過你在這樣做時要雙管齊下——既要關心，又要嚴格。換句話說，你既必須起到經理的作用，又必須對那人表示同情。108具體的界線是，既要十分親熱，又不能損害自己的監(jiān)督作用。你同雇員的關系如同大哥哥大姐姐對小兄弟小姐妹的關系，既要表示愛和同情，又要使自己在必要時能夠采取嚴格的行動。在我的許多雇員眼里，我的形象實際上是慈母。他們認為，我是十分關心他們的人，他們信任我、。我多次聽到我的雇員說：‘瑪麗·凱，我媽去世好幾年了，我現(xiàn)在就把你當作媽媽……’每當聽到這種話，我感到無尚光榮?！?09（三）榮譽激勵法榮譽激勵是通過滿足人們自尊需要而達到激勵的目標。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感，拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。有的時候，領導一句當著其他員工面的贊揚，也是對優(yōu)秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無需成本，但激勵效果卻相當顯著。110IBM公司：別出心裁的獎勵美國管理學家及“目標管理”理論的創(chuàng)始人彼得·德魯克認為，要調動員工的積極性，重要的是使員工發(fā)現(xiàn)自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。這樣，員工個人的目標和欲望達到了，整個企業(yè)的目標也就達到了，作業(yè)與人性兩個方面就得到了統(tǒng)一。IBM公司就是這樣做的。IBM公司為了充分調動員工的積極性，采取了各種獎勵辦法，既有物質的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯(lián)系在一起。111例如，該公司有個慣例，就是為工作成績列入前85％以內的銷售人員舉行隆重的慶祝活動，公司里所有的人都參加“100％俱樂部”舉辦的為期數(shù)天的聯(lián)歡會，而排在前3％的銷售人員還要榮獲“金圈獎”。為了表示這項活動的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會的地點也很有講究，譬如到具有異國情調的百慕大或馬略卡島舉行。有一個曾獲得過“埃米”金像獎的電視制片人參加了該俱樂部1984年的“金圈獎”頒獎活動，他說IBM組織的每日“輕歌劇表演”具有“百老匯”水平。112當然，對于那些有幸多次榮獲“金圈獎”的人來說，就更增加榮耀感，有幾個“金圈獎”獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進入“100％俱樂部”。因此，在頒獎活動期間，分幾次放映的有關他們本人及其家庭的紀錄影片，每人約占5分鐘左右，該片質量與制片廠的質量不相上下。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應指出的是，公司的高級領導自始至終參加，更激起人們的熱情。113此外，該公司有時還會花樣翻新地作出一些出人意料的決定，以增強公司的凝聚力。有一個員工的業(yè)務名片上有一些藍顏色鑲金邊的盾牌，這是他25年工齡榮譽徽章的復制圖樣，同時上面還印著燙金的壓紋字：“國際商用機器公司。25年的忠實服務?！边@就巧妙地告訴你，公司感謝你25年來的努力工作。員工拿著這張名片，可以同認識他的每一個朋友分享這一榮譽。對于公司來說，這件事做起來并不難，但是它在員工的心目中激起的感情波瀾卻是巨大的，由此可見，IBM公司激勵人們的辦法何等精明。114（四）物質激勵法每個人都有自己的物質需求和經濟利益。物質激勵就是通過滿足個人物質利益的需求，來調動其完成任務的積極性。物質激勵是最古老和傳統(tǒng)的激勵方式之一，我國古代就有“重賞之下，必有勇夫”之說。在現(xiàn)代工商企業(yè)中，物質獎勵是最常用的方法之一。115美國麥考密克公司：減時提薪美國麥考密克公司成立之初也還順利，員工收入和企業(yè)利潤的增長都比較快，但是，公司創(chuàng)始人W·麥考密克是一個性豪放、帶有濃厚江湖義氣的經營者，其經營方法逐漸落后于時代，雖然苦心經營了許多年，公司漸漸變得不景氣，以致陷人裁員減薪的困境，幾乎馬亠就要倒閉了。此時，W·麥考密克得病去世，公司總裁由C·麥考密克繼任，人們希望他能重整旗鼓，恢復公司的元氣。116新經理胸懷壯志，表示不把公司搞好決不罷休。所以他一上任就向公司的全體員工宣布了一條令人吃驚的、與以前截然不同的措施：自本月起，全體員工薪水每人增加10％，工作時間適當縮短，并號召大家：“本公司生死存亡的重任落在諸位肩上。我希望大家同舟共濟，協(xié)力渡過難關。”原先要減薪一成，如今后而提薪一成，而且工作時間還要縮短，員工們頓時聽呆了，幾乎不