生產(chǎn)成本管理是通過成本的計算分析，真實地反映出產(chǎn)品的成本，通過成本控制來加強(qiáng)成本管理，達(dá)到降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

生產(chǎn)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)市場競爭必要的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，除了運(yùn)用高效的管理手段提高效率外，還有重要的一點是高新技術(shù)在生產(chǎn)中的運(yùn)用，進(jìn)行設(shè)備更新和改造。只有把科技成果運(yùn)用到生產(chǎn)中，才會發(fā)揮它的生產(chǎn)力功能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，間接創(chuàng)造更多的社會效益。生產(chǎn)成本管理的原則

降低生產(chǎn)成本是提升現(xiàn)代制造業(yè)的核心競爭力的必要手段之一，但如何有效、系統(tǒng)地降低成本、控制成本卻不是一件簡單的事。本文結(jié)合成熟的和最新的理論研究成果以及本人的工作實踐、體會，認(rèn)為生產(chǎn)成本管理應(yīng)遵循以下三項基本原則：一、標(biāo)準(zhǔn)成本中心與非標(biāo)準(zhǔn)成本中心相區(qū)分原則企業(yè)生產(chǎn)成本管理，其實質(zhì)首先是一種業(yè)績管理，即業(yè)績評價行為。而業(yè)績評價依管理人員所負(fù)責(zé)任的內(nèi)容不同，可以劃分為成本中心、利潤中心、投資中心。成本中心就是以達(dá)到最低成本要求為目標(biāo)的企業(yè)中的一個單位。利潤中心是以凈利潤為目標(biāo)，投資中心以投資收益率為責(zé)任目標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)部門，作為一個成本中心，應(yīng)當(dāng)將標(biāo)準(zhǔn)成本中心與非標(biāo)準(zhǔn)成本中心即費(fèi)用中心區(qū)分開來，分別考核其所發(fā)生的成本。標(biāo)準(zhǔn)成本中心，就是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。在生產(chǎn)制造活動中，每個產(chǎn)品都可以有明確的原材料、人工和制造費(fèi)用的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。而非標(biāo)準(zhǔn)成本中心即費(fèi)用中心，通常被用于管理那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指示來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位包括生產(chǎn)的行政管理部門以及企業(yè)的高級行政管理部門。通常，使用費(fèi)用預(yù)算來評價費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績二、成本差異調(diào)查與成本差異糾編相結(jié)合原則生產(chǎn)成本管理既是業(yè)績管理，也是一種行為的管理，它不僅需要將標(biāo)準(zhǔn)成本中心與費(fèi)用中心區(qū)分開來，而且還需提供成本控制報告。同時有效的成本管理還需要通過差異調(diào)查。找出發(fā)生偏差的原因，提出糾正偏差的措施。成本控制報告只能使人們注意到偏離目標(biāo)的表現(xiàn)，只是指出了問題的線索。要想收到降低成本的實效，只有通過調(diào)查研究，找到原因，分清責(zé)任，才能采取糾正行動，發(fā)生偏差的原因很多，大致可以分為三類：1、執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術(shù)水平低、責(zé)任心差、不協(xié)作等。2、目標(biāo)不合理，包括原來制定的目標(biāo)過高或過低，或者情況變化使目標(biāo)不再適用等。3、實際成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯誤，故意的造假等。成本指標(biāo)具有很強(qiáng)的綜合性，無論哪一項生產(chǎn)作業(yè)或管理作業(yè)出了問題都會引成本失控。糾正偏差的措施通常包括：1、重新制定指標(biāo)或修改指標(biāo)；2、采取組織手段，重派任務(wù)或進(jìn)一步明確職責(zé)；3、采取人事管理手段，選拔和培訓(xùn)主管人員或者撤換主管人員；4、改進(jìn)指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)工作，給下屬以更具體的指導(dǎo)和實施更有效的領(lǐng)導(dǎo)。三、絕對成本控制與相對成本控制相兼顧原則生產(chǎn)成本管理還必須突破“部門”觀念，即生產(chǎn)成本管理是整個企業(yè)成本管理的一個組成部分。生產(chǎn)成本管理，既要考慮控制絕對成本，又要從整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度考慮降低相對成本。絕對成本控制通常也稱為“成本控制”，其原則可以包括以下四條：1、經(jīng)濟(jì)原則。是指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。為建立某項控制，要花費(fèi)一定的人力或物力，付出一定的代價。這種代價不能太大，不應(yīng)超過建立這項控制所能節(jié)約的成本。經(jīng)濟(jì)原則要求成本控制具有實用性。只有通過適當(dāng)?shù)挠媱澒ぷ?、組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作來糾正脫離目標(biāo)的偏差，才能證明成本控制系統(tǒng)是有用的。經(jīng)濟(jì)原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則對正常成本費(fèi)用支出可以從簡控制，而格外關(guān)注各種例外情況。例如，對脫離標(biāo)準(zhǔn)的重大差異展開調(diào)查，對超出預(yù)算的支出建立審批手續(xù)等。經(jīng)濟(jì)原則要求成本控制系統(tǒng)應(yīng)具有靈活性。面對已更改的計劃，出現(xiàn)了預(yù)見不到的情況，控制系統(tǒng)仍能發(fā)揮作用，不至于在市場變化時控制系統(tǒng)成為無用的“裝飾品”。2、因地制宜原則。是指成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。適合特定企業(yè)的特點，是指對大型企業(yè)和小型企業(yè)，老企業(yè)和新企業(yè)。發(fā)展快和相對穩(wěn)定的企業(yè)，這個行業(yè)和那個行業(yè)的企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制方法和獎金形式都應(yīng)當(dāng)有區(qū)別。適合特定部門的要求，是指銷售部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)開發(fā)部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同，建立控制標(biāo)準(zhǔn)和實行控制的方法應(yīng)有區(qū)別。適合職務(wù)與崗位責(zé)任要求，是指總經(jīng)理、廠長，車間主任、班組長需要不同的成本信息。應(yīng)為他們提供不同的成本控制報告。適合成本項目的特點，是指材料費(fèi)、人工費(fèi)、制造費(fèi)用和管理費(fèi)用的各明細(xì)項目，以及資本支出等。有不同的性質(zhì)和用途，控制的方法應(yīng)用區(qū)別。3、全員參加原則。成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工的協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。為了調(diào)動全體員工成本控制的積極性，應(yīng)注意以下問題：(1)需要有客觀的、準(zhǔn)確的和適用的控制標(biāo)準(zhǔn)。(2)鼓勵員工參與制定標(biāo)準(zhǔn)(3)讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況。(4)建立適當(dāng)?shù)募畲胧?5)冷靜地處理成本超支和過失4、領(lǐng)導(dǎo)推動原則。由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高領(lǐng)導(dǎo)來推動。成本控制對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的要求是：(1)重視并全力支持成本控制。(2)具有完成成本目標(biāo)的決心和信心。(3)具有實事求是的精神。(4)以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。降低相對成本，又稱“成本降低”。是指為不斷降低成本而持續(xù)作出努．力。競爭對手的存在，促使每個企業(yè)要為提高業(yè)績而不斷降低成本，進(jìn)行不斷的持續(xù)的努力。降低相對成本的原則通常包括：1、以顧客為中心原則。必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時間、質(zhì)量和成本。同時做到更快、更好和更便宜。要在無損于產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低成本。產(chǎn)品成本的降低不允許產(chǎn)品的粗制濫造。2、作業(yè)成本分析原則。降低成本不僅指降低生產(chǎn)成本，還包括要求降低企業(yè)其他作業(yè)的成本，如研究與開發(fā)、設(shè)計、營銷、配送、售后服務(wù)等成本。降低成本不僅要降低生產(chǎn)和其他作業(yè)成本。還要降低管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用的降低。降低成本不僅指降低企業(yè)本身的成本，還要考慮供應(yīng)商的成本和客戶的成本。3、關(guān)注產(chǎn)品單位成本原則。由于總成本的增減與生產(chǎn)能力利用率的升降有關(guān)，真正的降低成本是指降低產(chǎn)品的單位成本。4、要靠自身的力量降低成本。市價變動、稅收減少等原因也會導(dǎo)致成本降低，但成本降低的根本途徑在于企業(yè)通過自身努力來降低成本。5、要持續(xù)地降低成本。降低成本不應(yīng)是的權(quán)宜之計，而應(yīng)是企業(yè)的根本方針，應(yīng)持續(xù)不斷的進(jìn)行。降低相對成本就是“做正確的事”，控制絕對成本就是“把正確的事做正確”。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下。必須立足于企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，既要降低相對成本又要控制絕對成本。綜上所述，以此三原則來“宏觀地”組織現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本管理。有望形成企業(yè)的“成本優(yōu)勢”，提高企業(yè)的核心競爭力1

含義編輯本段生產(chǎn)成本是生產(chǎn)單位為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的各項生產(chǎn)費(fèi)用，包括各項直接支出和制造費(fèi)用。直接支生產(chǎn)成本管理出包括直接材料、直接工資、其他直接支出；制造費(fèi)用是指企業(yè)內(nèi)的分廠、車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項費(fèi)用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、修理費(fèi)及其他制造費(fèi)用。

生產(chǎn)成本管理則是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。2

生產(chǎn)成本管理六法編輯本段基于經(jīng)驗的成本管理方法

這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構(gòu)成的。它是管理者借助過去的經(jīng)驗來現(xiàn)實對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費(fèi)的過程。比如說，經(jīng)驗告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復(fù)招標(biāo)、盡量殺價”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復(fù)招標(biāo)、盡量殺價”。又比如，經(jīng)驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監(jiān)督機(jī)制，有的采購人員就可能產(chǎn)生自私行為，從而導(dǎo)致企業(yè)損失，于是大量的企業(yè)常常不惜犧牲效率和成本設(shè)置“關(guān)卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應(yīng)的提高，于是企業(yè)普遍十分強(qiáng)調(diào)對員工行為的監(jiān)督。

基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本控制標(biāo)準(zhǔn)。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業(yè)的有關(guān)部門或個人就將這個8.13元確定為當(dāng)前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設(shè)類企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。

基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法

在國內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴(yán)格的預(yù)算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實行預(yù)算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務(wù)部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算。然而，由于大家都對怎樣做預(yù)算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完成）和其它一些原因，他們做出的預(yù)算，其實只是做預(yù)算者在揣摸領(lǐng)導(dǎo)意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當(dāng)前的要求而已。在大多數(shù)企業(yè)中，很少有人認(rèn)為預(yù)算會是有用的，不是指預(yù)算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用。

基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法

所謂標(biāo)桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達(dá)到甚至超過那樣的效果。

這里的“別人”有三層意思：

其一，它可以是別的企業(yè)。

其二，以自身企業(yè)過去的某些績效為標(biāo)準(zhǔn)來作為未來的目標(biāo)予以控制。

其三，是以本企業(yè)的某個部門或某個人創(chuàng)造的某項紀(jì)錄為目標(biāo)，要來其他部門或其他人以此為標(biāo)桿，并力爭超越他。

基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法

基于市場需求的目標(biāo)控制方法（我有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控制法”，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導(dǎo)作用）。下面是一個典型的基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法的操作案例。

某公司計劃開發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品――A型涂料，公司技術(shù)人員經(jīng)過攻關(guān)，終于研制出了這種涂料的配方。生產(chǎn)這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該類型涂料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產(chǎn)品種產(chǎn)投放市場后的目標(biāo)毛利為0.25美元/公斤。

基于價值分析的成本控制方法

一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大企業(yè)都使用了這種方法。這類企業(yè)往往設(shè)有一個專門的部門來負(fù)責(zé)“降低成本”，他們分析現(xiàn)有的工作、事項、材料、工藝、標(biāo)準(zhǔn)，通過分析他們的價值并尋找相應(yīng)的替代方案，可以相應(yīng)地降低成本。比如，某企業(yè)的成本管理人員經(jīng)過認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)將企業(yè)內(nèi)的保潔工作外包給公司以外的專業(yè)保潔公司完成，比企業(yè)自己養(yǎng)清潔工成本更低，于是提出議案，公司領(lǐng)導(dǎo)看后認(rèn)為可以，于是就把公司的保潔工作委托給了一家專業(yè)保潔公司。3

生產(chǎn)成本管理的問題編輯本段1、成本管理方法不當(dāng)，沒有形成有效的目標(biāo)成本指標(biāo)體系

成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動力來自于企業(yè)對效益最大化的需要，但是有的企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，而忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。

目標(biāo)成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，并作為全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本法在我國已得到較普遍的運(yùn)用，企業(yè)根據(jù)市場價格及目標(biāo)利潤形成目標(biāo)成本后，將目標(biāo)成本再按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)分解，實行廠部、車間、班組三級核算，建立一套完整的目標(biāo)成本指標(biāo)體系。

有的企業(yè)成本管理沒有形成有效的目標(biāo)成本指標(biāo)體系，成本指標(biāo)沒有細(xì)化量化，企業(yè)成本控制難以有效進(jìn)行，其表現(xiàn)如下：（1）企業(yè)的成本從大到小涉及到管理的各工序、各層次、各環(huán)節(jié)、各崗位，是一個系統(tǒng)工程。但由于缺乏應(yīng)有的體系，沒有進(jìn)行系統(tǒng)思考、統(tǒng)籌安排，一個環(huán)節(jié)、一個工序的成本降下來了，另一個環(huán)節(jié)、另一個工序的成本又上升了；（2）管理部門不健全、職責(zé)不清，導(dǎo)致各項管理工作不順暢。最主要的部門是經(jīng)營預(yù)算部門，這個最關(guān)鍵的部門沒有明確，就談不上項目的目標(biāo)成本管理。

2、成本核算方法不當(dāng)造成失真

成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)按照一定的對象進(jìn)行分配和歸集，以計算總成本和單位成本，完整地歸集與核算成本計算對象所發(fā)生的各種耗費(fèi)；正確計算生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和應(yīng)計入本期成本的費(fèi)用額；科學(xué)地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費(fèi)用分配方法，保證各種產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確、及時。成本核算僅注重材料、人工、制造費(fèi)用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能正確評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益；在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的簡單假定（即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費(fèi)用），通常不會嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費(fèi)用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象，使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。

3、成本預(yù)算和成本分析流于形式

現(xiàn)代企業(yè)正站在新的發(fā)展起點上，既面臨歷史性的重要機(jī)遇，也面臨新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，將投資、成本、費(fèi)用、收入及分配等全面納入預(yù)算的大預(yù)算管理成為目前企業(yè)成本預(yù)算工作的重點。大預(yù)算管理是在新的形勢條件和目標(biāo)任務(wù)下提出的，以堅持市場化、完善業(yè)績驅(qū)動為核心，以開展對標(biāo)、追趕先進(jìn)為方向，以滾動預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算和月度跟蹤預(yù)測為手段，以管理性支出標(biāo)準(zhǔn)化體系為配套政策，以信息化管理平臺為技術(shù)支撐，不斷提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在預(yù)算管理上，確立了以市場為導(dǎo)向、以經(jīng)濟(jì)效益為中心的基本指導(dǎo)思想，大力壓縮成本費(fèi)用，在確保企業(yè)持續(xù)、健康、較快發(fā)展的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化。

預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具。有的企業(yè)成本預(yù)算仍然流于形式，未真正發(fā)生效用。目前有的企業(yè)還沒有預(yù)算管理的相應(yīng)部門，預(yù)算只是財務(wù)部門的事，缺少全方位、全過程和全員參與意識，任何企業(yè)的財務(wù)部門也做不到對整個生產(chǎn)工藝過程的全程監(jiān)督、控制，這就勢必造成財務(wù)部門編制的預(yù)算與實際情況存在差異。所以這樣的預(yù)算也不能起到應(yīng)有的作用，只是負(fù)責(zé)結(jié)算審計預(yù)結(jié)算，這已經(jīng)是事后，事實既已發(fā)生，最后財務(wù)部門也只能認(rèn)定現(xiàn)狀。

從預(yù)算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，財務(wù)部門編制的預(yù)算和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預(yù)算的執(zhí)行來看，缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，往往預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，即告了事，不能及時調(diào)整預(yù)算；從預(yù)算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機(jī)制，對相關(guān)的事宜不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現(xiàn)的問題不能及時得到解決，對責(zé)任人缺乏有效的獎懲機(jī)制。

成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，有的企業(yè)成本分析只局限于事后的產(chǎn)品成本報表分析，反映產(chǎn)品成本計劃的執(zhí)行或同期完成情況，只是簡單的數(shù)字羅列。進(jìn)行成本分析的目的絕不單單在于揭示實際成本與計劃（或目標(biāo)）、與同期成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發(fā)生的前因后果，以便更好地進(jìn)行成本控制。

企業(yè)在進(jìn)行成本分析時，首先應(yīng)對企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行分析，明白哪些作業(yè)是主要作業(yè)，哪些作業(yè)是次要作業(yè)，哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的、可以取消的；其次，將本企業(yè)的“作業(yè)鏈”與同行業(yè)同類型的其他企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行比較，了解企業(yè)目前哪些作業(yè)屬高效低耗，哪些作業(yè)是低效高耗，這樣通過作業(yè)及其作業(yè)成本的分析，為企業(yè)降低成本尋求新的突破點。4

生產(chǎn)成本管理問題的解決方案編輯本段1、樹立全員生產(chǎn)成本管理意識，推行成本責(zé)任制度。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在把經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)管理首要目標(biāo)的同時，必須樹立全員生產(chǎn)成本管理意識。使所有部門、車間重視生產(chǎn)成本，人人關(guān)心成本，發(fā)揮每個職工的主觀能動性。人的潛力是無限的。企業(yè)應(yīng)將成本的控制意識作為企業(yè)文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業(yè)內(nèi)部形成職工民主和自主的管理意識，從而實現(xiàn)以盡可能少的投入創(chuàng)造盡可能多的價值。其次，在生產(chǎn)車間推行成本責(zé)任制。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，靠理想信念維系企業(yè)的體制已經(jīng)明顯不適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的要求，特別是在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中。必須建立有效的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，充分調(diào)動各級管理部門的積極性，自覺為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)共同努力。責(zé)任會計完全適宜各個企業(yè)，完全滿足成本管理需要。其基本工作內(nèi)容包括設(shè)置責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、實施責(zé)任監(jiān)控和進(jìn)行業(yè)績考核評價。它的基本類型有成本中心、利潤中心、投資中心。其主要特點是分權(quán)管理，逐級授權(quán)，層層負(fù)責(zé)。它強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的內(nèi)在積極性，明確權(quán)責(zé)范圍，使各生產(chǎn)部門始終保持與企業(yè)整體目標(biāo)一致。車間實施責(zé)任會計，推行責(zé)任成本制度，是實施生產(chǎn)成本管理行之有效的手段。

2、建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)成本管理科學(xué)體系。

按照現(xiàn)代生產(chǎn)成本管理七個職能，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)成本管理科學(xué)體系。

①成本預(yù)測。根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營狀況和發(fā)展目標(biāo)，利用定量和定性及用因果分析法，對企業(yè)未來成本水平和變動趨勢進(jìn)行預(yù)測。

②成本計劃。根據(jù)成本預(yù)測，編制計劃期內(nèi)生產(chǎn)耗費(fèi)。

③成本決策。根據(jù)成本計劃或既定的目標(biāo)，在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進(jìn)行分析計算，從中選出經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最佳的方案，使目標(biāo)成本最優(yōu)化的過程。

④成本預(yù)算。是保證成本決策所確定的最優(yōu)方案得以在實際中貫徹執(zhí)行，研究實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。

⑤成本控制。為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，就必須對企業(yè)的生產(chǎn)活動加以控制。就是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的各項耗費(fèi)，以及影響成本的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)其與目標(biāo)成本的差距，及時采取相應(yīng)的措施加以調(diào)節(jié)和干預(yù)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。它按控制時期的不同分為事前控制、日常控制。

⑥成本分析。對實際發(fā)生成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間產(chǎn)生差異的性質(zhì)因素以及每種原因造成的影響，揭示成本差異的構(gòu)成，針對具體情況采取相應(yīng)的措施，及時糾正偏差。