第十一章業(yè)績考核與評價(jià)責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)業(yè)績考核與評價(jià)系統(tǒng)一、集權(quán)制與分權(quán)制一切企業(yè)都存在業(yè)績評價(jià)，但只有建立了客觀的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，評價(jià)才有價(jià)值。評價(jià)的過程取決于權(quán)利集中的程度。從理論上說，集權(quán)與分權(quán)各有利弊，選擇那種管理方式應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體的情況和經(jīng)濟(jì)背景。1.集權(quán)制集權(quán)控制有利于發(fā)揮資源規(guī)模優(yōu)勢，化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，政策落實(shí)有力，保障公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹實(shí)施?？梢詫?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，防止整個(gè)公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)中的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。可以把公司的閑散資金集中起來，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略，使整個(gè)公司的稅金合法地降到最低。利于發(fā)揮財(cái)務(wù)專家的智慧和才干，提高公司的財(cái)務(wù)管理水平。2.分權(quán)制所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)想別離，委托代理的關(guān)系經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步別離，包括高層和中層，中層和基層分權(quán)制下更需要業(yè)績考核分權(quán)管理產(chǎn)生責(zé)任會(huì)計(jì)分權(quán)的要點(diǎn)分權(quán)管理要遵循的兩個(gè)原那么：一是，各組織責(zé)、權(quán)、利對等原那么；二是，不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)別離的原那么?！?〕授予權(quán)力，管理部門必須授予下屬一些決策權(quán)力，包括必要的職責(zé)授權(quán)和結(jié)構(gòu)的控制權(quán)。〔2〕分配任務(wù)，管理部門需要將總部預(yù)算方案按照預(yù)算責(zé)任體系逐級分解到各責(zé)任單位和具體責(zé)任人，并通過編制責(zé)任預(yù)算加以具體化?！?〕責(zé)任控制，在接受了授權(quán)任務(wù)后，下屬部門就要承擔(dān)一定的責(zé)任，其中，最重要的就是將預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與效果向總部匯報(bào)。便于總部發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題〔4〕業(yè)績評價(jià)與獎(jiǎng)懲，將業(yè)績報(bào)告與責(zé)任目標(biāo)對照，可以確定各責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及其對總體目標(biāo)的奉獻(xiàn)差異，為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是預(yù)算方案具有鼓勵(lì)與約束功能的根底。二、業(yè)績評價(jià)體系1、業(yè)績評價(jià)的主體——委托人股東評價(jià)總經(jīng)理選擇管理者〔用手投票〕，對人的評價(jià)股票投資〔用腳投票〕，對企業(yè)的評價(jià)總經(jīng)理評價(jià)中層，企業(yè)管理2.評價(jià)客體高層管理者，以企業(yè)為主體中層管理者，以責(zé)任中心為主體，產(chǎn)生責(zé)任會(huì)計(jì)第二節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)責(zé)任會(huì)計(jì)是適應(yīng)分權(quán)管理的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立假設(shè)干責(zé)任單位，對各責(zé)任單位權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃及業(yè)績考評的內(nèi)部控制制度。責(zé)任會(huì)計(jì)是通過編制責(zé)任預(yù)算來實(shí)現(xiàn)控制作用的。責(zé)任預(yù)算是全面預(yù)算的分解，全面預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的合成。責(zé)任會(huì)計(jì)的關(guān)鍵是控制問題，本錢被逐漸累積并由各個(gè)管理層逐級上報(bào)，下級部門只對其可控本錢負(fù)責(zé)。1、分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)更多的采用分權(quán)管理，下放企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)權(quán)，就產(chǎn)生了控制問題預(yù)算控制——責(zé)任會(huì)計(jì)2.責(zé)任中心根據(jù)分權(quán)的情況，劃分責(zé)任中心本錢中心，可控本錢利潤中心，具有銷售決策權(quán)可分為自然的利潤中心和任務(wù)的利潤中心投資中心，具有投資決策權(quán)3.本錢中心的考核可控本錢，〔誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)，誰受益誰承擔(dān)〕本錢中心考核的重點(diǎn)是責(zé)任本錢，即以責(zé)任中為對象歸集的本錢，在評價(jià)本錢中心經(jīng)理人員的業(yè)績時(shí)，應(yīng)以可控本錢為考核指標(biāo)?？煽乇惧X是指可預(yù)先知道的，有方法計(jì)量的，能為責(zé)任中心管理人員所控制、為其管理行為所影響的本錢。本錢的可控性是就特定責(zé)任中心、特定的期間和特定的權(quán)限而言的。財(cái)務(wù)指標(biāo)：本錢增減額=實(shí)際本錢-預(yù)算本錢本錢升降率=本錢增加額/預(yù)算本錢額4.利潤中心利潤中心是指既能控制本錢，又能控制銷售收入的責(zé)任單位。利潤中心的管理人員被同時(shí)賦于生產(chǎn)和銷售的決策權(quán)，有權(quán)制定資源供給決策并有自行定價(jià)權(quán)。他們可以決定生產(chǎn)哪種產(chǎn)品，如何生產(chǎn)，質(zhì)量水平，價(jià)格等，他們要權(quán)衡價(jià)格、產(chǎn)量、質(zhì)量和本錢，使中心的經(jīng)營到達(dá)最優(yōu)。利潤中心如分公司、分廠等利潤中心的兩種形式：

1．“自然的〞的利潤中心：它既可企業(yè)內(nèi)部其他單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)，又可像獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)一樣直接向企業(yè)外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)。

2．“人為的〞利潤中心，這種利潤中心僅對企業(yè)內(nèi)部的其他單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)，不直接對外銷售。5.投資中心投資中心是既能控制本錢和收入，又能對投入資金進(jìn)行控制的責(zé)任單位，在企業(yè)中屬于較高層次的責(zé)任中心。衡量投資中心的業(yè)績的指標(biāo)有投資利潤率〔ROI〕，剩余收益〔RI〕和經(jīng)濟(jì)增加值〔EVA〕?！?〕投資利潤率〔ReturnonInvestment〕計(jì)算公式：

ROI＝分部的經(jīng)營凈利潤/分部的經(jīng)營資產(chǎn)

計(jì)算原理：分部的經(jīng)營利潤〞是指息稅前利潤〔EBIT〕，即在扣減利息費(fèi)用和所得稅前的利潤。計(jì)算投資利潤率的目的是計(jì)量分部如何有效地運(yùn)用其資產(chǎn)，利息因素僅與資產(chǎn)的如何取得有關(guān)，但與資產(chǎn)的使用無關(guān)；所得稅因素對分部經(jīng)理而言是不可控的，因此，利息費(fèi)用和所得稅均應(yīng)被納入分部的經(jīng)營利潤之中?！胺植康慕?jīng)營資產(chǎn)〞即分部固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的平均占用額。通常采用年初、年末的平均數(shù)計(jì)算。因?yàn)?，假設(shè)單獨(dú)采用期初余額可能刺激責(zé)任中心在年內(nèi)的早期購置固定資產(chǎn)以提高全年收益，鼓勵(lì)在年末處置資產(chǎn)以降低下年的基數(shù)；而單獨(dú)采用年末余額，那么會(huì)刺激責(zé)任中心進(jìn)行資產(chǎn)不適當(dāng)?shù)馁徶煤吞幹?。平均?shù)可使這類問題降低到最低限度，從而較為客觀反映經(jīng)營資產(chǎn)的占用情況。有關(guān)影響因素投資利潤率的公式可以分解為：

ROI＝利潤/銷售額×銷售額/資產(chǎn)

＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率所以，影響投資利潤率的因素包括：本錢、銷售、經(jīng)營資產(chǎn)的平均占用。【例】設(shè)某企業(yè)的一投資中心，在生產(chǎn)經(jīng)營中掌握、使用的經(jīng)營資產(chǎn)年初為400000元，年末為600000元。相應(yīng)的負(fù)債為200000元，相應(yīng)的利息費(fèi)用為15000元。年稅前利潤為75000元，據(jù)此，可計(jì)算出該投資中心的投資利潤率為：

(15000+75000)÷(400000+600000)÷2=18%

假定前述的投資中心當(dāng)年的銷售收入為1000000元，奉獻(xiàn)毛益率〔或加權(quán)平均的奉獻(xiàn)毛益率〕為15%。那么：ROI=(15000+75000)/1000000×1000000/500000

=9%×2次=18%相關(guān)因素的變化對ROI的影響增加銷售10%降低本錢7500元，將使稅前利潤提高7500元經(jīng)營資產(chǎn)的平均占用由500000元降至450000元ROI的缺陷ROI會(huì)造成對分公司利益的狹隘關(guān)注，而不顧整個(gè)公司的利益ROI會(huì)鼓勵(lì)管理者短期經(jīng)營，而不顧長期利益某分公司下一年度有兩個(gè)投資時(shí)機(jī)：項(xiàng)目1項(xiàng)目2投資100000004000000營業(yè)利潤1300000640000ROI13%16%該分公司目前的ROI是15%，營運(yùn)資產(chǎn)是50000000，目前投資的利潤是7500000。該分公司為新的投資追加15000000的請求已經(jīng)被批準(zhǔn)。公司總部要求的投資回報(bào)率為10%。分公司不能使用的資金都被總部用于投資，其回報(bào)率正好為10%。分公司有四個(gè)選擇，結(jié)果如下項(xiàng)目1項(xiàng)目2兩個(gè)都投資都不投資營業(yè)利潤8800000814000094400007500000營運(yùn)資產(chǎn)60000000540000006400000050000000ROI14.6715.0714.7515分公司會(huì)如何選擇？最優(yōu)結(jié)果是只投資于工程2。不投資工程1，對總部來說是個(gè)損失，因?yàn)槭Ｓ噘Y金總部投資只能獲得10%的回報(bào)。短期利益最大化如某投資中心的經(jīng)理，前三個(gè)季度的經(jīng)營業(yè)績比預(yù)期低了2%，導(dǎo)致第四個(gè)季度會(huì)采取如下措施：解雇工資較高的工作人員第四個(gè)季度的公告預(yù)算消減50%將本公司所有需晉升人員的晉升推后三個(gè)月第四季度使用更廉價(jià)的原材料減少員工培訓(xùn)和設(shè)備維修等〔2〕剩余收益〔ResidualIncome〕剩余收益是指投資中心的經(jīng)營凈利潤扣減其經(jīng)營資產(chǎn)按規(guī)定的最低利潤率計(jì)算的投資報(bào)酬后的余額。其計(jì)算公式為：剩余收益＝經(jīng)營利潤－經(jīng)營資產(chǎn)×規(guī)定的最低利潤率主要優(yōu)點(diǎn)：

〔1〕用剩余收益指標(biāo)來評價(jià)和考核投資中心的業(yè)績，有利于克制投資中心的狹隘的本位傾向，鼓勵(lì)投資中心盡量提高其剩余收益，而不是盡量提高投資利潤率。

〔2〕剩余收益作為評價(jià)和考核經(jīng)營成果的尺度，可以鼓勵(lì)投資中心的負(fù)責(zé)人樂于接受比較有利的投資，使部門的目標(biāo)和整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)趨于一致。假設(shè)有一企業(yè)分別采用投資報(bào)酬率和剩余收益考核部門Ⅰ和部門Ⅱ，資料如下：

部門Ⅰ部門Ⅱ經(jīng)營資產(chǎn)平均占用額5000050000經(jīng)營凈利潤1000010000投資利潤率20%經(jīng)營資產(chǎn)最低的投資報(bào)酬（按15%計(jì)算）

7500剩余利潤

2500假設(shè)，有一項(xiàng)新投資工程，預(yù)計(jì)投資報(bào)酬率可達(dá)18%，高于經(jīng)營資產(chǎn)規(guī)定的最低利潤率15%。從企業(yè)整體角度，由于預(yù)計(jì)投資報(bào)酬率高于經(jīng)營資產(chǎn)規(guī)定的最低利潤率，所以，應(yīng)上該工程。從部門Ⅰ的角度，由于目前的投資利潤率已到達(dá)20%，而新的工程只能得到18%的投資報(bào)酬，采取新工程會(huì)使其現(xiàn)有的投資利潤率有所降低，因此不樂于采用。顯然，這樣做，從第Ⅰ生產(chǎn)部門這個(gè)局部看可能是有利的，但卻會(huì)因此而損害企業(yè)的整體利益。這是投資利潤率運(yùn)用不當(dāng)可能產(chǎn)生的不良后果。從部門Ⅱ的角度，由于可以進(jìn)一步提高其剩余收益，所以將樂于采用這項(xiàng)新工程。2．局限性：鼓勵(lì)投資者短期經(jīng)營不便于規(guī)模不同的投資中心之間的分析比較。假設(shè)有Ⅲ和Ⅳ兩個(gè)部門都以剩余收益作為衡量工作成果的尺度，如下表：部門Ⅲ的剩余收益比部門Ⅳ多。但是，部門Ⅳ以部門Ⅲ25%的經(jīng)營資產(chǎn)的平均占用額所獲剩余收益卻為部門Ⅲ的75%。

部門Ⅲ部門Ⅳ經(jīng)營資產(chǎn)平均占用額500000125000經(jīng)營凈利潤

60000

20000經(jīng)營資產(chǎn)最低的投資報(bào)酬(10%)

50000

12500剩余利潤

10000

7500為此，有時(shí)候會(huì)計(jì)算一個(gè)指標(biāo)，剩余回報(bào)率用剩余收益除以占用資產(chǎn)部門三：10000/500000=2%部門四：7500/125000=6%〔3〕經(jīng)濟(jì)增加值〔Economicvalueadded〕經(jīng)濟(jì)增加值反映的是投資中心的盈利〔稅后凈利〕是否高于其資本本錢。經(jīng)濟(jì)增值反映的是股東財(cái)富的增加或減少。剩余收益通常用的是息稅前利潤〔EBIT〕EVA=調(diào)整后稅后凈利-〔經(jīng)營資產(chǎn)*加權(quán)平均資本本錢〕RI=經(jīng)營凈利潤-〔經(jīng)余資產(chǎn)*規(guī)定的最低報(bào)酬率〕假定某一投資中心的有關(guān)資料如下：占用的資金設(shè)備2000000元廠地1500000元房屋4000000元占用資金總額7500000元資本成本負(fù)債（3500000×10%）

350000元權(quán)益（4000000×15%）

600000元資本成本總額

950000元稅后凈利1200000元經(jīng)濟(jì)增值（1200000—950000）

250000元練習(xí)1某皮革制品公司有兩個(gè)利潤中心，分別生產(chǎn)男士錢包和女士錢包，相關(guān)數(shù)據(jù)如下：

女包男包產(chǎn)量100000200000銷量90000210000單價(jià)5.54.5直接人工工時(shí)5000080000生產(chǎn)成本

直接材料75000100000直接人工250000400000變動(dòng)制造費(fèi)用2000024000固定制造費(fèi)用

直接5000040000共同2000020000非生產(chǎn)成本

變動(dòng)銷售費(fèi)用3000060000直接固定銷售費(fèi)用3500040000共同固定銷售費(fèi)用2500025000要求：計(jì)算兩個(gè)利潤中心的利潤。

女包男包總計(jì)銷售收入4950009450001440000減：變動(dòng)成本

變動(dòng)生產(chǎn)成本310500550200860700變動(dòng)銷售費(fèi)用300006000090000貢獻(xiàn)毛益154500334800489300減：直接固定成本

直接固定制造費(fèi)用500004000090000直接固定銷售費(fèi)用350004000075000分部貢獻(xiàn)毛益69500254800324300減：共同固定成本

共同固定制造費(fèi)用

40000共同固定銷售費(fèi)用

50000營業(yè)利潤

234300練習(xí)一家電子產(chǎn)品分公司經(jīng)理正在考慮投資于兩個(gè)獨(dú)立工程的時(shí)機(jī)。一個(gè)是掌上電腦，一個(gè)是移動(dòng)。假設(shè)沒有這些投資，分公司預(yù)計(jì)來年的平均資產(chǎn)占用18000000，營業(yè)利潤2700000，投資電腦，資產(chǎn)800000，利潤116000投資，資產(chǎn)750000，利潤105000總公司已經(jīng)下?lián)?000000美元的資金，總部留存分公司沒有用于投資的任何一筆資金，并且要求所有投資的回報(bào)率至少為12%。分別計(jì)算R0I和剩余收益單獨(dú)投資電腦單獨(dú)投資兩個(gè)都投資都不投資假設(shè)按ROI評價(jià)業(yè)績，分公司經(jīng)理如何選擇？假設(shè)按剩余收益，如何選擇？總公司如何選擇？第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格一、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的重要性1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可用于評價(jià)企業(yè)內(nèi)部各單位的經(jīng)營成果企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中既相互聯(lián)系，又相互獨(dú)立地開展各自的活動(dòng)，各責(zé)任中心之間經(jīng)常相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)。為了正確評價(jià)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心經(jīng)營業(yè)績，明確區(qū)分各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使各個(gè)責(zé)任中心的業(yè)績評價(jià)與考核建立在客觀而可比的根底上，從而有利于調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，有必要根據(jù)各責(zé)任中心業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體特點(diǎn)，制定具有經(jīng)濟(jì)依據(jù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。2.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可用于經(jīng)營決策在短期經(jīng)營決策中，半成品按供給單位的變動(dòng)本錢計(jì)價(jià)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，這有利于耗用單位正確地進(jìn)行經(jīng)營決策，或者考慮的是時(shí)機(jī)本錢。這是假定供給單位的固定本錢已經(jīng)得到補(bǔ)償。但在長期決策中，還應(yīng)考慮供給單位固定本錢的補(bǔ)償問題。二、幾種常用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格能夠?yàn)榻?jīng)營業(yè)績的評價(jià)提供合理的標(biāo)準(zhǔn)能夠充分調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任中心的積極性能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)任中心的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)保持一致1.市場價(jià)格以市場價(jià)格定價(jià)相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部引入市場機(jī)制，能夠較為客觀地評價(jià)各個(gè)利潤〔投資〕中心的經(jīng)營成果。對于“出售〞部門：按市場價(jià)格轉(zhuǎn)移半成品是其形成部門利潤的必要條件。對于“購入〞部門：易于計(jì)量其對企業(yè)整體利潤所做的奉獻(xiàn)，同時(shí)，也有助于半成品和勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移或外購的決策。“購入〞的責(zé)任中心可以同向外界購入相比較，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格高于現(xiàn)行的市價(jià)，它可舍內(nèi)而求外，不必為此而支付更多的代價(jià)；“出售〞的責(zé)任中心也是如此，應(yīng)使它不能從內(nèi)部單位比向外界出售得到更多的收入。這是正確評價(jià)各個(gè)利潤中心經(jīng)營成果的一個(gè)重要條件。換言之，也就是在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)市場機(jī)制，使其中每個(gè)利潤中心實(shí)質(zhì)上都成為獨(dú)立機(jī)構(gòu)，各自經(jīng)營，促使其更好地發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營主動(dòng)性，最終再通過利潤指標(biāo)來評價(jià)與考核它們的經(jīng)營成果。2.以“本錢〞作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格變動(dòng)本錢完全本錢本錢加成標(biāo)準(zhǔn)本錢3.雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定義：所謂雙重的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，是指對產(chǎn)品〔半成品〕的供給和耗用單位分別采用不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格作為計(jì)價(jià)根底。采用雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的原因：必要性：當(dāng)轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)在交易過程中沒有給賣方部門帶來利潤時(shí)，轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)將起不到鼓勵(lì)賣方部門從事內(nèi)部交易的作用。因此，為了較好地滿足買賣雙方在不同方面的需要，鼓勵(lì)雙方在生產(chǎn)經(jīng)營方面充分發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，可以采用雙重的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格來取代單一的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格?？赡苄裕恨D(zhuǎn)移價(jià)格主要運(yùn)用于業(yè)績評價(jià)和考核，因而雙方采用的價(jià)格無需一致，當(dāng)然，在計(jì)算企業(yè)的總成果時(shí)，應(yīng)扣除由雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格之差所形成的“內(nèi)部利潤〞。采取雙重轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)：能夠使賣方部門獲利而買方部門僅負(fù)擔(dān)本錢，或者賣方部門以本錢加一定的利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，而買方部門只支付該產(chǎn)品的本錢局部，差額可以記錄在一個(gè)專門的集中核算的賬戶中。這種方法為買方部門留下本錢數(shù)據(jù)，且通過轉(zhuǎn)移價(jià)格向賣方部門提供了利潤，這就會(huì)鼓勵(lì)內(nèi)部交易活動(dòng)。4.協(xié)商轉(zhuǎn)移價(jià)格定義：以正常的市場價(jià)格根底，定期進(jìn)行協(xié)商，確定一個(gè)雙方可以接受的價(jià)格，稱為協(xié)商的市場價(jià)格。優(yōu)點(diǎn)：協(xié)商的轉(zhuǎn)移價(jià)格可以使部門經(jīng)理如同獨(dú)立公司的經(jīng)理那樣從事管理，從而保存了部門經(jīng)理的自主權(quán)。缺點(diǎn)：〔1〕在協(xié)商過程中可能會(huì)浪費(fèi)經(jīng)理人員的大量精力，而衡量業(yè)績的最終價(jià)格也許取決于經(jīng)理的協(xié)商能力，而不是從對公司最有利的角度考慮，從而達(dá)不到目標(biāo)的一致性?！?〕采用協(xié)商的轉(zhuǎn)移價(jià)格可能發(fā)生公司的最高管理當(dāng)局直接干預(yù)轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)情況。這將使部門經(jīng)理喪失自主權(quán)，削弱分權(quán)管理的優(yōu)勢。不過，當(dāng)轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)問題不經(jīng)常發(fā)生時(shí)，直接干預(yù)的好處也許會(huì)超過其本錢。三、具體應(yīng)用一般用于利潤中心和投資中心之間，有獨(dú)立的銷售權(quán)〔選擇內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)還是外部市場〕四、經(jīng)濟(jì)學(xué)模型萊卡汽車公司有兩個(gè)分公司，上游的發(fā)動(dòng)機(jī)分部，下游的裝配分部用發(fā)動(dòng)機(jī)裝配汽車。市場對汽車的需求如下：P=20000-Q上游發(fā)動(dòng)機(jī)的本錢：Ce=2Q2下游裝配本錢：Ca=8000Q1.假設(shè)不存在發(fā)動(dòng)機(jī)的外部市場2.假設(shè)發(fā)動(dòng)機(jī)有一個(gè)競爭性的外部市場，價(jià)格為6000元3.假設(shè)萊卡公司是發(fā)動(dòng)機(jī)的唯一生產(chǎn)者，外部市場的需求是：P=10000-Q1.不存在中間品外部市場生產(chǎn)汽車的邊際本錢為兩個(gè)分部的邊際本錢和最優(yōu)條件是邊際本錢=邊際收益MR=20000-2QMC=MC1+MC2=4Q+8000解得Q=2000臺(tái)，內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)價(jià)格為發(fā)動(dòng)機(jī)分部的邊際本錢8000元。MR=MC1+MC2MC1=MR-MC2MRMC1MC2MR-MC2QP2.存在中間品外部市場，單價(jià)6000元此價(jià)格低于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格8000元，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格變?yōu)?000，此時(shí)，汽車產(chǎn)量：20000-2Q=6000+8000Q=3000內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)：4Q=6000，Q=1500臺(tái)，其余的從市場采購。反轉(zhuǎn)，假設(shè)市場價(jià)格大于8000元，發(fā)動(dòng)機(jī)分部會(huì)增加產(chǎn)量，一局部用于內(nèi)部轉(zhuǎn)移，剩余的用于對外直接銷售。公司不再市場上采購中間產(chǎn)品。3.當(dāng)中間品市場是壟斷時(shí)，最優(yōu)的結(jié)果是中間品對外銷售獲得的邊際收益等于中間品深加工以后獲得的邊際收益，且等于中間品生產(chǎn)的邊際本錢。結(jié)果是600臺(tái)銷往市場，1600臺(tái)內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)。習(xí)題1某企業(yè)元件分公司生產(chǎn)一種被產(chǎn)品分公司使用的零件，該零件產(chǎn)量200000件，單位生產(chǎn)本錢如下：直接材料：10直接人工：2變動(dòng)制造費(fèi)用： 3固定制造費(fèi)用：5單位本錢：20元件分公司發(fā)生的其他本錢如下：固定銷售和管理費(fèi)用：500000變動(dòng)銷售和管理費(fèi)用：1該零件在外部的市場售價(jià)在28-30元。目前，元件分公司對外售價(jià)為29元。該零件產(chǎn)能為200000件，由于經(jīng)濟(jì)衰退，預(yù)計(jì)來年只能銷售15000件，如果對內(nèi)銷售的話，可以節(jié)約變動(dòng)銷售費(fèi)用。成品分公司一直以28元的價(jià)格從外部市場采購。來年預(yù)計(jì)使用50000個(gè)零件。成品分公司提出向元件分公司以18元的價(jià)格采購50000個(gè)零件。要求：確定元件分公司愿意接受的最低轉(zhuǎn)移價(jià)格確定成品分公司愿意支付的最高轉(zhuǎn)移價(jià)格從總公司的角度，應(yīng)該進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移嗎？如果你是元件分公司的經(jīng)理，你會(huì)接受18元的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)價(jià)格嗎？習(xí)題2Jesper公司擁有很多分公司，其中包括一個(gè)家具分公司和一個(gè)汽車旅館分公司。汽車旅館分公司每年會(huì)為旅館的房間購置家具。目前，它從外部供給商以42美元的價(jià)格購置一種根本型梳妝臺(tái)。家具分公司經(jīng)理Carrie和汽車旅館分公司經(jīng)理Geoge會(huì)面，商討內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)梳妝臺(tái)的事宜。家具公司經(jīng)理研究了梳妝臺(tái)本錢如下：直接材料8直接人工4變動(dòng)制造費(fèi)用3固定制造費(fèi)用12目前，家具分公司擁有生產(chǎn)能力75000張梳妝臺(tái)，但它只生產(chǎn)了60000張。汽車旅館分公司每年需求10000張梳妝臺(tái)。要求：1.最高和最低轉(zhuǎn)移價(jià)格是多少？內(nèi)部轉(zhuǎn)移應(yīng)該發(fā)生嗎？2.假設(shè)兩個(gè)分公司經(jīng)理達(dá)成了30美元的轉(zhuǎn)移價(jià)格，每個(gè)分公司因此而獲取了多少收益？對整個(gè)公司來說呢？3.假設(shè)家具分公司全負(fù)荷生產(chǎn)，沒有剩余產(chǎn)能，這種情況下，最高和最低轉(zhuǎn)移價(jià)格是多少？這種轉(zhuǎn)移會(huì)發(fā)生嗎？習(xí)題2Kimer公司有一個(gè)小型發(fā)動(dòng)機(jī)分公司，制造家用電器小馬達(dá)。Kimer公司的廚房用品分公司制造諸如攪拌機(jī)、榨汁機(jī)之類的電器，需要小型發(fā)動(dòng)機(jī)。最常用的型號(hào)是A28，其外部供給商的單價(jià)是2.3美元。兩個(gè)分公司都是利潤中心，分公司經(jīng)理進(jìn)行了會(huì)談，愿意購置150000臺(tái)A28發(fā)動(dòng)機(jī)。小型發(fā)動(dòng)機(jī)分公司目前已經(jīng)使用了全部的生產(chǎn)能力，并以2.3元的價(jià)格對外銷售200000臺(tái)A28發(fā)動(dòng)機(jī)。要求：1.對于小型發(fā)動(dòng)機(jī)分公司來說，最低轉(zhuǎn)移價(jià)格是多少，對于廚房用品分公司，最高轉(zhuǎn)移價(jià)格是多少？會(huì)發(fā)生內(nèi)部轉(zhuǎn)移嗎？轉(zhuǎn)移價(jià)格是多少？2.現(xiàn)假設(shè)小型發(fā)動(dòng)機(jī)分公司每臺(tái)機(jī)器的銷售費(fèi)用是0.20美元。但如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移那么不會(huì)發(fā)生。確定對于小型發(fā)動(dòng)機(jī)分公司來說，最低的轉(zhuǎn)移價(jià)格，對于廚房用品分公司最高價(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移會(huì)發(fā)生嗎？如果發(fā)生，整個(gè)公司獲益多少？習(xí)題3Edu公司的相紙分公司生產(chǎn)相紙，可以對外銷售也可以內(nèi)部出售給Edu公司的學(xué)校攝影分公司。每包相紙相關(guān)數(shù)據(jù)如下單價(jià)3.95單位變動(dòng)本錢2.25單位固定本錢1.20實(shí)際生產(chǎn)能力500000單位相紙分公司希望下一年可以銷售350000包相紙。學(xué)校攝影部目前方案在外部市場上以3.95元的價(jià)格采購150