IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案01 人力資本管理面臨的挑戰(zhàn).......................................................02基于01 人力資本管理面臨的挑戰(zhàn).......................................................02基于2012年IBM全球CEO調(diào)研的發(fā)現(xiàn) 04基于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展視角的新觀察.......0815 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型之路轉(zhuǎn)型背景 16解決方案 17項(xiàng)目收益及價(jià)值 2326 人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域3.7人力資本管理轉(zhuǎn)型整體框架.....................27人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 29人力資本基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)型............................31人員能力轉(zhuǎn)型 37人力資本管理運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型組織文化轉(zhuǎn)型與變革管理人力資本管理信息化轉(zhuǎn)型.....................48.........................50.........................5460 人力資本管理轉(zhuǎn)型案例全球化邁進(jìn)企業(yè)的人力資本管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變帶動(dòng)的人力資本管理轉(zhuǎn)型.......61....68快速擴(kuò)張牽引的人力資本管理轉(zhuǎn)型 77（GBS）總經(jīng)理、主管合伙人，負(fù)責(zé)管理IBM在大中華區(qū)的咨詢(xún)以及系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)。在大中華區(qū)，她領(lǐng)導(dǎo)制定IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部的戰(zhàn)略方向，同時(shí)管理顧問(wèn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)為中國(guó)國(guó)有企業(yè)、 私營(yíng)企業(yè)以及在華經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司提供創(chuàng)新的業(yè)務(wù)解決方案。GBS大中華區(qū)總經(jīng)理之前，于雪莉女士曾擔(dān)任IBM大中華區(qū)副總裁—戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)中國(guó)大陸、香港和臺(tái)灣IBM負(fù)責(zé)亞太地區(qū)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型服務(wù)部的副總IBM在企業(yè)管理創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)與各大客戶(hù)合作，幫助他們做到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在2003年至2005年期間，于雪莉女士還曾經(jīng)擔(dān)任IBM大中華區(qū)副總裁兼全球服務(wù)部總經(jīng)理。于雪莉女士在信息技術(shù)領(lǐng)域從事咨詢(xún)和系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)擁有超過(guò)28年的經(jīng)驗(yàn)，她的領(lǐng)導(dǎo)能力與行業(yè)貢獻(xiàn)得到了業(yè)界的廣泛認(rèn)可。在2004102005年IT服務(wù)年度人物。于雪莉IBM大中華區(qū)副總裁全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部總經(jīng)理IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 序言序言Preface2012年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常關(guān)鍵的一年，黨的十八大在今年召開(kāi)，現(xiàn)有的宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式將隨著政策的調(diào)整發(fā)生轉(zhuǎn)變， 以企業(yè)為代表的微觀經(jīng)濟(jì)主體在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中雖有強(qiáng)勁表現(xiàn)， 但在全球經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變的背景下，同樣面臨著來(lái)自?xún)?nèi)外的種種壓力。序言Preface聯(lián)合國(guó)發(fā)布的《2012年世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與展望》數(shù)據(jù)顯示，2012年美國(guó)經(jīng)濟(jì)可能衰退0.8%，歐洲經(jīng)濟(jì)可能衰退1.6%。中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示：2012年上半年GDP增速為7.8%，二季度為7.6%，二季度GDP創(chuàng)十三個(gè)季度新低。三年多來(lái)首次跌破8%，連續(xù)六個(gè)季度放緩?？梢?jiàn)，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)步伐正在降速，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)狀況不容樂(lè)觀。受經(jīng)濟(jì)增速下滑影響，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)也未能幸免，2012年上半年央企總體利潤(rùn)同比下滑 11.6%。這種復(fù)雜的新型經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)企業(yè)在整體資源規(guī)劃和創(chuàng)新意識(shí)等諸多方面都提出了更高的要求。IBM針對(duì)這種狀況推出五大轉(zhuǎn)型系列叢書(shū)，每本書(shū)籍都集中關(guān)注某類(lèi)轉(zhuǎn)型策略。比如以往只顧銷(xiāo)售的企業(yè)現(xiàn)在看到了服務(wù)型銷(xiāo)售的重要性；某些單靠自己拓展銷(xiāo)售的企業(yè)啟用了連鎖加盟式營(yíng)銷(xiāo)；越來(lái)越多的外貿(mào)出口型企業(yè)，逐漸把著眼點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額上；曾經(jīng)以生產(chǎn)批發(fā)為主的企業(yè)，開(kāi)始放下身段兼顧零售市場(chǎng)；一些原來(lái)面向企業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售的公司也逐漸向個(gè)人用戶(hù)拓展； 以前基本按照庫(kù)存生產(chǎn)的制造型企業(yè)也考慮向利潤(rùn)更高的定制化生產(chǎn)轉(zhuǎn)移；為降低企業(yè)IT成本，越來(lái)越多的公司正逐漸將非公司核心的部分IT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為外包服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)；一些以前主要靠自身發(fā)展來(lái)擴(kuò)張的公司也越來(lái)越多地通過(guò)兼并重組來(lái)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)； 越來(lái)越多的以線下實(shí)體店的傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式為主的企業(yè)因消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為改變而向線上的電商模式進(jìn)軍；更多的大企業(yè)也從分散的管控模式向精細(xì)化的集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)變。IBM（SamPalmisano）時(shí)候考慮公司的變革”。這十大常見(jiàn)的中國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需求在目前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下越發(fā)顯得迫切。

有著百年歷史的IBM自身就經(jīng)歷了多次成功轉(zhuǎn)型，并與中國(guó)企業(yè)有著多年的合作經(jīng)驗(yàn)，為有轉(zhuǎn)型需求的企業(yè)提供了多條可供選擇之路。作為中國(guó)轉(zhuǎn)型咨詢(xún)服務(wù)第一品牌的 IBMGBS為順應(yīng)客戶(hù)需求推出五類(lèi)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)與之分享，分別是Finance財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型、Sales&Marketing 銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理轉(zhuǎn)型、HCM人力資本管理轉(zhuǎn)型、SupplyChain供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型、IT信息技術(shù)管理轉(zhuǎn)型，每方面都包括高價(jià)值咨詢(xún)（Highvalueconsulting （Implementationconsulting ）兩部分。有關(guān)轉(zhuǎn)型方案的五大系列叢書(shū)我們將陸續(xù)推出，此次推出的是本系列叢書(shū)的第五本 —人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案手冊(cè)。如今，越來(lái)越多的企業(yè)面對(duì)飛速的市場(chǎng)變化， 都在探索和尋求轉(zhuǎn)型之路。但是在缺乏參考案例和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的前提下 企業(yè)將面臨商業(yè)創(chuàng)新等方面的高額商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。IBMGBS在第一時(shí)間對(duì)此做出反應(yīng)，強(qiáng)化中國(guó)第一轉(zhuǎn)型品牌地位的同時(shí)，運(yùn)用我們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和自身的百年轉(zhuǎn)型的實(shí)際案例來(lái)為客戶(hù)做最有價(jià)值的咨詢(xún)服務(wù)。感謝各位同事對(duì)本書(shū)的鼓勵(lì)與支持、 資料的提供與分享。由于諸多條件的限制，本書(shū)尚有不盡完善之處，我們歡迎各位同事批評(píng)指正，提出寶貴意見(jiàn)和建議！IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉01 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理面臨的挑戰(zhàn) 02人力資本管理面臨的挑戰(zhàn)前言人力資本管理面臨的挑戰(zhàn)現(xiàn)今人力資本管理的背景介紹2012年全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)形勢(shì)被歐債危機(jī)拖累。 而中國(guó)經(jīng)濟(jì)也未能獨(dú)善其身，出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增速放緩的局面，直接導(dǎo)致了眾多企業(yè)用人成本的上升。全球化的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給人力資本管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇， 針對(duì)危機(jī)環(huán)境人力資本管理應(yīng)該采用的對(duì)策， 而企業(yè)要發(fā)展，首先要使人力資本成為企業(yè)在增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心資本。作為新興經(jīng)濟(jì)體之一的中國(guó)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也并不讓人樂(lè)觀，在進(jìn)入GDP低增長(zhǎng)階段的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)已對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資本產(chǎn)生了巨大的沖擊， 對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資本管理產(chǎn)生了更大的沖擊， 具體的表現(xiàn)在于各個(gè)企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪， 大型國(guó)企如武鋼、寶鋼都在醞釀降薪，其中武鋼員工擬降20%，處及處以上干部擬降50%。房地產(chǎn)大鱷萬(wàn)科、中原降薪裁員；天之驕子?xùn)|航、南航降薪裁員；民企明星波導(dǎo)、夏新被迫削減人力成本；獨(dú)家老大中石油開(kāi)始大幅裁員 ??降薪裁員已波及房地產(chǎn)、航空、石化、電力、IT證券、金融、印刷等一系列行業(yè)。然而，減薪、裁員并不是企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的唯一出路，尋求改革方案才能讓企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中逆流而上。面對(duì)這一波的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，人力資本管理該如何以有效的行動(dòng)確保公司可以轉(zhuǎn)危為安呢？ 同時(shí)人力資本管理又該如何在此全球危機(jī)中， 以更戰(zhàn)略性的眼光來(lái)提升部門(mén)對(duì)公司的價(jià)值， 成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴呢？企業(yè)在面對(duì)全球化的挑戰(zhàn)及經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)， 組織的挑戰(zhàn)不只是在時(shí)間與空間的拓展， 以增加商機(jī)，同時(shí)更需要將組織內(nèi)的人力資本管理發(fā)揮至最大效率與功能， 并確保企業(yè)內(nèi)的人才可以成為其重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依據(jù)過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)很好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，人力資本價(jià)值往往在此時(shí)能夠體現(xiàn)出來(lái)，可以協(xié)助公司提升運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)促進(jìn)新工具、新方法的有效使用，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)轉(zhuǎn)型的有利條件。因此企業(yè)對(duì)人力資本管理做出適當(dāng)調(diào)整的同時(shí)， 企業(yè)仍會(huì)致力于獲得增長(zhǎng)并保持人力資本， 企業(yè)必須在現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)成本壓力與保留人力資本以及保證企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)方面取得平衡。 ，企業(yè)需要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的新的運(yùn)營(yíng)環(huán)境， 需要構(gòu)建新的人力資本管理框架，需要制定新的人力資本管理策略，需要采用新的人力資本管理方法。傳統(tǒng)的人力資本管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新的形勢(shì)， 企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)這把雙刃劍的壓力之下必將建立新型人力資本管理模式。03 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理面臨的挑戰(zhàn) 04人力資本管理面對(duì)的危機(jī)與挑戰(zhàn)當(dāng)前在如此艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，我國(guó)企業(yè)的首要問(wèn)題是人力資本危機(jī)。 企業(yè)人力資本管理的危機(jī)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是人員能力發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展速度， 同時(shí)培育資源的投入也不夠；二是人力資本舉措無(wú)法有效承接公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的需求， 同時(shí)與公司未來(lái)發(fā)展無(wú)法有效連結(jié)，因此這兩個(gè)問(wèn)題解決不好，企業(yè)要想度過(guò)經(jīng)營(yíng)危機(jī)是比較困難的。 如何用好職業(yè)經(jīng)理人？如何建立有利于企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的人力資本管理系統(tǒng)？什么樣的激勵(lì)機(jī)制最有效、什么樣的約束機(jī)制又最有力？企業(yè)如何讓人才與事業(yè)共同發(fā)展？這些是擺在許多企業(yè)家面前棘手而緊迫的問(wèn)題。同時(shí)在新的形勢(shì)下，各行業(yè)的發(fā)展也必然面臨著巨大挑戰(zhàn)， 人才競(jìng)爭(zhēng)作為各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本所在， 也必然異常激烈。人力資本管理將如何變革，如何建立更敏銳、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，形成新型人力資本管理模式，成為各行各業(yè)亟待解決的問(wèn)題。CHRO的課題隨著與公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的接軌，人力資本將會(huì)是未來(lái)企業(yè)決勝的關(guān)鍵點(diǎn)， 因此統(tǒng)合企業(yè)人力資本與人才發(fā)展的企業(yè)首席人力資本官CHRO面對(duì)的任務(wù)將日趨復(fù)雜，他們對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，也不僅僅只是人力資本體系搭建而已，更是對(duì)于人才環(huán)境營(yíng)造、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的承接與企業(yè)文化的塑造有著密不可分的責(zé)任。同時(shí)企業(yè)能夠成功應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)挑戰(zhàn)， 需要企業(yè)首席人力資本官CHRO作為關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者和支持者，并做出對(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的項(xiàng)目及服務(wù)的企業(yè)承諾。因此，人力資本轉(zhuǎn)型同時(shí)也成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要組成之一，重在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中有完善的制度與系統(tǒng)、綜合性專(zhuān)業(yè)人才與塑造良好的變革文化。 同時(shí)在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，對(duì)于注重人力資本重要作用的企業(yè)，如何管理好企業(yè)內(nèi)部的人才吸引更多的高端人才實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，成為了企業(yè)首席人力資本官CHRO們不斷思索的課題。

基于2012年IBM全球CEO調(diào)研的發(fā)現(xiàn)在IBM于2012年進(jìn)行的第五次全球CEO調(diào)研中，研究人員面訪了1,709CEO或公共部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，這其中也包括了來(lái)自中國(guó)22個(gè)不同行業(yè)的67位CEO，并將其與全球CEO受訪者那里得到真實(shí)的第一手信息，得出有價(jià)值的結(jié)論。從調(diào)研結(jié)果中我們可以發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)經(jīng)濟(jì)和日益開(kāi)放的組織中，企業(yè)文化、公司使命變得比以往更為重要。相比國(guó)外同行，中國(guó)CEO飽受人才短缺和中高端管理人才競(jìng)爭(zhēng)激烈之苦。 那么中國(guó)CEO如何才能通過(guò)價(jià)值體系促進(jìn)內(nèi)部協(xié)作，激勵(lì)管理者、員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)呢？后續(xù)的調(diào)研分析結(jié)果，從全球觀點(diǎn)與中國(guó)觀點(diǎn)的對(duì)比中，可以在人力資本管理的投入方面，為中國(guó)CEO提供更多的參考。全球CEO對(duì)于人力資本管理的看法全球觀點(diǎn)：通過(guò)此次調(diào)研，IBM發(fā)現(xiàn)全球的CEO們認(rèn)為可持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來(lái)源是人力資本、 客戶(hù)關(guān)系和產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新。通過(guò)與CEO的深入訪談，IBM發(fā)現(xiàn)這些關(guān)鍵源泉正在從根本上受到互聯(lián)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的影響—在互聯(lián)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如能有效激發(fā)組織內(nèi)人力資本的活力， 企業(yè)可以獲得幾倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工作效率和創(chuàng)新能力。技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了更加智慧的人力資本管理； 組織內(nèi)部協(xié)作平臺(tái)的搭建與有效運(yùn)營(yíng)，也能提升運(yùn)營(yíng)效率并激發(fā)員工創(chuàng)新（如下圖所示）。中國(guó)觀點(diǎn)：在中國(guó)，CEO們認(rèn)為可持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來(lái)源是人力資本、 產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新和品牌。并非因?yàn)榭蛻?hù)關(guān)系在中國(guó)不重要，而是因?yàn)樵谥袊?guó)這個(gè)消費(fèi)信息相對(duì)不對(duì)稱(chēng)的市場(chǎng)， 企業(yè)因優(yōu)質(zhì)品牌而能獲得的溢價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)外成熟市場(chǎng)。05 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理面臨的挑戰(zhàn) 06全球的CEO們普遍認(rèn)為在未來(lái)， 可持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來(lái)源將是人力資本、可持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來(lái)源全球71％66％52％43％33％30％28％25％22％19％15全球的CEO們普遍認(rèn)為在未來(lái)， 可持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來(lái)源將是人力資本、可持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來(lái)源全球71％66％52％43％33％30％28％25％22％19％15％13％8％在中國(guó)，人員技能是影響組織最重要的外部力量影響組織的外部力量全球中國(guó)中國(guó)人力資本客戶(hù)關(guān)系服務(wù)創(chuàng)新品牌業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新合作伙伴網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)訪問(wèn)/數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察研發(fā)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)（有形資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）企業(yè)社會(huì)責(zé)任獲取原材料69％20042006200820102012201248％技術(shù)因素人員技能71%66％64％51％人員技能宏觀經(jīng)濟(jì)因素69%28％25％16％28％24％6％16％4％市場(chǎng)因素市場(chǎng)因素70%宏觀經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素67%監(jiān)管問(wèn)題社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素全球化監(jiān)管問(wèn)題社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素全球化環(huán)境問(wèn)題地緣政治因素全球觀點(diǎn)：全球企業(yè)CEO在外部力量的順序依次為技術(shù)因素、 人員技能與市場(chǎng)因素，盡管人員技能排序第二，并不能說(shuō)明人員技能不重要，而是在長(zhǎng)久的人才養(yǎng)成體系的積累之下，人員技能已經(jīng)變成必地緣政治因素環(huán)境問(wèn)題中國(guó)觀點(diǎn)：伴隨著中國(guó)企業(yè)飛速發(fā)展的一個(gè)突出問(wèn)題是， 中國(guó)企業(yè)缺乏一批具備職業(yè)精神、高素質(zhì)的中高層管理人才和技能純熟且忠誠(chéng)的員工， 這導(dǎo)致以下人才問(wèn)題的出現(xiàn)：缺乏合用的人才，人才需求量

人力資本管理的能力發(fā)展趨勢(shì)CEO在人力資本管理的觀點(diǎn)中，究竟什么樣的人才類(lèi)型是CEO力資本中，普遍受到企業(yè)關(guān)注的一類(lèi)人力資本是能應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)人才和員工。CEO們意在創(chuàng)造CEO們強(qiáng)調(diào)員工將來(lái)獲大，人才流失率高。因此就中國(guó)的調(diào)研結(jié)果來(lái)看，在影響組織的外部力量中，人員技能的重要性位列第一，超過(guò)了技術(shù)、市場(chǎng)以及宏觀經(jīng)濟(jì)因素的重要性，而人員技能在未來(lái)幾年將是中國(guó)企業(yè) C-Level管理

取成果所必需的幾大個(gè)人特征：樂(lè)于協(xié)作、善于溝通、富有創(chuàng)造力而且靈活性強(qiáng)

（如下圖所示）者所關(guān)注的焦點(diǎn)。

與全球CEO的觀點(diǎn)類(lèi)似，同樣要求樂(lè)于協(xié)作、有創(chuàng)造力、善于溝通的個(gè)人特質(zhì)。由于互聯(lián)經(jīng)濟(jì)時(shí)代各種聯(lián)系的爆發(fā)式增長(zhǎng)，對(duì)相互協(xié)作和溝通的要求變得更加突出。 在復(fù)雜的互聯(lián)中，只有高效準(zhǔn)確的溝通才能促使協(xié)作有效發(fā)生。 與此同時(shí)，多樣互聯(lián)也更易于觸動(dòng)靈感、促進(jìn)創(chuàng)造力，那些有創(chuàng)造力的員工在互聯(lián)時(shí)代更是如魚(yú)得水。在未來(lái)三年，中國(guó)企業(yè)面臨的人才之爭(zhēng)將會(huì)愈演愈烈，因?yàn)樵跊](méi)有顯著增加人才供給量的情況下 人才需求量將面臨明顯上升。對(duì)中國(guó)而言，CHRO們認(rèn)為其企業(yè)善于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的比例比全球平均水平更低，這凸顯了大中華區(qū)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的能力缺欠。 而且中國(guó)在領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面有著其特07 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理面臨的挑戰(zhàn) 08在充滿(mǎn)了模糊性和不確定性的互聯(lián)經(jīng)濟(jì)下，惟有那些樂(lè)于協(xié)作，擅長(zhǎng)創(chuàng)造且善于溝通的員工才能獲得長(zhǎng)久的成功。在中國(guó)，那些在行業(yè)中雄踞領(lǐng)導(dǎo)地位、有著良好的協(xié)作環(huán)境、有明確目的和使命的企業(yè)更容易吸引優(yōu)秀的人才。吸引員工的最重要的組織屬性員工成功的個(gè)人特征中國(guó)中國(guó)全球全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)道德與價(jià)值觀組織的穩(wěn)定性可定制的薪酬策略工作與生活的平衡綜合全面的指導(dǎo)個(gè)人的自主權(quán)工作靈活性66％57在充滿(mǎn)了模糊性和不確定性的互聯(lián)經(jīng)濟(jì)下，惟有那些樂(lè)于協(xié)作，擅長(zhǎng)創(chuàng)造且善于溝通的員工才能獲得長(zhǎng)久的成功。在中國(guó)，那些在行業(yè)中雄踞領(lǐng)導(dǎo)地位、有著良好的協(xié)作環(huán)境、有明確目的和使命的企業(yè)更容易吸引優(yōu)秀的人才。吸引員工的最重要的組織屬性員工成功的個(gè)人特征中國(guó)中國(guó)全球全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)道德與價(jià)值觀組織的穩(wěn)定性可定制的薪酬策略工作與生活的平衡綜合全面的指導(dǎo)個(gè)人的自主權(quán)工作靈活性66％57％52％51％48％45％45％39％30％24％22％13％9％40％63％58％31％65％37％18％51％35％18％21％31％24％

人才流失率高成為企業(yè)普遍關(guān)注的問(wèn)題， 而這一問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因在于，中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中缺乏對(duì)人才培養(yǎng)的重視，缺失有吸引力的職業(yè)發(fā)展機(jī)制。跳槽就成為很多中高層管理人才在面臨職業(yè)天花板時(shí)的選擇，與此同時(shí)具備熟練技能的基層員工更會(huì)因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境、 薪酬福利等基礎(chǔ)性因素而選擇離職。協(xié)作性81％75％善于溝通78％73％61％67％分析／量化能力55％50％善于尋找機(jī)會(huì)54％45％25％54％面向全球40％41％擅長(zhǎng)掌握技術(shù)34％41％靈活性27％61％顛覆性6％16％人力資本管理的環(huán)境搭建CEO觀。CEO們正在期待進(jìn)一步提升組織內(nèi)部的開(kāi)放性，他們正在發(fā)展一種協(xié)作環(huán)境，并在其中鼓勵(lì)員工難以再通過(guò)嚴(yán)苛的規(guī)章制度實(shí)施管理。這時(shí)，企業(yè)文化、公司目的和使命就變得更加重要。中國(guó)觀點(diǎn)：對(duì)尚處在發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)而言，目前吸引員工最重要的組織屬性則是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、 協(xié)作環(huán)境、目的和使命（如右圖所示）。不難理解這一差異，由于企業(yè)發(fā)展階段和人力資本水平的局限性，中國(guó)企業(yè)的道德和價(jià)值觀尚未成為吸引員工的重要因素。 也因此，如何建立高效的人力資本管理體系使企業(yè)成為能夠吸引和保留員工的組織，成為人力資本轉(zhuǎn)型的主要議題。

基于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展視角的新觀察民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)況民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中扮演越來(lái)越重要的角色， 像廣東、浙江等地區(qū)民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)以高達(dá)70%以上。在中國(guó)最近30年的發(fā)展中，民營(yíng)企業(yè)占到了經(jīng)濟(jì)總量75%的份額，為國(guó)家直接創(chuàng)造了75%的財(cái)政收入，解決了中國(guó)近80%的就業(yè)崗位。從這個(gè)角度講，民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)甚至關(guān)乎我們國(guó)家發(fā)展的興衰。

..式09 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理面臨的挑戰(zhàn) 10人員

：迅到關(guān)鍵作用管理團(tuán)隊(duì)的重要成員可能缺少專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但可能是親密

快速地域擴(kuò)張，/位以主持日常運(yùn)營(yíng)，某些職能仍然缺失

/業(yè)或已經(jīng)就位投資和未民營(yíng)企品/進(jìn)新或和壯大基于市場(chǎng)的問(wèn)題也隨之而來(lái)，如成本上

民營(yíng)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在人員、文化、運(yùn)營(yíng)等維度又具有不同的特點(diǎn)（如下圖所示）驅(qū)動(dòng)因素

足的客戶(hù)需求

新地域范圍來(lái)尋找新的市場(chǎng)

改變，和/或領(lǐng)導(dǎo)預(yù)見(jiàn)外界變文化的、人才發(fā)、的入，業(yè)最關(guān)題向型的企業(yè)文化，員工與創(chuàng)始

初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)文化面臨被

支持新的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 這種文化 人分相同值觀松的環(huán)境約束稀釋的，文化變得， 成化應(yīng)該在新業(yè)模業(yè)加速轉(zhuǎn)變發(fā)展方式以適建立銷(xiāo)售渠道，甚至是根據(jù)新

研發(fā)新產(chǎn)品以擴(kuò)大商品組合

建立新的業(yè)務(wù)生態(tài)圈，包括

選擇供應(yīng)商、合作伙伴關(guān)鍵戰(zhàn)略

業(yè)伙伴

建立新的銷(xiāo)售渠道以配合品類(lèi)擴(kuò)大的需求

動(dòng)議 聘用培訓(xùn)企隊(duì)如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)往哪里去？花多少時(shí)間轉(zhuǎn)型？變?yōu)闋I(yíng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型，將成為CEO持續(xù)關(guān)注的課題。/或零售店系統(tǒng)和流程常常是建立在資料來(lái)源：IBV急而生

企業(yè)通過(guò)快速?gòu)?fù)制核心管理能力實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張效率是關(guān)鍵，因此隨著復(fù)雜

需要基于新的商業(yè)模式的要求建立相應(yīng)的管理體系將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)獨(dú)立的管理運(yùn)營(yíng) 建立.3.2應(yīng)商的礎(chǔ)企業(yè)的度增，流/系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化

單元統(tǒng)一協(xié)同一致以支持新和生產(chǎn)能力

的呼聲日益增高

的商業(yè)模式是成功的關(guān)鍵IBM研究認(rèn)為成功的民營(yíng)管理渠道要物流確市場(chǎng)地位、 擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)先地位、蛻變商業(yè)模式這三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制變得尤為重要發(fā)展階段，每個(gè)階段又具有其獨(dú)特的戰(zhàn)略聚焦， 在業(yè)務(wù)聚焦、驅(qū)動(dòng)因素與關(guān)鍵戰(zhàn)略動(dòng)議三個(gè)維度都有資料來(lái)源：IBV分析，2011不同的管理舉措，以應(yīng)對(duì)每個(gè)階段的內(nèi)外部挑戰(zhàn)。作為民營(yíng)企業(yè)決策者的關(guān)鍵任務(wù)就是在于克服每個(gè)階段所面對(duì)的挑戰(zhàn)，同時(shí)引領(lǐng)企業(yè)走向下一發(fā)展階段（如下圖所示）首先就人員面而言，在確立市場(chǎng)地位階段，創(chuàng)始人會(huì)在制定戰(zhàn)略、傳遞價(jià)值和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)方面起到關(guān)鍵的作用，并且此時(shí)管理團(tuán)隊(duì)的重要成員可能面臨缺少專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的困境， 他們也可能是創(chuàng)始人親密的朋友或家人。隨著企業(yè)的發(fā)展并擴(kuò)大了市場(chǎng)領(lǐng)先地位， 創(chuàng)始人在規(guī)劃企業(yè)愿景和創(chuàng)新方面仍然有著舉足輕重的作用，但專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)部分開(kāi)始就位以主持日常的運(yùn)營(yíng)， 雖然一些職能崗位仍可能因?yàn)槿鄙賹?zhuān)業(yè)人才而缺失。直到民企企業(yè)發(fā)展到商業(yè)模式蛻變階段， 創(chuàng)始人會(huì)從CEO或GM的位置上隱退，但仍然擔(dān)任董事長(zhǎng)或主席，公司已經(jīng)建立了領(lǐng)導(dǎo)人和管理人員的繼任體系， 繼承人已經(jīng)被確定或已經(jīng)就位，相應(yīng)的人才體系也已經(jīng)構(gòu)建完畢。11 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理面臨的挑戰(zhàn) 12商業(yè)模式蛻變其次就文化面而言，在確立市場(chǎng)地位階段，企業(yè)性文化是親密的、創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化，員工與創(chuàng)始人分享相同的價(jià)值觀。張著企業(yè)的發(fā)展并擴(kuò)大了市場(chǎng)領(lǐng)先地位， 隨著高管、新員工的不斷涌入，初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)文化面臨被稀釋的可能，文化傳承變得非常重要。最后到第三個(gè)階段，需要?jiǎng)?chuàng)立“新”的企業(yè)文化以支持新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這種文化應(yīng)該建立在新的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，并且時(shí)間

?依據(jù)新業(yè)務(wù)模式的價(jià)值鏈來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的主流程和子流程， 在規(guī)劃整體的組織和治理架構(gòu)時(shí)， 清晰界定角色與責(zé)任。?借助績(jī)效管理體系協(xié)調(diào)不同部門(mén)之間的運(yùn)作和規(guī)范業(yè)務(wù)操作， 將企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人的利益及發(fā)展規(guī)劃充分結(jié)合在一起，協(xié)同一致以支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。階段1

階段2

階段3關(guān)運(yùn)營(yíng)面而言第二民的理，通常會(huì)階段企業(yè)的理流程常常是建立在“應(yīng)急而基”基礎(chǔ)上，重主于三和：的關(guān)系和生要是管理體隨匹的發(fā)展并擴(kuò)大了市場(chǎng)領(lǐng)先地

?建立與新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配、開(kāi)放的、包容性強(qiáng)的企業(yè)文化，激勵(lì)并約束員工的行為，提升員工能力，于企業(yè)規(guī)模較小，且以機(jī)動(dòng)靈活

能力難以復(fù)制、領(lǐng)導(dǎo)力薄弱及人

的業(yè)務(wù)模式和不同管理單元之間

并形成良好的組織氛圍。立復(fù)業(yè)通過(guò)快速才制運(yùn)下降實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，協(xié)系統(tǒng)管理體系新的商業(yè)模式的要求建立相應(yīng)的管理體系， 將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)獨(dú)立的單元協(xié)同一致以支持新的商業(yè)模式是成功的關(guān)鍵。1.3.3民營(yíng)企業(yè)的人力資本管理挑戰(zhàn)民營(yíng)企業(yè)的人力資本管理挑戰(zhàn)在每個(gè)階段都不盡相同。 第一階段，在于生存和快速建立客戶(hù)基礎(chǔ)，由于企業(yè)規(guī)模較小，且以機(jī)動(dòng)靈活為特點(diǎn)，一般不需要建立復(fù)雜的管理體系（如右圖所示）。然而企業(yè)在經(jīng)歷第二階段和第三階段的發(fā)展過(guò)程時(shí)會(huì)經(jīng)歷特有的快速擴(kuò)張和商業(yè)模式蛻變。第二階段的快速擴(kuò)張中，企業(yè)的內(nèi)部管理挑戰(zhàn)主要來(lái)自核心能力難以復(fù)制、 領(lǐng)導(dǎo)力薄弱及人才短缺、運(yùn)營(yíng)能力下降。具體管理舉措如下：??領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的篩選可以結(jié)合內(nèi)部選拔和外部招聘的模式， 企業(yè)需要建立一套體系界定領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力和領(lǐng)導(dǎo)人繼任計(jì)劃。這一套體系可以考核這些人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與崗位對(duì)接狀況和識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人潛在繼承人。并且這套體系還能識(shí)別存在的差距，并能夠幫助縮短、彌合發(fā)現(xiàn)的差距。第三階段的商業(yè)模式蛻變中，企業(yè)的內(nèi)部管理模式主要挑戰(zhàn)是管理體系難以匹配新的業(yè)務(wù)模式和不同管理單元之間缺乏協(xié)同。當(dāng)面臨內(nèi)部管理挑戰(zhàn)、遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)，就需要通過(guò)轉(zhuǎn)型來(lái)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體管理舉措如下：創(chuàng)新成長(zhǎng)戰(zhàn)略13 IBM人力資本管理推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，從創(chuàng)新中獲取新的發(fā)展機(jī)會(huì)

人力資本管理面臨的挑戰(zhàn) 14第二階段的關(guān)注點(diǎn)：構(gòu)建構(gòu)建支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張的管理能力

組織與人才

相應(yīng)的信息系統(tǒng)以支撐戰(zhàn)略與管理轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)管理體系

第三階段的關(guān)注點(diǎn)：調(diào)整協(xié)同不同的業(yè)務(wù)單元以支持新的業(yè)務(wù)模式

除內(nèi)部協(xié)作外，中國(guó)企業(yè)家還看到了很多自身有待提升之處， 如：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、治理模式、外部協(xié)運(yùn)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)以支持業(yè)

務(wù)運(yùn)作起來(lái)以支持業(yè)

作等。轉(zhuǎn)變組織以實(shí)現(xiàn)協(xié)作式創(chuàng)新并不是 CEO授權(quán)給HR那么簡(jiǎn)單。他們需要讓所有公司高層都參與面總結(jié)的管理挑戰(zhàn)，而每個(gè)領(lǐng)域都需要構(gòu)建或提升信息系統(tǒng)來(lái)支持轉(zhuǎn)型。資料來(lái)源：IBV2011

其中，并身體力行地引領(lǐng)這種變革，這樣由上至下的變革才會(huì)有成效。未來(lái)3-5年，在多大程度上對(duì)組織的以下方面進(jìn)行改變百分?jǐn)?shù)代表了選擇“顯著改變” 的百分比內(nèi)部協(xié)作

全球69%

52%管理和/或組織結(jié)構(gòu)

58%

40%治理模型與其他組織共同合作 決策流程

55%54%52%

31%53%43%

平均而言高于全球同行11個(gè)百分點(diǎn)管理高層的構(gòu)成、技能和職責(zé)

52%

41%組織的價(jià)值觀

17%

30%

18%15%從2012年IBM全球CEO調(diào)研的中國(guó)洞察得知，平均而言，中國(guó)企業(yè)CEO對(duì)于變革意愿高于全球CEO高達(dá)11%，這說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)對(duì)于變革的迫切性與危機(jī)感很強(qiáng)， 中國(guó)CEO的觀點(diǎn)仍然聚焦在內(nèi)部協(xié)作（如右圖所示）且有著很強(qiáng)的意愿去調(diào)整管理和 /或組織結(jié)構(gòu)、治理模式、決策流程、高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成等。這一結(jié)果不難理解，國(guó)外的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期規(guī)范發(fā)展，管理組織結(jié)構(gòu)、治理模式、決策流程等已經(jīng)相對(duì)成熟。但中國(guó)企業(yè)的CEO們?cè)谶@一問(wèn)題上依然處于“建章立制”階段，他們?cè)噲D通過(guò)完善組織結(jié)構(gòu)、治理模式等，使企業(yè)從人治走向法治。IBM持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)型歷程保持公司統(tǒng)一，穩(wěn)定業(yè)務(wù)減少大規(guī)模的權(quán)力下放（例如，128CIO1個(gè)；70個(gè)廣告代理商減少到1個(gè)）

國(guó)際市場(chǎng)的變化

專(zhuān)注于開(kāi)放的技術(shù)和高價(jià)值的解決方案為客戶(hù)提供集合和創(chuàng)新信息技術(shù)的變化15 IBM信息技術(shù)的變化從國(guó)家到全球品牌的P&L報(bào)表服務(wù)的戲劇性增長(zhǎng)

客戶(hù)需求的變化

降低決策的重心

IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型之路 161993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2012郭士納時(shí)代（1991-2002年）

彭明盛時(shí)代

羅睿蘭時(shí)代（2012年-現(xiàn)在）

轉(zhuǎn)型背景面臨的挑戰(zhàn)IBM年代，IBM160多億美元；整個(gè)公司有被拆分的危險(xiǎn)（拆分成幾個(gè)或幾十個(gè)專(zhuān)業(yè)化中小型公司）；找不到合IBM“一只(IBM前任董事長(zhǎng)兼總裁)重建了IBM。驚心動(dòng)魄的轉(zhuǎn)型歷程今天仍然被企業(yè)界人士津津樂(lè)道。IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型之路

IBM 的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程IBM的三次轉(zhuǎn)型，分別是1993年到2002年，IBM在郭士納的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)了第一次轉(zhuǎn)型， 其核心為由繁變簡(jiǎn)（流程）由硬變軟（產(chǎn)品），使公司脫離了困境，回到行業(yè)領(lǐng)頭羊；2003年至2008年在前任CEO彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM進(jìn)行了第二輪轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了全球整合企業(yè)，并向高價(jià)值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移；2008年底，彭明盛提出“智慧的地球”愿景，開(kāi)啟了第三次轉(zhuǎn)型，并將由IBM新任CEO羅睿蘭繼續(xù)推進(jìn)，其核心是讓IBM由窄變寬，發(fā)展數(shù)據(jù)分析和云計(jì)算方案，以確保IBM的持續(xù)興盛。這三次轉(zhuǎn)型不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，還體現(xiàn)在價(jià)值觀層面。

IBM戰(zhàn)略

由IBM戰(zhàn)略指導(dǎo)，落實(shí)到我們的價(jià)值7 IBMI價(jià)值理轉(zhuǎn)型解決方案轉(zhuǎn)型架構(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 企業(yè)文化信息技術(shù)應(yīng)用立基于價(jià)值的企業(yè)文化，本和組織價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型成為重中之重。轉(zhuǎn)型關(guān)注的要點(diǎn)

體系在流程，技術(shù)和文化的交互影響下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型之路 18近幾年，IBM轉(zhuǎn)型持續(xù)關(guān)注的轉(zhuǎn)型要點(diǎn)有三項(xiàng)：一是保障公司增長(zhǎng)二是提高效率三是適應(yīng)變化。在保障公司增長(zhǎng)方面的轉(zhuǎn)型舉措有三大要點(diǎn)， 分別是：保障公司增長(zhǎng)

提高效率

適應(yīng)變化

通過(guò)增長(zhǎng)、效率和文化的傳承，增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力

?新興市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位：首先考慮到新興市場(chǎng)持續(xù)以超過(guò)兩倍的平均水平業(yè)務(wù)成長(zhǎng)， 同時(shí)新興市場(chǎng)具新興市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位

2.解決方轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力

備全球創(chuàng)新的源頭、高附加價(jià)值的提供者與具備有競(jìng)爭(zhēng)力的成本優(yōu)勢(shì)等特質(zhì)， 因此新興市場(chǎng)將持續(xù)合并和收購(gòu)領(lǐng)先的銷(xiāo)售支持體系

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)的應(yīng)用

組織變革管理基于價(jià)值的企業(yè)文化

作為重要的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略地區(qū)。在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，也獲到絕佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，相關(guān)的轉(zhuǎn)型舉措如IBM 轉(zhuǎn)型的方式IBM的轉(zhuǎn)型的方式與流程依次如下圖所示， 分別為：?IBM戰(zhàn)略指導(dǎo)，落實(shí)到我們的價(jià)值體系；?在流程，技術(shù)和文化的交互影響下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型；?通過(guò)增長(zhǎng)、效率和文化的傳承，增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力；

首先是根據(jù)市場(chǎng)差異、基礎(chǔ)設(shè)施的成熟度和行業(yè)的不同有個(gè)性化設(shè)計(jì)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略； 其次是建立業(yè)務(wù)關(guān)系，善用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以標(biāo)準(zhǔn)流程支持各地逐步發(fā)展；最后是幫助客戶(hù)評(píng)估市場(chǎng)環(huán)境，并引導(dǎo)客戶(hù)利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提升客戶(hù)價(jià)值等舉措。因此IBM現(xiàn)任首席執(zhí)行官羅睿蘭提到：“我們能持續(xù)地享受到新興市場(chǎng)，業(yè)務(wù)洞察，智慧地球解決方案和云計(jì)算的長(zhǎng)期投資所帶來(lái)的好處。 ”?合并和收購(gòu)：另一個(gè)IBM的增長(zhǎng)來(lái)源是針對(duì)提供高價(jià)值解決的項(xiàng)目采取合并與收購(gòu)的方式， 同時(shí)逐步退出IBM的非核心業(yè)務(wù)項(xiàng)目，完善和擴(kuò)展在產(chǎn)品和服務(wù)方面的能力，同時(shí)也逐步擴(kuò)大公司的增長(zhǎng)以滿(mǎn)足投資者的期望。因此在合并和收購(gòu)方面也得到豐碩成果， 如在過(guò)去的五年中，投資近180億美元并購(gòu)近60家公司、持續(xù)剝離非核心業(yè)務(wù)、收購(gòu)技術(shù)和業(yè)務(wù)模式來(lái)創(chuàng)造新的收入， 為IBM的客戶(hù)提供額外的價(jià)值。無(wú)外乎IBM首席財(cái)務(wù)官馬克洛克里奇提到“在當(dāng)今迅速變化的市場(chǎng)中，我們必須尋找所有的創(chuàng)新來(lái)源，以保證給客戶(hù)提供的價(jià)值?！?領(lǐng)先的銷(xiāo)售支持體系：以一個(gè)全球分布超過(guò)170個(gè)國(guó)家地區(qū)運(yùn)營(yíng)據(jù)點(diǎn)、不同的解決方案與產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額超過(guò)一千億美金的企業(yè)，若無(wú)領(lǐng)先的銷(xiāo)售支持體系協(xié)調(diào)各方資源與機(jī)會(huì)以提升銷(xiāo)售效率， 將不利于市場(chǎng)的增長(zhǎng)與開(kāi)拓。因此在銷(xiāo)售支持體系方面也推行相關(guān)舉措， 也因此獲得不錯(cuò)效果，如標(biāo)準(zhǔn)化的銷(xiāo)售流程，盡可能減少銷(xiāo)售人員的內(nèi)部流程；另外就是推動(dòng)一站式銷(xiāo)售服務(wù)，減少信息獲取與多重對(duì)應(yīng)窗口的困擾等。因此銷(xiāo)售管理支持副總裁丹尼爾評(píng)價(jià)：“銷(xiāo)售管理支持已經(jīng)發(fā)展成了全球銷(xiāo)售管理支持藍(lán)圖，提高我們的效率和效益，為IBM和股東帶來(lái)跟大的收益。在提高效率方面的轉(zhuǎn)型舉措有三大要點(diǎn)， 分別是：?價(jià)值服務(wù)：基于幾個(gè)原因在價(jià)值服務(wù)在未來(lái)有很大市場(chǎng)機(jī)會(huì)： 首先是許多全球整合企業(yè)面臨職能支持部門(mén)服務(wù)效率低下與管理流程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的背景， 其次是全球整合企業(yè)需要不斷提升效率以達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)與投資人期望。因此共享服務(wù)模式逐步趨于成熟時(shí)，將推廣至新機(jī)會(huì)市場(chǎng)，以達(dá)到快速簡(jiǎn)化服務(wù)流程、跨區(qū)域整合作業(yè)服務(wù)、促進(jìn)差異化的革新與提升成長(zhǎng)動(dòng)能與運(yùn)營(yíng)效率。 價(jià)值服務(wù)的推廣最終也得到不錯(cuò)的效果：從2005年到2010年，內(nèi)部分享服務(wù)部門(mén)減少了48億美金的花費(fèi)，同時(shí)根據(jù)2015年的EPS的預(yù)估，價(jià)值服務(wù)的推動(dòng)將帶來(lái)超過(guò) 80億美金的利益。19 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型之路 20?優(yōu)化業(yè)務(wù)流程：從提升效率的角度出發(fā)： 不論是員工、合作伙伴和客戶(hù)而言對(duì)于公司內(nèi)部復(fù)雜的流程從來(lái)不會(huì)感到滿(mǎn)意。 然而許多全球整合企業(yè)在推動(dòng)矩陣式的流程時(shí)所帶來(lái)好處的同時(shí)，也因?yàn)樵黾恿藦?fù)雜性并降低了效率。 因此企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)務(wù)流程必須對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化迅速作出反應(yīng)。因此建立IBM企業(yè)流程管理機(jī)制，建立了15個(gè)業(yè)務(wù)流程，以一個(gè)從外到內(nèi)的方法來(lái)解決問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的重點(diǎn)在于以客戶(hù)為中心， 其次是合作伙伴和內(nèi)部員工， 其舉措為：首先是整合匯報(bào)鏈?zhǔn)沟盟匈Y源都由一個(gè)全球職能領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌掌握與管理； 其次是標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程并且使用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化， 例如ERP,CRM等；將共享的服務(wù)設(shè)置在每一個(gè)流程的最佳執(zhí)行地點(diǎn)；最后就是通過(guò)COE（卓越中心CenterOfExcellence ）來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率，并且把更多資源釋放出來(lái)做具有更高附加價(jià)值的工作實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)最優(yōu)。 而提升效率的效益為：在兩年內(nèi)，在流程改造增加收入 14億美元。硬件產(chǎn)品管理：減少產(chǎn)品組合和設(shè)計(jì)的復(fù)雜性、 系統(tǒng)組合減少了40%，功能和選項(xiàng)減少了35%。?信息技術(shù)的應(yīng)用：從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，信息技術(shù)的發(fā)展是作為公司效率提升的重要支持。 雖然IBM的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施改造短期增加了運(yùn)營(yíng)成本的支出， 然而長(zhǎng)期卻增加了IT的投資回報(bào)率，同時(shí)也提高了客戶(hù)和員工的滿(mǎn)意度。相關(guān)舉措如改造IT基礎(chǔ)設(shè)施包括數(shù)據(jù)中心、服務(wù)器群、客服中心、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用程序和全球性統(tǒng)一的信息技術(shù)組織。 進(jìn)而達(dá)成提高了整體資源利用、消除了服務(wù)的重復(fù)、均衡了各區(qū)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。信息技術(shù)的推廣效益為IT成本減少47%、人工IT成本減少33%與客戶(hù)對(duì)于IT滿(mǎn)意度為94%。在適應(yīng)文化方面的轉(zhuǎn)型舉措同樣有三大要點(diǎn)， 分別是：?轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力：為了滿(mǎn)足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和全球化業(yè)務(wù)發(fā)展的需求， IBM經(jīng)歷了不斷演進(jìn)的組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的歷程，也是基于價(jià)值觀的管理理念發(fā)展出適應(yīng)每個(gè)階段戰(zhàn)略需求的領(lǐng)導(dǎo)力模型。 階段的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展重點(diǎn)在于基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)為優(yōu)先級(jí)、 業(yè)界領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目 (全球統(tǒng)一，深入人心)、廣泛和復(fù)雜的支撐(資源與知識(shí)資產(chǎn)，IT架構(gòu),HR組織結(jié)構(gòu)/能力)、關(guān)注戰(zhàn)略、績(jī)效導(dǎo)向(包括人才管理)幾個(gè)維度。因此針對(duì)不同的素質(zhì)和技能要求，IBM將提供針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃，作為人才儲(chǔ)備的機(jī)制，進(jìn)而有效落實(shí)戰(zhàn)略推進(jìn)。所以IBM轉(zhuǎn)型成功的真正核心是文化和領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，40多萬(wàn)人的IBM的文化轉(zhuǎn)型從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始,為使領(lǐng)導(dǎo)行為真正落地，IBM將其作為戰(zhàn)略性工作，大量投入資源，探索了一整套行之有效的方法,全球人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐 ,使IBM的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成為今天的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

?組織變革管理：面對(duì)更廣范圍的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要應(yīng)對(duì)更多的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性， 可以預(yù)見(jiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)和管理變革的能力必須成為未來(lái)企業(yè)的核心能力。 根據(jù)IBM的幾次成功變革轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)提供四個(gè)方向的”變革鉆石”法則作為其他企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的參考方向： 第一是最佳回報(bào)，理解各種投入在提高項(xiàng)目成功率方面的最佳回報(bào)，分配適當(dāng)?shù)馁Y源來(lái)管理變革；第二是優(yōu)化變革，合理優(yōu)化資源，表達(dá)最高層的支持承諾，任命專(zhuān)業(yè)的變革經(jīng)理，并授權(quán)員工實(shí)施變革；第三是付諸行動(dòng)，努力對(duì)面臨的挑戰(zhàn)和復(fù)雜度作全面、真實(shí)的了解和掌握，然后采取行動(dòng)予以解決；第四是堅(jiān)實(shí)方法，運(yùn)用體系化的變革方法，注重實(shí)際產(chǎn)出，與正式的項(xiàng)目管理方法整合一致。同時(shí)注重于四個(gè)方面將產(chǎn)生疊加效應(yīng)，變革成效方能事半功倍，鞏固變革成果，將變革成為持續(xù)改善的舉措。?基于價(jià)值的企業(yè)文化：基于公司持續(xù)發(fā)展的腳步與內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化， 對(duì)于不同區(qū)域、不同產(chǎn)品與服務(wù)線、不同職能支持部門(mén)等因素，需要重新整合建立一套價(jià)值作為IBM的核心文化和品牌。而企業(yè)文化的塑造還是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)建立模型和確立基于公司核心價(jià)值的企業(yè)文化， 領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)共同推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型的落地。影響所及在于IBM管理承諾經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)與價(jià)值相匹配、價(jià)值觀的改變影響了IBM員工如何與客戶(hù)互動(dòng)，以及員工積極參與使用共享平臺(tái) IBM基于價(jià)值的企業(yè)文化推、定期地做組織氛圍和文化的調(diào)查，同時(shí)提供具體業(yè)務(wù)問(wèn)題上的見(jiàn)解、 讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人參與和推廣在本地和全球的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)價(jià)值。 因此IBM前CEO彭明盛認(rèn)為：“如果沒(méi)有辦法通過(guò)組織或管理規(guī)定來(lái)優(yōu)化IBM...你必須創(chuàng)建一個(gè)文化體系，讓這個(gè)系統(tǒng)里面的人有更大的權(quán)利，并持續(xù)提供與IBM的價(jià)值相符合的決策”IBM 人力資本管理的企業(yè)戰(zhàn)略承接IBM的人力資本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的承接究竟有何關(guān)系呢？ 在關(guān)于“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的優(yōu)先排序”的研究中，IBM認(rèn)為，企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)和全球化的組織架構(gòu)， 應(yīng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)同一致。同時(shí)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)， 因?yàn)槿肆Y本戰(zhàn)略的實(shí)施可以充分發(fā)揮人力資本的價(jià)值，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 推動(dòng)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。企業(yè)通過(guò)構(gòu)建核心能力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 而企業(yè)核心能力構(gòu)建需要人力資本戰(zhàn)略的支撐； 企業(yè)的核心人才隊(duì)伍是企業(yè)核心能力形成的載體。 企業(yè)人力資本戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)的核心能力建設(shè)的需要，結(jié)合企業(yè)的核心價(jià)值觀，打造一支支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人才隊(duì)伍， 建立科學(xué)的人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)管理機(jī)制，保證人力資本效能最大化。IBM的人力資本管理大致經(jīng)歷了三個(gè)里程碑階段，逐步由傳統(tǒng)的偏人事管理實(shí)現(xiàn)到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的轉(zhuǎn)型21 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型之路 22略重點(diǎn)

1911/1912索步探討

1992/1993 2002/2003I時(shí)，健運(yùn)I張力資本管理轉(zhuǎn)型的歷程，應(yīng)可以更深切了解人力資本在企業(yè)轉(zhuǎn)型在每個(gè)階段所扮演的角色。戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃IB％0？％人力資本服務(wù)與

人力資本服務(wù)與

人力資本服務(wù)與人力資本

?管理咨詢(xún)從戰(zhàn)略的角度：如右圖理詢(xún)時(shí)俱進(jìn)，必須跟每個(gè)階段企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)管理模式

30％

40％

60％管理的夯實(shí)基礎(chǔ)。在年公司初創(chuàng)階段，當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略60％

40％

20％備注：

重點(diǎn):生存壯大，探索求新。因此在這個(gè)階段的角色還是處于 人事管理階段，工作任務(wù)側(cè)重于大量事人事管理階段 人力資本管理階段 人力資本戰(zhàn)略合作伙伴階段務(wù)性的支持與服務(wù)，使運(yùn)營(yíng)部門(mén)先生存、進(jìn)而持續(xù)發(fā)展壯大；在1992/1993年公司內(nèi)外部皆遭遇到前理I劃標(biāo)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，因此公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于：人力資本服務(wù)管詢(xún)?nèi)吮緣K業(yè)，與隊(duì)力管面服理階段， 主要任務(wù)則是提供內(nèi)部3、事務(wù)性管理指的是員工入職、離職、變動(dòng)、薪酬福利發(fā)放等事務(wù)性工作。顧客專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)，事務(wù)性質(zhì)的工作比重已經(jīng)逐漸減少至 40%目的是要使公司轉(zhuǎn)型可以獲得更大的內(nèi)部支持；在2002/2003年期間，此時(shí)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)為：穩(wěn)健運(yùn)作，持續(xù)擴(kuò)張。因此在這個(gè)階段的角色已經(jīng)提升為人力資本戰(zhàn)略合作伙伴階段， 主要的任務(wù)將專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)比重持續(xù)拉高至60%而戰(zhàn)略規(guī)劃層面的承接工作也上升至20%真正使人力資本與公司戰(zhàn)略做緊密掛靠。?其次由運(yùn)營(yíng)的角度：由于公司正式員工已經(jīng)達(dá)42萬(wàn)人以上，分屬于全球170員工屬性以及不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，使得人力資本管理的運(yùn)營(yíng)成本、效率、服務(wù)皆面臨到極大的挑戰(zhàn)，有持，建立集成解決方案，其中包括人力資本系統(tǒng)平臺(tái)的搭建、服務(wù)中心（質(zhì)專(zhuān)業(yè)人員配置）

因應(yīng)各階段需求的人力資本管理轉(zhuǎn)型任務(wù)重點(diǎn)IBM自2001年之后的人力資本管理轉(zhuǎn)型重點(diǎn)分為四個(gè)階段：?2001－2003年基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型：提供人力資本全球化的領(lǐng)先思想；投資增值人力資本服務(wù)，重點(diǎn)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以提高人才管理能力。信息庫(kù)、IBMLeading@IBM、溢價(jià)股票期權(quán)、新版PBC和績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)劃。?2004-2007年人才管理整合：人才管理計(jì)劃通過(guò)一套系統(tǒng)流程和支持工具實(shí)現(xiàn)更加行之有效資源管理。人力資本轉(zhuǎn)型成果一覽加強(qiáng)人力資源支持 通過(guò)提高集成性和流程設(shè)計(jì)關(guān)注度，以更少的人員和預(yù)算加強(qiáng)人力資源支持IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型之路重供人力資本IM一線的人資源支持——信IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型之路任他們會(huì)承擔(dān)起對(duì)員工的責(zé)任強(qiáng)化員工支持 通過(guò)自助服務(wù)強(qiáng)化員工支持提高客戶(hù)滿(mǎn)意度 通過(guò)全天候支持提高客戶(hù)滿(mǎn)意度成果快照 90年代初 年關(guān)鍵任務(wù)：未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、IBMExpertiseTaxonomy 全球養(yǎng)老體制重建、成員特定健康計(jì)劃、人力資源運(yùn)營(yíng)中心 150+ 8管理者反饋計(jì)劃、人力資本全球化項(xiàng)目、人力資本職業(yè)發(fā)展模塊、薪酬計(jì)劃、SAP共享中心交付比例 0％ 72％人力資本應(yīng)用程序數(shù)目1615

設(shè)計(jì)。400人力資源/0年人力資本9改組：人力資本機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)66調(diào)整和改組，以推動(dòng)改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)、促進(jìn)全球協(xié)作及推動(dòng)提高效率。關(guān)鍵任務(wù)：整合多樣性和人才管理計(jì)劃與針對(duì)成長(zhǎng)型市場(chǎng)的特殊人力資本支持、 綜合服務(wù)團(tuán)隊(duì)、區(qū)域人力資本合作伙伴模型、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)專(zhuān)業(yè)模型、全球多元化戰(zhàn)略、IBM品牌戰(zhàn)略、CareerSmart框架、ThinkFuture、預(yù)測(cè)分析、內(nèi)部管理人員招聘、員工體驗(yàn)、HREdvisor、MobilityLaunch 、Succeeding@IBM。?2010年至今未來(lái)全球人才定位：突破機(jī)構(gòu)和全球人才管理思維，利用各種新型技術(shù)跨越地理界線加強(qiáng)協(xié)作和知識(shí)共享，從而更加迅速有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值 。人力資本轉(zhuǎn)型已經(jīng)對(duì)各職能部門(mén)帶來(lái)了根本性的轉(zhuǎn)變，更重要的是，它們還能夠相互整合。相較于前項(xiàng)目收益及價(jià)值IBM 人力資本轉(zhuǎn)型的成果以共享中心交付為例，從上世紀(jì)900%2007年的7090年代初期，我們?cè)诒镜靥峁┧腥肆Y本服務(wù)，從未通過(guò)共享中心或綜合交付中心提供任何人力資本服務(wù)。但現(xiàn)在，70%的外包服務(wù)由共享中心和綜合交付中心提供，只有30的工作在本地開(kāi)展。大部分交付中心均設(shè)在勞動(dòng)力成本相對(duì)低廉的地區(qū)（）50個(gè)國(guó)家/地區(qū)的人力資本服務(wù)員工。其人力資本轉(zhuǎn)型的效益見(jiàn)右圖所示， 如加強(qiáng)人力資源支持、重點(diǎn)提供人力資源支持、強(qiáng)化員工支持與提高客戶(hù)滿(mǎn)意度皆有顯著提升。其他如人力資本運(yùn)營(yíng)中心、共享中心交付比例、人力資源應(yīng)用程序數(shù)目與人力資源/員工保留的比率等運(yùn)營(yíng)管理效率也有不錯(cuò)成果。

IBM 人力資本轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵與帶給中國(guó)企業(yè)的啟發(fā)未來(lái)的企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該視為常態(tài)，對(duì)于中國(guó)CEO會(huì)是不小的沖擊，如果不隨著環(huán)境而作相對(duì)應(yīng)轉(zhuǎn)型，那么企業(yè)的危機(jī)將隨時(shí)降臨。IBM現(xiàn)任CEO羅睿蘭提到在IBM工作的28年中，她隨時(shí)準(zhǔn)備面對(duì)這樣的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，每次都有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)公司走向正確的方向。 這也是IBM在這10年中會(huì)有—個(gè)革命性變化的原因。IBM過(guò)去幾次的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型經(jīng)IBM人力資本轉(zhuǎn)型有哪些課題值得中國(guó)企業(yè)思考與啟發(fā)，同時(shí)也為未來(lái)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型提供借鑒。其中三個(gè)課題值得關(guān)注：?戰(zhàn)略思考層面：?CEO的責(zé)任是非常重要的?建立有緊迫感的公司文化??合規(guī)管控與運(yùn)作紀(jì)律人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域25 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 26?組織變革層面：?鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多層級(jí)交流?恰當(dāng)定位行為驅(qū)動(dòng)力?廣泛與雇員交流?使公司文化具有彈性?認(rèn)識(shí)到文化的傳承是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程?人力資本層面：?建立并定期更新所有IBM?普遍基于各種能力要求進(jìn)行“培養(yǎng)、繼任計(jì)劃和選拔”管理??培養(yǎng)負(fù)責(zé)整合IBM并基于價(jià)值觀進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)當(dāng)下雖然經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇烈變化導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)前所未有的壓力， 這逼著中國(guó)民企CEO們開(kāi)始思考轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，但這是危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)。從一種熟知的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)向另一種未知的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)轉(zhuǎn)化， 這不是一件小事更不是一件易事。轉(zhuǎn)型必然是個(gè)痛苦的過(guò)程，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有的路徑依賴(lài)性是難以改變的，同時(shí)利益群體的固化也必然帶來(lái)很大阻力， 但不轉(zhuǎn)型只能使中國(guó)在國(guó)際分工中的處境更加惡化。因此，從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)視角來(lái)看， 轉(zhuǎn)型已經(jīng)不只是想不想做的選擇性問(wèn)題， 而是一定要做（MUSTBE）的課題。最后再?gòu)腎BM轉(zhuǎn)型的歷程來(lái)看，幾次關(guān)鍵的企業(yè)轉(zhuǎn)型是不得不走的路， 是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件，更是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路， 也唯有不斷透過(guò)轉(zhuǎn)型將企業(yè)提升更高臺(tái)階， 邁向企業(yè)發(fā)展的基業(yè)長(zhǎng)青。IBM成功的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)也提醒中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，轉(zhuǎn)型絕對(duì)不是單點(diǎn)、單面向的局部轉(zhuǎn)型，而是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型等多維轉(zhuǎn)型，因此轉(zhuǎn)型的規(guī)劃基礎(chǔ)上，做到堅(jiān)持方向、堅(jiān)定信念、加強(qiáng)力度、協(xié)調(diào)推進(jìn)等四項(xiàng)基本原則外，推動(dòng)過(guò)程中也需要建立反饋機(jī)制，可以即時(shí)做到糾偏，同時(shí)加大員工參與的范圍，建立轉(zhuǎn)型文化的內(nèi)涵與形式，進(jìn)而增加對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的承諾。相信在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，眾多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)歷經(jīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的洗禮之后， 成為如IBM的“百年老店”的標(biāo)竿企業(yè)將逐步出現(xiàn)，并會(huì)越來(lái)越多。道（理念）

人力資本戰(zhàn)略

人力資本管理轉(zhuǎn)型27 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案HR HR

（體系優(yōu)化）

人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域 28法（模式規(guī)則）

管理模 人才規(guī)劃

人才獲取人才選拔人才儲(chǔ)備基礎(chǔ)平臺(tái)崗位體系

組織架人才發(fā)展

核心人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)型

?在第三階段的商業(yè)蛻變中，新的業(yè)務(wù)模式對(duì)人力資本管理提出了新的需求， 比如對(duì)于進(jìn)入全球化擴(kuò)式

管理轉(zhuǎn)型整構(gòu)框架人才盤(pán)點(diǎn)人才規(guī)劃

能力體系

培訓(xùn)管理職業(yè)發(fā)展

（能力提升）

張整合的中國(guó)企業(yè)，傳統(tǒng)的本土人力資本管理模式已經(jīng)不能支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展， 如何建立起適應(yīng)全2012年全球CEO調(diào)研表明，中國(guó)CEO尚沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)價(jià)值觀對(duì)員工的吸引作用， 隨著企業(yè)的發(fā)展階段的進(jìn)一步演化，中國(guó)人才會(huì)意識(shí)到價(jià)值觀對(duì)人才吸引保留的重要作用。 同時(shí)中國(guó)CEO認(rèn)為行業(yè)薪酬福利理吸引員工最重要的組織屬性，說(shuō)明中國(guó)CEO已經(jīng)意識(shí)到在全球整合、中國(guó)市場(chǎng)快速發(fā)展的大環(huán)境之下 ，能否快速地對(duì)復(fù)雜環(huán)境快速做出反應(yīng)， 能否在不斷變化中保持行

球化發(fā)展的人力資本管理模式，提高傳統(tǒng)人力資源從業(yè)人員的意識(shí)和水平以滿(mǎn)足企業(yè)迅速發(fā)展的需要，這時(shí)對(duì)人力資本模式的轉(zhuǎn)型提出了迫切的需求。術(shù) HR信 化

轉(zhuǎn)型，IBM在大量實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)出了企業(yè)人力資本轉(zhuǎn)型的總體框架圖（如下圖所示）（方法技術(shù)能力）

業(yè)領(lǐng)先地位，能否在新的環(huán)息下將企業(yè)戰(zhàn)略順利執(zhí)行到位， 能否（立地）協(xié)作的組織環(huán)境， 是使自身獲得成功或者持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。調(diào)研同時(shí)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中缺乏對(duì)人才培養(yǎng)的重視，領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化與持續(xù)變革管理缺失有吸引力的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，中國(guó)企業(yè)面臨的人才之爭(zhēng)將會(huì)愈演愈烈， 同時(shí)由于大中華區(qū)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的能力缺欠，高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才的缺乏成為了企業(yè)發(fā)展的短板。所以如何建立高效的人力資本管理體系，打造適合企業(yè)發(fā)展階段的人力資本管理體系， 使企業(yè)成為能夠吸引和保留員工的組織，成為人力資本轉(zhuǎn)型的主要議題。IBMHCM團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期致力于人力資本管理領(lǐng)域的研究與實(shí)踐，尤其是對(duì)處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)有著深刻的理解。針對(duì)成功民營(yíng)企業(yè)需要經(jīng)歷的三個(gè)發(fā)展階段（確立市場(chǎng)地位、擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)先地位、蛻變商業(yè)模式，參見(jiàn)第九頁(yè)圖根據(jù)IBM的觀察，目前中國(guó)企業(yè)尤其是優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)面臨三類(lèi)人力資本管理轉(zhuǎn)型：?快速發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)，由于發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模較小，機(jī)動(dòng)靈活等特點(diǎn)，依靠獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式，快速取得了短期的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，基礎(chǔ)管理沒(méi)有時(shí)間與精力進(jìn)行跟進(jìn)，通常這類(lèi)企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)管理比較薄弱，希望能夠通過(guò)企業(yè)變革項(xiàng)目來(lái)迅速搭建起適合其持續(xù)發(fā)展的人力資本管理體系；?處于發(fā)展中的第二階段快速擴(kuò)張中的企業(yè)， 通常已經(jīng)建立起了早期的人力資源基礎(chǔ)管理， 但企業(yè)的內(nèi)部管理挑戰(zhàn)主要來(lái)自核心能力難以復(fù)制、 領(lǐng)導(dǎo)力薄弱及人才短缺以及運(yùn)營(yíng)能力下降。 此時(shí)需要對(duì)基礎(chǔ)管理體系的進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)對(duì)人員能力的進(jìn)行提升。所以針對(duì)性地建立一套人才的選、用、育、留的體系，從企業(yè)戰(zhàn)略入手規(guī)劃核心人才需求，建立快速人才培養(yǎng)等措施，關(guān)注人才儲(chǔ)備是人力資本轉(zhuǎn)型的方向。同時(shí)企業(yè)需要建立一套體系界定領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力和領(lǐng)導(dǎo)人繼任計(jì)劃， 不僅可以考核核心人員的領(lǐng)導(dǎo)能力，識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人潛在繼承人，還能識(shí)別存在的差距，并能夠幫助縮短、彌合發(fā)現(xiàn)的差距，為企業(yè)發(fā)展的基業(yè)長(zhǎng)青夯實(shí)基礎(chǔ)。

式規(guī)則、方法技術(shù)三個(gè)層面上來(lái)推動(dòng)人力資本管理轉(zhuǎn)型。人力資本管理轉(zhuǎn)型使得人力資本管理在目標(biāo)、 行為和結(jié)果上都產(chǎn)生巨大的變化，從而幫助企業(yè)能夠用更低的成本提供更高價(jià)值的人力資源服務(wù)。 通過(guò)實(shí)施從人力資本戰(zhàn)略到信息系統(tǒng)落地的全套端到端的解決方案，通過(guò)業(yè)務(wù)體系與信息技術(shù)的有效融合來(lái)， 加速人力資本轉(zhuǎn)型，提升整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。企業(yè)戰(zhàn)略人力資本的戰(zhàn)略需求29 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域 30業(yè)績(jī)特征能力素質(zhì) 知識(shí)，技術(shù)，才干 行為特點(diǎn)計(jì)劃和分析

/個(gè)人績(jī)效主導(dǎo) 發(fā)展業(yè)務(wù)和容量計(jì)劃IBM業(yè)績(jī)

以下六條轉(zhuǎn)型主線：

潛力評(píng)估

業(yè)務(wù)需求直接驅(qū)動(dòng)的，并且支持企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。人力分析

?人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)同確立轉(zhuǎn)型期企業(yè)的人力資本培劃和核心人才規(guī)劃來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)選拔和招募

略轉(zhuǎn)型的需要。

薪酬管理崗位職責(zé)和職業(yè)規(guī)劃

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

一個(gè)是關(guān)于“體系”，即人力資本管理體系規(guī)劃。具體地說(shuō)：?的轉(zhuǎn)型。?四方面的轉(zhuǎn)型。?人力資本管理運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，主要通過(guò)人力資本運(yùn)營(yíng)模式的改變來(lái)提升人力資本服務(wù)的效率和質(zhì)量。?組織文化轉(zhuǎn)型與變革管理，主要通過(guò)文化轉(zhuǎn)型與變革管理來(lái)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成功。?人力資本管理信息化轉(zhuǎn)型，主要通過(guò)IT信息系統(tǒng)的建設(shè)來(lái)推動(dòng)人力資本成果的落地。人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃管理挑戰(zhàn)目前復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)自身業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型提出了新的挑戰(zhàn)， 企業(yè)需要有新的市場(chǎng)洞察，明確自身的戰(zhàn)略意圖，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，怎樣緊跟業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型、企業(yè)戰(zhàn)略的變化，建立起與之相匹配的人力資本戰(zhàn)略成為了很多企業(yè)關(guān)心但是缺乏有效方法的焦點(diǎn)。IBM解決方案IBM認(rèn)為，企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)和全球化的組織架構(gòu)， 應(yīng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)同一致，依靠人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 在人力資本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)支撐上，企業(yè)通過(guò)構(gòu)建核心能力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 而企業(yè)核心能力形成的關(guān)鍵是企業(yè)的核心人才隊(duì)伍的建設(shè)。因此企業(yè)人力資本戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)的核心能力建設(shè)的需要， 結(jié)合企業(yè)的核心價(jià)值觀，打造一支支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人才隊(duì)伍，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)管理機(jī)制，保證人力資本效能最大化。成功的人力資本戰(zhàn)略包含人力資本管理的所有核心要素以及它們之間的依賴(lài)關(guān)系。 這個(gè)模型應(yīng)當(dāng)是由

?核心人才戰(zhàn)略規(guī)劃是幫助企業(yè)解決“需要什么人如何獲得這些人過(guò)盤(pán)點(diǎn)人才現(xiàn)狀、分析核心人才差距，制定出核心人才戰(zhàn)略規(guī)劃，將人才發(fā)展戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)到業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，確保任何在內(nèi)部能力提升上的投資都以支撐企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)為核心前提；?人力資本管理體系規(guī)劃是幫助系統(tǒng)性審視內(nèi)部組織及人員的現(xiàn)狀水平， 識(shí)別出在新的戰(zhàn)略意圖或業(yè)務(wù)模式下，企業(yè)人力資本管理體系中最本質(zhì)、最核心的關(guān)鍵問(wèn)題，制定出只適合于該企業(yè)的、唯一的轉(zhuǎn)型路徑圖，避免企業(yè)陷于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局限當(dāng)中。價(jià)值體現(xiàn)通過(guò)人力資本戰(zhàn)略，緊密承接企業(yè)戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)核心人才的差距，制定出核心人才規(guī)劃，找到人才補(bǔ)充的實(shí)施方法，這樣可以幫助企業(yè)解決核心人才不足的問(wèn)題，并且確保核心人才與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性；并且通過(guò)對(duì)人力資本管理現(xiàn)狀的診斷，找出不足以支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的弱點(diǎn)， 從而有針對(duì)性地規(guī)劃人力資本管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，并形成有步驟的、重點(diǎn)突出的轉(zhuǎn)型路徑，從而確定出人力資本管理正確的改進(jìn)路線和方法。崗位族群崗位序列（角色） 崗位序列（角色）31 崗位層

崗位序列（角色）專(zhuān)業(yè)通道

人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域 32級(jí) 崗位

崗位 崗位發(fā)展 發(fā)展通道 通道

崗位 崗位 崗位發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展通道 通道 通道

?通過(guò)運(yùn)用IBM崗位價(jià)值識(shí)別工具— PRG（崗位層級(jí)參照系PositionReferenceGuide 崗管理轉(zhuǎn)型崗位管理制度人力資本基礎(chǔ)管理主要包括三方面： 崗位管理體系、薪酬管理體系、績(jī)效管理體系，對(duì)快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是非?；A(chǔ)但又非常重要的一道門(mén)檻。 對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模處于擴(kuò)張期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)， 建立一套靈活性強(qiáng)、適應(yīng)性好的基礎(chǔ)管理體系不僅可以保障企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 而且還可以為其市場(chǎng)領(lǐng)先地位的確立奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如果不能及時(shí)夯實(shí)人力資本基礎(chǔ)管理體系， 企業(yè)很難突破將成功模式快速?gòu)?fù)制的需求，往往形成“表面看上去業(yè)務(wù)一路飛奔，但是靈魂卻沒(méi)有跟上，中途意外迷失”的局面，從而阻礙了企業(yè)從確立市場(chǎng)領(lǐng)先地位到快速擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)先地位的轉(zhuǎn)型成功。 建立起以能力為核心的崗位管理體系，緊密承接企業(yè)戰(zhàn)略的全面薪酬體系以及承諾型的績(jī)效管理體系是處于快速發(fā)展期企業(yè)保證持續(xù)發(fā)展的必由之路。崗位管理體系管理挑戰(zhàn)從企業(yè)發(fā)展階段上來(lái)說(shuō)，企業(yè)在第一個(gè)階段的成功一般來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)人的敏銳洞察、 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的迅速執(zhí)行以及試錯(cuò)成功，處于這個(gè)階段的企業(yè)都具有業(yè)務(wù)發(fā)展速度快， 業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)迅速、企業(yè)架構(gòu)調(diào)整快、人員調(diào)整比較頻繁等特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模還處在百人左右的規(guī)模時(shí)，靠創(chuàng)始人的個(gè)人魅力感召，靠感情維系，靠人盯人的戰(zhàn)術(shù)可以幫助企業(yè)暫時(shí)生存，但如果企業(yè)想進(jìn)一步發(fā)展，突破規(guī)模擴(kuò)張、人員擴(kuò)張甚至是業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張的瓶頸時(shí)，富有彈性的崗位管理體系就尤為重要了。IBM解決方案IBM認(rèn)為，靈活性高、彈性好的人力資源基礎(chǔ)管理體系是對(duì)處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。與傳統(tǒng)不同的是，以能力為核心的崗位管理體系可以使崗位管理更加靈活有效， 激勵(lì)員工提升自身能力水平，為員工的能力發(fā)展搭建起基礎(chǔ)平臺(tái)。具體的說(shuō)：?通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析形成崗位族群， 通過(guò)對(duì)同一族群中的崗位職責(zé)和專(zhuān)業(yè)相似性進(jìn)行分析形成崗位序列，這可以幫助企業(yè)清晰地劃分崗位類(lèi)別和人員類(lèi)別。 不管人員隊(duì)伍有多大規(guī)模，組織架構(gòu)如何調(diào)整，都可以進(jìn)行有效地細(xì)化識(shí)別和管理。

入、過(guò)程、產(chǎn)出三個(gè)維度，針對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、溝通/談判、解決問(wèn)題的能力、工作難度/管理幅度、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響五個(gè)維度對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估， 從而形成崗位層級(jí)，這樣可以搭建起統(tǒng)一的崗位級(jí)別體系。IBM主張建立寬帶的崗位級(jí)別體系，這樣的崗位級(jí)別體系具有充分的包容性和靈活性， 尤其適用于人員規(guī)模增長(zhǎng)快速、跨地域、多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。?所有崗位進(jìn)行了全方位的覆蓋。可在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人員隊(duì)伍規(guī)劃、人員調(diào)配、和核心人才隊(duì)伍傾向性的人才管理。?根據(jù)PRG析企業(yè)員工按照能力匹配到崗位的結(jié)果，為將來(lái)的人員能力建設(shè)奠定基礎(chǔ)。?以崗位圖譜為基礎(chǔ)，結(jié)合能力建設(shè)、認(rèn)證體系等建立起企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展體系， 真正實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)需求相結(jié)合，既能為員工規(guī)劃出清晰的職業(yè)發(fā)展路徑， 又可以解決企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展哪些人才的問(wèn)題。職位分類(lèi)界定固定薪酬Salary浮動(dòng)薪酬VariablePay長(zhǎng)期激勵(lì)權(quán)） gr人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案

職業(yè)發(fā)展JobChange職務(wù)調(diào)動(dòng)Mobility學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)LearningOpportunities

人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域 34Incentives-Equity現(xiàn)金留任計(jì)劃CashRetention獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可Awards&Recognition

yourmoney

yourcareer

導(dǎo)師制Mentoring健康關(guān)懷HealthCare

價(jià)值體現(xiàn)

your

yourlife

彈性工作安排FlexibleWorkArrangements家庭支持計(jì)劃FamilySupportPrograms

?與以能力為核心的崗位管理體系相搭配，建立起寬帶薪酬體系，并結(jié)合崗位、績(jī)效與薪酬的關(guān)系建立福利項(xiàng)目WellBeingProras力為核心的崗位管理體系可以：其他福利計(jì)劃OtherBenfits

長(zhǎng)期休假計(jì)劃LeavePrograms多元化方案DiversityPrograms

?緊密承接企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃，確定企業(yè)的薪酬理念和策略，結(jié)合企業(yè)對(duì)不同層級(jí)、不同人群從企業(yè)的價(jià)值鏈出發(fā)，根據(jù)崗位的專(zhuān)業(yè)性ervien可以打破部門(mén)界限進(jìn)行人力資源規(guī)劃和資源傾斜，聚焦于核心團(tuán)隊(duì)的能力培養(yǎng)和激勵(lì)。?基于能力、貢獻(xiàn)/領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響差異的寬帶崗位級(jí)別體系既識(shí)別了崗位和人才杰價(jià)值差異，又具有包容性和靈活性，可大大降低崗位管理成本，使員工專(zhuān)注于自身能力的提升； 同時(shí)為跨地域、多事業(yè)單元的崗位管理提供了統(tǒng)一的平臺(tái)。?清晰的崗位圖譜使每一個(gè)員工都能了解自己的職業(yè)路徑， 進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和能力提升 企業(yè)持續(xù)建立充滿(mǎn)活力的專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍，提高人才保留力度。薪酬管理體系管理挑戰(zhàn)隨著我國(guó)廉價(jià)的資源和勞動(dòng)力、 寬松的環(huán)境約束等低成本優(yōu)勢(shì)的消失， 人力成本上升成為一個(gè)必然的趨勢(shì)。伴隨企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，企業(yè)的薪酬策略也出現(xiàn)了新的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何能將“好鋼用在刀刃上”，緊密承接企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞關(guān)鍵人才建立起有區(qū)別的薪酬體系， 在企業(yè)人力成本可控的范圍內(nèi)最大程度的吸引人才保留人才、激勵(lì)人才成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型中面臨的最核心的人力資本管理挑戰(zhàn)之一。同時(shí)，如何順承以能力為核心的崗位管理體系， 建立起適合企業(yè)轉(zhuǎn)型期的薪酬管理體系，成為了基礎(chǔ)人力資本管理轉(zhuǎn)型中的重要環(huán)節(jié)。IBM解決方案?IBM著眼于企業(yè)員工的價(jià)值體系，關(guān)注企業(yè)全面薪酬體系（TotalReward）酬不僅僅是算出員工的現(xiàn)金收入，而是企業(yè)應(yīng)該從廣義的視角去思考員工為什么選擇在你的公司工作而不是去到其他公司工作？以IBM為例，IBM的全面薪酬（TotalReward ）包含收入（Your維度來(lái)考慮薪酬機(jī)制。

全面薪酬（TotalReward）的針對(duì)性設(shè)計(jì)，將不同類(lèi)別、不同層級(jí)的員工薪酬分別與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)， 從而確立企業(yè)的薪酬定位。比如針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，某企業(yè)從企業(yè)品牌魅力、豐富的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)、家庭關(guān)懷、多樣化的福利等多方面設(shè)計(jì)全面薪酬體系， 將應(yīng)屆生現(xiàn)金收入總額對(duì)標(biāo)到市場(chǎng) 50%-60%的分位，依然可以吸引到優(yōu)秀的應(yīng)屆生人才。?針對(duì)不同層級(jí)、不同類(lèi)別的員工設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)與比例，兼顧公平與風(fēng)險(xiǎn)。?根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營(yíng)狀況， 確定企業(yè)薪酬總額控制策略，將企業(yè)的發(fā)展和收益與人工成本的控制結(jié)合起來(lái)。價(jià)值體現(xiàn)IBM倡導(dǎo)的全面薪酬管理體系，突出將企業(yè)的最優(yōu)資源投放于最需要的環(huán)節(jié)， 最大化發(fā)揮資源效力，提升人力資本效益，對(duì)重點(diǎn)員工和關(guān)鍵人才進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)， 對(duì)企業(yè)員工實(shí)行更加科學(xué)、公平報(bào)酬機(jī)制，最大程度地吸引人才、保留人才、激勵(lì)人才發(fā)展。公司戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)目標(biāo)(BusinessGoal)35 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域 36績(jī)效激勵(lì)

43 PBC個(gè)人績(jī)效承諾 1

目標(biāo)設(shè)定

員工管理目標(biāo)(PeopleManagementGoal)績(jī)效評(píng)估

績(jī)效管理體系管理挑戰(zhàn)2

績(jī)效輔導(dǎo)

(IndividualDevelopmentGoal)

?IBM法有效地激勵(lì)員工設(shè)定高目標(biāo)以鞭策自身達(dá)成更高的貢獻(xiàn)。對(duì)績(jī)效等級(jí)最高和最低的員工，管理團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行共同討論和決策，以保障對(duì)員工相對(duì)貢獻(xiàn)的評(píng)估客觀公正。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，戰(zhàn)略的執(zhí)行落地在某種意義上比戰(zhàn)略制定難度更大， 據(jù)研究表明，僅有不足10%的公司有效執(zhí)行了既定戰(zhàn)略。在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，很多企業(yè)遇到了這樣的管理挑戰(zhàn)：比如公司從管理者到基層員工對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)都不能達(dá)成共識(shí)， 沒(méi)法形成“一個(gè)愿景，一個(gè)聲音企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)不能有效銜接；大部分管理者缺乏意愿或能力從戰(zhàn)略角度進(jìn)行管理、 輔導(dǎo)員工績(jī)效；企業(yè)實(shí)行“大鍋飯”制，員工干好干壞與回報(bào)不成關(guān)系；或者為員工設(shè)置了名目繁多的“高壓線”式績(jī)效考核，績(jī)效考核成了等同于被處罰的代名詞，員工怨聲載道，小心翼翼，企業(yè)員工都不愿意主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)，不愿意挑戰(zhàn)困難，更不愿意創(chuàng)新，企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也就不能很好地得到執(zhí)行落地。IBM認(rèn)為，執(zhí)行戰(zhàn)略最重要的一項(xiàng)工作是將各個(gè)部門(mén)、 各級(jí)員工的績(jī)效目標(biāo)高度地協(xié)同一致，達(dá)到“共筑愿景、上下同欲”的境界。這中間的挑戰(zhàn)至少包含以下幾個(gè)方面：?如何促使各個(gè)部門(mén)不片面追求自身利益的最大化， 而以整體公司績(jī)效利益為中心團(tuán)結(jié)協(xié)作；?如何用有效的方式使得各個(gè)部門(mén)和各級(jí)人員愿意為高績(jī)效目標(biāo)做出承諾；?如何將績(jī)效管理模式轉(zhuǎn)變成為真正的提升組織和員工績(jī)效的手段， 而非簡(jiǎn)單的考核工具；?如何將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的組織的目標(biāo)充分結(jié)合起來(lái)， 形成承諾型的績(jī)效文化，形成企業(yè)敢于向員工承諾，員工敢于向企業(yè)承諾的良好氛圍。IBM解決方案建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系與承諾式的績(jī)效管理文化是 IBM轉(zhuǎn)型成功的法寶之一。?戰(zhàn)略承接：在企業(yè)層面，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)研討會(huì)，對(duì)市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措等進(jìn)行充分的探討和論證， 促使管理團(tuán)隊(duì)形成戰(zhàn)略共識(shí)，并將企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)和舉措分解落實(shí)為各個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)和舉措。 跨部門(mén)間的協(xié)同性和關(guān)鍵舉措對(duì)應(yīng)的資源需求也得到充分溝通，從而避免或盡可能減少了部門(mén)間的績(jī)效利益沖突，提高了各部門(mén)對(duì)績(jī)效的承諾感。?目標(biāo)承諾：對(duì)于個(gè)人績(jī)效，運(yùn)用個(gè)人業(yè)績(jī)承諾（PersonalBusinessCommitment 的方式，員工由被動(dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)承諾，上下級(jí)充分互動(dòng)討論，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體目標(biāo)的一致。?多元化目標(biāo)：個(gè)人業(yè)績(jī)承諾兼顧業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)和員工成長(zhǎng)目標(biāo)，關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合。

IBM認(rèn)為，績(jī)效管理的推動(dòng)本質(zhì)上是依靠經(jīng)理人的績(jī)效管理能力的提升 通過(guò)幫經(jīng)理人對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞，及時(shí)地與員工進(jìn)行績(jī)效反饋和評(píng)估，認(rèn)可員工優(yōu)秀的成果和行為，幫助員工識(shí)別需改進(jìn)的工作，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)幫助員工提升能力，這樣才能充分發(fā)揮績(jī)效管理的本質(zhì)作用。價(jià)值體現(xiàn)?有效地支撐戰(zhàn)略落地：通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理方式，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門(mén)、 每個(gè)員工，并協(xié)同一致，保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。?建立公正和承諾型的高績(jī)效文化： 通過(guò)嚴(yán)格、力求公正的績(jī)效管理機(jī)制，以及員工的充分參與，引導(dǎo)各級(jí)員工主動(dòng)管理自己的績(jī)效，打造高績(jī)效的文化。?培養(yǎng)經(jīng)理人的管理能力：IBM的績(jī)效管理模式強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人的業(yè)務(wù)引領(lǐng)能力和團(tuán)隊(duì)管理能力。 通過(guò)聚焦式的輔導(dǎo)和持續(xù)的個(gè)人努力，可有效地提高經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的綜合管理能力。37 IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型解決方案 人力資本管理轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)領(lǐng)域 38人員能力轉(zhuǎn)型快速發(fā)展的企業(yè)和處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)都需要一直能有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的員工隊(duì)伍。而這支隊(duì)伍的打造非一日之功可成，一定要未雨綢繆、提早規(guī)劃，并能夠持續(xù)投入，這其中的關(guān)鍵在于效銜接，建立相互聯(lián)動(dòng)機(jī)制。人員能力轉(zhuǎn)型涉及到的體系建設(shè)主要包含以下 幾個(gè)部分：?領(lǐng)導(dǎo)力體系：主要包括領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立、領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)況的盤(pán)點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)力提升方案的制定， 并建立一套干部的選用育留管理機(jī)制。?專(zhuān)業(yè)能力管理體系：主要包括專(zhuān)業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的建立、專(zhuān)業(yè)能力認(rèn)證的開(kāi)展以及專(zhuān)業(yè)能力提升策略的制定，并將專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展建立銜接。?職業(yè)發(fā)展管理體系：主要包括職業(yè)發(fā)展管理閉環(huán)機(jī)制的構(gòu)建、 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)展工具和平臺(tái)搭建、職業(yè)發(fā)展理念明確以及建立職業(yè)發(fā)展與人力資本管理其他機(jī)制的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。?3E培養(yǎng)手段的引入、E-learning學(xué)習(xí)系統(tǒng)的打造以及企業(yè)大學(xué)的籌劃。領(lǐng)導(dǎo)力管理體系管理挑戰(zhàn)對(duì)于許多快速擴(kuò)張的企業(yè)而言，尤其是近幾年眾多以?xún)晌粩?shù)的復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)， 管理層青黃不接已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題， 有的新業(yè)務(wù)甚至因?yàn)闊o(wú)人可用而只能擱置。 在這種情況之下有的企業(yè)搞“火線提拔一兩年升經(jīng)理再升總監(jiān)的情況屢見(jiàn)不鮮，結(jié)果由于其經(jīng)驗(yàn)不足，往往造成管理沖突甚至業(yè)務(wù)損失。另外，干部招聘和選拔往往靠老板的感覺(jué)，“摸腦袋缺乏明確和全面的標(biāo)準(zhǔn)，因而形成用人隨意反復(fù)的情況。 再次，目前很多企業(yè)對(duì)管理人才還是“重使用，輕培養(yǎng)”，靠管理人員自己“摸爬滾打”的方式成長(zhǎng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)缺乏長(zhǎng)期資源投入。 最后，在眾多企業(yè)，干部的選用育留機(jī)制缺位，長(zhǎng)期規(guī)劃沒(méi)有，用人臨時(shí)現(xiàn)抓，短期不行就換，好壞老板說(shuō)了算，如此，企業(yè)發(fā)展必將后勁不足。

IBM解決方案郭士納總結(jié)其十年轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)， 他只做了兩件事—文化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。在IBM經(jīng)歷的關(guān)鍵時(shí)刻，總是有那么一群管理者，展現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，力挽狂瀾，幫助企業(yè)渡過(guò)一個(gè)又一個(gè)難關(guān)。IBM發(fā)展到如今，在領(lǐng)導(dǎo)力方面已經(jīng)積累了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)和奠定了較為雄厚的基礎(chǔ)， 為業(yè)界所稱(chēng)道，并屢屢獲獎(jiǎng)，2010年，IBM獲得《財(cái)富》雜志關(guān)于全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最佳公司的第一名。IBM在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面的整體解決方案為：?清晰傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)力期望。領(lǐng)導(dǎo)群體的行為是對(duì)組織戰(zhàn)略和價(jià)值觀一種承接， IBM通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀的分析，形成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力行為的明確期望，以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模式的方式進(jìn)行體現(xiàn)。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的行為有不同的要求。從1993年至今，針對(duì)不同的市場(chǎng)環(huán)境，IBM對(duì)企業(yè)價(jià)值觀做了三次調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)力模型也經(jīng)歷了三次改版，更將2010年版的領(lǐng)導(dǎo)力模型作為全員領(lǐng)導(dǎo)力提升的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)“每一個(gè)IBMer都是領(lǐng)導(dǎo)者。?領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的前提是對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)相對(duì)客觀的自我認(rèn)知。 IBM主張定期（一年一次）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)，但主要是以能力提升為主要目的。 IBM嘗試通過(guò)各種有效工具，如領(lǐng)導(dǎo)力360測(cè)評(píng)、經(jīng)理人負(fù)面行為測(cè)評(píng)、員工投入度測(cè)評(píng)等來(lái)幫助經(jīng)理人提升自我認(rèn)知， 還通過(guò)MBTI/HBDI等工具增強(qiáng)經(jīng)理人對(duì)團(tuán)隊(duì)合作和人際溝通的理解和技能。 通過(guò)測(cè)評(píng)，企業(yè)還可以從組織層面對(duì)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的能力現(xiàn)況進(jìn)行系統(tǒng)盤(pán)點(diǎn)， 找到組織領(lǐng)導(dǎo)力短板，規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目，幫助經(jīng)理人快速提升領(lǐng)導(dǎo)力。?建立領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)綜合解決方案。在培養(yǎng)方式上，IBM推行多元方式，包括培訓(xùn)課程、書(shū)籍閱讀、研IBM尤其倡導(dǎo)IBM在個(gè)人績(jī)效（PBCPersonalBusinesst管理中有專(zhuān)門(mén)的員工管理目標(biāo)，也就意味著，只要是公司的管理者，就要傾注心力在人員管理和人才培養(yǎng)方面，光做好業(yè)務(wù)還不行。IBM經(jīng)過(guò)多年積累，陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了很多經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力課程，并相繼介紹給客戶(hù)，如該企業(yè)、海爾、蘇寧等企業(yè)。經(jīng)典的課程包括業(yè)務(wù)領(lǐng)先