生產主管管理技能與綜合素質提升

第一局部生產主管的角色認知與心態(tài)調整產業(yè)開展的一般性過程第一階段：供不應求企業(yè)經營重點：擴大產能，滿足市場需要。利潤主要來源：生產利潤第二階段：供需平衡企業(yè)經營重點：營銷管理，擴大并搶奪市場。利潤主要來源：營銷利潤第三階段：供大于求企業(yè)經營重點：內部系統(tǒng)檢討，挖潛改造。利潤主要來源：管理利潤品牌營造組織與系統(tǒng)精進Q:品質Ｐ:產品銷售顧客愿意付出的價格最高的可能品質C:成本最低單位成本生產能滿足顧客需要的產品滿足顧客需要的最低可能成本D:交期總是恰及時交貨排程總是顧客需要時S:安全與服務安全永遠是第一的安全的產品與貼心的服務成功的現(xiàn)代化企業(yè)原料加工維修附加價值搬運檢驗搬運成品搬運銷售資源商品轉換與數(shù)據(jù)并不斷地進行優(yōu)化生產最首生產型企業(yè)的活動流程要的工作：是建立可控制的標準化過程1.MAN2.MATERIAL4.METHOD管制：源頭管制：裝配線、作業(yè)標準5.INFORMATION管制：信息＼可見性管制例：指導表、REPORT、

CONTROLCHART管制：根底教育、指定培訓、獎懲3.MACHINE管制：狀態(tài)生產資源管理的＋４Ｍ1ＩMenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x設備效率

出品率

利用率

90%x90%x90%實質生產力＝72.9%生產管理三個績效指標生產效率＝實際產量÷〔標準產量×有效生產工時〕×100%原料出品率＝〔實際產量×標準用料〕÷實際原料耗用×100%設備利用率＝〔可生產工時－停機工時〕÷可生產工時×100%生產力＝產出量／投入量或生產力＝產出金額／投入金額生產力的概念生產管理的職責---對上以最經濟的安排進行生產～最低本錢在要求的期限內完成生產～準時交貨制造出合格質量的產品～質量保證在指定的地點完成交貨～有效運送主管人員的使命第二局部目標管理2.1目標管理的五點作用提供參與管理的基點。兼顧組織目標以及個人目標。強化個人能力的開發(fā)。能夠產生鼓勵作用。評估組織與個人。2.2目標管理的工作流程

2.3怎樣選擇適合本企業(yè)的目標管理方式

〔2〕企業(yè)內部控制有三條標準：部門分工明確，崗位職責權利劃分是否明確？；企業(yè)的各項作業(yè)要標準化，費用開支和工作考核是否有明確標準？當職務范圍不明確時，是否產生相互推諉的困擾？以上的分析較簡單，實際工作中企業(yè)管理特性會經常發(fā)生變化，其涉及的方面遠不只上述標準，因此遇到具體問題時應該具體分析、靈活把握。2.4如何制定出理想的目標

1讓員工自己制定目標目標必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標。這也是目標管理的起點，是目標管理大廈的基石。如果采取當前我國許多企業(yè)制定經濟責任制那樣，將層層分解下來的目標由上級硬性指定為下屬必須完成的目標，就違背了目標管理的根本精神，大廈將傾是很自然的事。2、設定目標的5個步驟1、正確理解公司目標并向下屬傳達；2、制訂符合SMART原那么的目標；3、檢查目標與上司的是否相一致；4、明確現(xiàn)狀及解決方法；---可能遇上的問題和阻礙---需要的技能及授權---必需的資源5、確定目標完成的日期3、目標與標準請試舉例

4、目標管理的優(yōu)缺點5、如何衡量目標6、目標評估按“困難度、努力度、完成程度〞來評估

1評估目標難度的必要性〔1〕堅持公平競爭，讓大家站在同一條起跑線上；〔2〕防止“鞭打快牛〞；〔3〕使付出同所得一致。2決定目標難度的因素〔1〕目標的起點——起點越高，難度越大?！?〕目標環(huán)境——環(huán)境變化越大、越快，難度越大?！?〕目標獨立性——目標關聯(lián)程度越大，涉及的因素、人員或部門越多，難度越大?！?〕目標的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性——挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性越高，難度越大。2.1目標難度系數(shù)確實定目標難度＝自報目標/標準目標自報目標：是員工根據(jù)自身情況，所估計能完成的目標；標準目標：是公司根據(jù)公司及市場變化，而設定的根本目標。目標難度系數(shù)＝1+〔目標難度-1〕×2＝(2×目標難度)-13.1評估“努力度〞的目的“努力度〞表示的是員工在環(huán)境發(fā)生變化的情況下實現(xiàn)目標的努力程度。對此進行評估，目的有三個：〔1〕鼓勵員工在客觀條件發(fā)生變化的情況下，勇往直前地實現(xiàn)目標，而不是尋求修正目標，在困難面前無所作為；〔2〕堅持目標的嚴肅性——在任何情況下，目標的嚴肅性都必須得到尊重，個人在目標面前不能講條件；〔3〕使評估客觀、公正，使在發(fā)生意外變化時仍然努力實現(xiàn)目標的人得到應有的評價。3確定目標執(zhí)行的“努力度〞〔1〕在沒有意外〔所謂“意外〞，是指導致目標修正的不可抗力的范圍及其程度〕情況發(fā)生時，“努力度〞系數(shù)為1；〔2〕發(fā)生意外情況但修正了目標，那么努力系數(shù)為1；〔3〕發(fā)生意外情況卻沒有修正目標時，可參考表確定努力系數(shù):3.2確定“努力度〞的方法

4.1目標的分類數(shù)字目標如銷售量、銷售額、利潤額、產量、本錢控制、資金周轉速度等。效率目標如降低過失率、縮短貨款回收期、提高市場占有率、降低本錢等。時間和質量目標如上例“10月1日前完成目標管理制度草案的起草工作〞，就是一個時間目標；如果再加上“草案的質量要到達……〞，那么同時又是一個質量目標。4目標完成程度評估4.2.1數(shù)字目標的評分標準具體又可以分為兩種：一般評分標準。本錢控制評分標準。4.2目標的評分標準

按等級標準評估。一般用三級法來衡量：完成情況比目標好；完成情況與目標一致；完成情況低于目標要求。每個等級內也可再細分級別。如：A可依實際完成情況，分別得120、150、200分；B得100分；C再細分為0、20、40、60四等。如合格率方案提高5%，實際提高10%，那么可以確定為A等〔并規(guī)定，比方案每提高1%加1分〕，具體得分為110分。2.2.2效率目標的評分標準公式：得分＝時間分數(shù)×質量系數(shù)時間分數(shù)：如期完成可得100分；提前可加1分，但加分不得超過10分；延遲一天扣5分，但延遲10天以上得0分。質量系數(shù)：由上級組織專家評審“目標管理制度草案〞的質量，采用無記名投票，得票率在50%以下，質量系數(shù)為0；在50%以上，那么以得票率為系數(shù)。比方，假設“目標管理制度草案〞按時完成，且獲得專家投票率85%，那么該單位目標考核最后得分為：100×85%＝85〔分〕。2.2.3時間和質量目標的評分標準4.6案例◆計算公式單項得分＝〔工程權重×工程實際完成程度×難度系數(shù)×努力系數(shù)〕÷100合計得分=∑單項得分5計算個人評估最后得分第三局部發(fā)現(xiàn)問題與解決問題3.1.解決問題的8個步驟8.制定預防措施1.從問題中選擇課題2.決定改善活動的目標3.制定行動方案4.現(xiàn)狀調查和分析5.研究和提出對策6.對策實施7.對策A效果確認PDCA3.2在現(xiàn)場如何發(fā)現(xiàn)問題1)從傾聽和工作結果中發(fā)現(xiàn)問題方法要點從傾聽中通過與上司溝通、交談過程中發(fā)現(xiàn)問題指出工作中的問題，以及上司對解決問題效果的期待；不僅能發(fā)現(xiàn)問題，而且還能通過確認上司對問題的看法，理解自身責任的大小；發(fā)現(xiàn)工作以外的問題可以讓員工就共同關心的問題發(fā)表看法；可以自由發(fā)言，鍛煉員工表達意思的能力，體會溝通的樂趣從結果中腦力風暴不加限期地提出盡可能多的問題；對類似問題進行分類從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題在日常管理活動中注意保留必要的管理數(shù)據(jù)（推移圖等）從推移圖中的異常變動（過高、過低等）中發(fā)現(xiàn)問題；從前后工序的投訴或要求中發(fā)現(xiàn)問題虛心聽取前后工序的投訴或要求；分析投訴或要求的原因，并從中發(fā)現(xiàn)存在的問題；從上一次活動結果的反省中發(fā)現(xiàn)問題某一個課題結束了，但并不意味著所有問題都得到有效的解決殘留的問題以及改善引起的副作用都是值得反省的問題。2)、從目標入手發(fā)現(xiàn)問題方法要點從目標入手發(fā)現(xiàn)問題Quality工程內不良減低作業(yè)指導書改善減少人為錯誤質量保障工程能力改善減少品質異常問題再發(fā)防止減少工序或客戶投訴初期不良的減少減少裝配不良Cost經費削減人員削減材料、零部件損壞耗低減設備效率、利用率提高降低購買單價減少不良品和修理時間縮短作業(yè)時間材料利用率提高從目標入手發(fā)現(xiàn)問題Delivery增加單位時間生產量場所布局的改善嚴守交貨期改善生產計劃的進度管理減低庫存量遲交貨問題的改善在庫管理精度提高停線時間低減Morale環(huán)境的美化加強團隊建設提高出勤率個人能力的提升人員的合理配置建設有活力的工作現(xiàn)場培養(yǎng)員工的問題意識、品質意識Safety保障工作場所的安全消除一切安全隱患災害、事故減少加強整理、整頓加強安全管理3)從4M入手發(fā)現(xiàn)問題與4M相關的問題Machine穩(wěn)定性問題6S活動水平點檢保全工作的不足工夾具交換時間的把握故障的發(fā)現(xiàn)和處置工夾具的改善Material特性值及保管狀態(tài)不良品的處置規(guī)格的符合性材料、零部件供應商的變動品質保證材料、零部件批量管理從4M入手發(fā)現(xiàn)問題與4M相關的問題Method測量器具特性值管理作業(yè)標準的維護測量誤差作業(yè)標準的改善測量方法的管理作業(yè)環(huán)境的整備Manpower作業(yè)者的經驗、技能作業(yè)者的健康狀態(tài)工作分配的合理性作業(yè)者的品質意識作業(yè)者的工作態(tài)度4)從非經濟動作中發(fā)現(xiàn)問題方法著眼點非經濟動作中發(fā)現(xiàn)問題重體力作業(yè)（肌肉疲勞）重大物品的手工搬運在肩部以上手工搬運物品機械的手工操作長時間進行手工搬動等不自然、不合理作業(yè)姿勢（體力疲勞工)大角度轉身作業(yè)身體失去平衡的姿勢提腳作業(yè)伸手作業(yè)彎腳作業(yè)目視距離過近作業(yè)需要特別留意的作業(yè)（精神疲勞）過度依據(jù)記憶作業(yè)要不間斷觀測某一異?？匆恍┛床磺宄奈淖?、刻度擔心不良、事故的發(fā)生要區(qū)別相近的記號等工作的同時需要關注別的事從非經濟中發(fā)現(xiàn)問題從非經濟中發(fā)現(xiàn)問題拿取作業(yè)、放置作業(yè)作業(yè)終了后的放置無謂的搬運中間產品的擺放、放置場所規(guī)劃不合理造成步行多取下、裝上每次加工時發(fā)生的動作如決定位置重復出現(xiàn)的工具、物料更換工作量不平衡特定的場所工作量過多、不足特定時間工作量過多、不足無作業(yè)狀態(tài)單手作業(yè)雙手作業(yè)時間不平衡等待技能不平衡熟練和不熟練員工配置不平衡教育培訓的不均衡一次生產或投入過多一次購買或生產過多設備投入過多零部件、產品庫存量不均衡中間庫存大3.3、選擇課題(問題〕的要點1、清晰明了，有緊迫性2、難度要與改善的能力相適應3、課題的大小和課題改善的時間長度要適中4、不同時期，選擇課題時需要考慮的因素會有些不同。3.4.分析問題的方法--2P5M+WP:Phenomenon(現(xiàn)象)P:Physical(物理,實事求是)M:Mechanism(機制或機理)M:Man(人)M:Machine(機器設備,制具)M:Material(材料)M:Method(工作方法)W:Why(為什么)2PW5M第四局部:目視管理與消除浪費目視管理就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。在日常活動中，我們是通過“五感〞〔視覺、嗅覺、聽覺、觸覺、味覺〕來感知事物的。其中，最常用的是“視覺〞。據(jù)統(tǒng)計，人的行動的60％是從“視覺〞的感知開始的。在企業(yè)管理中，強調各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，到達“一目了然〞，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主性地完全理解、接受、執(zhí)行各項工作。4.1何謂目視管理交通用的紅綠燈管理：紅燈停、綠燈行。包裝箱的符號管理：朝上、防雨、易碎。排氣扇上綁一根小布條，看見布條飄起即可知道運行狀況4.2目視管理的幾個簡單例子為了到達容易明白、易于遵守的目的，目視管理要符合以下3個要點：無論是誰都能判明是好是壞〔異常〕能迅速判斷，精度高。判斷結果不會因人而異。4.3目視管理的要點目視管理通常分為五大類：目視管理的物品管理。目視管理的作業(yè)管理。目視管理的設備管理。目視管理的品質管理目視管理的平安管理。4.4目視管理的分類4.4.1目視管理的物品管理的要點要點1：明確物品的名稱及用途。方法：分類標識及用顏色區(qū)分。要點2：決定物品的放置場所，容易判斷。方法：采用有顏色的區(qū)域線及標識加以區(qū)分。要點3：物品的放置方法能保證順利地進行先入先出?！苍路輼撕灐?.1目視管理的物品管理的要點要點4：決定合理的數(shù)量，盡量只保管必要的最小數(shù)量，且要防止斷貨。方法：標識出最大庫存線、平安庫存線、下單線，明確下單數(shù)量。目視管理的物品管理的要點4.4.2目視管理的作業(yè)管理工廠中的工作是通過各種各樣的工序及人組全而成的。各工序的作業(yè)是否按方案進行？是否是按決定的那樣正確地實施呢？在作業(yè)管理中，能很容易地明白各作業(yè)及各工序的進行狀況及是否有異常發(fā)生等情況是非常重要的。有效的目視管理可方便現(xiàn)場的管理人員達成上述目標。要點1：明確作業(yè)方案及事前需準備的內容，且很容易核查實際進度與方案是否一致。方法：保養(yǎng)用日歷、生產管理板、各類看板要點2：作業(yè)能按要求的那樣正確地實施，及能夠清楚地判定是否正在實施。方法：欠缺品誤用品警報燈、品質異常警燈。目視管理的作業(yè)管理的要點4.4.3目視管理的設備管理隨著工廠機械化、自動化的進行，僅靠一些設備維護人員已很難保持設備的正常運作，現(xiàn)場的設備操作人員也被要求參加到設備的日常維護當中。因此，操作者的工作不僅僅只是操作設備，還要進行簡單的清掃、點檢、加油、緊固等日常保養(yǎng)工作。目視管理的設備管理是以能夠正確地、高效率地實施清掃、點檢、加油、緊固等日常保養(yǎng)工作為目的，以期達成設備“0〞故障目標。要點1：清楚明了地表示出應該進行維持保養(yǎng)的機能部位。方法：顏色別加油標貼，管道、閥門的顏色別管理。要點2：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。方法：在馬達、泵上使用溫度感應標貼或溫度感應油漆。要點3：是否正常供給、運轉清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風車。4.4.3目視管理的設備管理要點要點4：在各類蓋板的極小化、透明化上下工夫。方法：特別是驅動局部，下工夫使得容易“看見〞。要點5：標識出計量儀器類的正常范圍、異常范圍、管理限界。方法：用顏色表示出范圍要點6：設備是否按要求的性能、速度在動轉。方法：揭示出應有周期、速度。4.4.3目視管理的設備管理要點4.4.4目視管理的品質管理目視管理能有效防止許多“人的失誤〞的產生，從而減少品質問題的發(fā)生。要點1：防止因“人的失誤〞導致的品質問題。方法：合格品與不合格品分開放置，用顏色加以區(qū)分，類似品采用顏色區(qū)分。要點2:設備異常的“顯露化〞。方法：重要部位貼付“品質要點〞標貼，明確點檢線路，防止點檢遺漏。要點3：能正確地實施點檢。方法：計量儀器按點檢表逐項實施定期點檢。4.4.4目視管理的品質管理要點1.異常及問題的顯露2.讓應該管理、控制的工程眾知。3.管理的效率化4.5目視管理的用途1.目視管理之對象 構成工廠的全部要素都是其管理對象。如：效勞、產品、半成品、原材料、零配件、設備、工夾具、模具、計量具、搬運工具、貨架、通道、場所、方法、票據(jù)、標準、公告物、人、心情等等。2.目視管理之常用工具。 目視管理中，作為常用的工具一般有警示燈、顯示燈、圖表、管理板、樣本、熱壓標貼、標示牌、各種顏色紙/帶/油漆等等。4.6目視管理的對象和工具在未實施目視管理的企業(yè)里，用錯油或混用加油具的情況并不少見，有時會直接造成品質問題，有時會對品質構成潛在的威脅。如果用不同的顏色給油桶及加油具做上標識，可能發(fā)生的錯誤必定會大大減少吧！4.7目視管理的案例一在管理水平不高的辦公室里，大家一定能經?？吹揭_幾個抽屜，十分艱難地查找所需資料的情形吧，如果能做好標識，按文件、資料的類別進行目視管理的話，“查找時間〞的浪費還會有嗎？4.7目視管理的案例二工具能快速地拿取及放回，將大大地提高工作效率，因此對模具、工夾具等操作工具均可進行目視管理。4.7目視管理的案例三倉庫中，在長期庫存的“呆滯物料〞的揭示板上掛上紅色警示牌，任何人都對呆滯情況一目了然。4.7目視管理的案例四工廠常見的等待浪費搬運浪費不良浪費動作浪費加工浪費庫存浪費制造過多〔過早〕浪費8大浪費缺貨損失企業(yè)每生產一件產品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務環(huán)節(jié)不被覺察或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠〞。地下工廠討論：應用目視管理如何消除浪費等待浪費搬運浪費不良浪費動作浪費加工浪費庫存浪費制造過多〔過早〕浪費缺貨損失8大浪費以下是不是浪費10個人1天生產100件產品10個人1天生產120件產品8個人1天生產100件產品例：市場需求100件/天假效率真效率固定的人員生產出僅需的產品生產出更多的產品最少的人員能力提升是效率的根底。但效率建立在有效需求的根底上，以【是否創(chuàng)造利潤】為標準；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫，那么此種效率是假效率。假效率真效率【效率建立在有效需求的根底上】能力提升是效率提升的根底。但有時能力提升會造成效率提升的假象。管理者的責任就是在能力提升的根底上，將假效率轉化成真效率。所以，“省人化〞是效率的關鍵。省人化的兩種形式：☆正式工+季節(jié)工/臨時工〔變動用工〕☆固定人員+公用人員〔彈性作業(yè)人員〕能力提升第五局部有效溝通5.1溝通的目的控制員工的形為表達情感鼓勵下屬流通信息5.2有效溝通的重點有效溝通的根本問題---心態(tài)自私自我自大有效溝通的根本原理---關心注意他的狀況與難處注意他的需求與不便注意他的痛苦與問題有效溝通的根本要求---主動主動支援主動饋

5.3溝通的過程編碼解碼信息解碼編碼反響特定信息“理解〞了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者5.3.1影響編碼的條件技巧態(tài)度知識文化背景5.4溝通的障礙個人的障礙地位差異來源信度認知偏差過去經驗沖突情緒組織的障礙信息泛濫時間壓力組織氣氛信息過濾缺乏反響如何克服溝通障礙利用反響簡化語言主動傾聽溝通循環(huán)尊重的傾聽確認對方的了解提出你的問題澄清自己的了解有效傾聽的建議提問題停止說話少批評不打斷集中精神站在對方的立場讓對方輕松控制你的情緒跟別人面談，應防止的小動作角落關門低聲狼顧親密關系溝通的方向往上溝通沒有膽〔識〕往下溝通沒有心〔情〕水平溝通沒有肺〔腑〕5.5如何與上司溝通永遠不要低估你的上司。了解你的上司的風格，讓他依照他的行事方式發(fā)揮。上司也是平凡人。永遠不要讓上司感到意外。讓上司了解能對你期望什么，問他如何才能使他更有績效怎樣與上級溝通 上級需要〔部屬〕 部屬溝通行為支持 盡責，尤其在上級弱項處給 予支持執(zhí)行指令 承諾、聆聽、詢問、響應了解部屬情況 定期工作匯報，自我嚴格管 理為領導分憂 理解上級、敢挑重擔、提出 建議提供信息 及時給予反響、工作匯報、 溝通信息怎樣與上級溝通你可以正當?shù)匾笊纤荆禾峁┠銓κ虑榈目捶ㄌ峁└嗟男畔碗s的問題提供建議指引適當?shù)姆结樚峁┲гc保護怎樣與上級溝通但是你也應該提供給上司：分析清楚問題的內容各種行動方案以及你的選擇建議你選擇該項行動方案的預期結果，以及應變方案工作的進度報告5.6如何與下屬溝通與下屬的溝通首先取決與有效的授權適當?shù)母嬲]和反響是維持良好溝通的工具樹立威望如何與下屬溝通 部屬需要〔上級〕 上級溝通行為關心 主動詢問、問候、了解需求與困難支持 幫助解決問題，給予認可、信任、給予精神、物質幫助指導 誘導、反響、考核、在職輔導、培訓理解 傾聽、讓部屬傾訴得到指令 清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道及時的反響 定期給部屬工作上的反響給予協(xié)調 溝通、協(xié)調、解決沖突5.7如何與同事溝通容忍差異首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作什么奉獻克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領域的專家，更不要因此而輕視他們。樹立內部效勞觀念。你的內部顧客對你滿意不滿意會通過各種方式傳達給你的外部顧客。了解對方需要你做什么；告訴對方你的需求時，使用對方能夠理解的“語言〞。主動+體諒+謙讓主動協(xié)助+借力分析利弊+雙贏水平溝通主動+體諒+謙讓主動協(xié)助+借力分析利弊+雙贏如何與同事溝通

同事需要 溝通行為

尊重 多傾聽對方意見，重視對方 意見，不背后議論合作 主動提供信息，溝通本部意 見幫助 給予支持理解 寬容、豁達一、先激后勵、鼓勵互動案例1：如何激？ “鯰魚效應〞在松下的應用案例2：如何勵？ “威士忌效應〞激：是給出一個動機，理由。勵：是給出一個反響二、先我后他、相互鼓勵先鼓勵自己，才能鼓勵他人 認同法那么二： 認同是相互的，又是主動的。三、先心后智、心智鼓勵點石成金兩手抓潛能與顯能 羅森塔爾效應：他和助手來到一所小學，聲稱要進行一個“未來開展趨勢測驗〞，并以贊賞的口吻將一份“最有開展前途者〞的名單交給了校長和相關老師，叮囑他們務必要保密，以免影響實驗的正確性。其實他撒了一個“權威性謊話〞，因為名單上的學生根本就是隨機挑選出來的。八個月后奇跡出現(xiàn)了，但凡上了名單的學生，個個成績有了較大的進步，且各方面都很優(yōu)秀。四、先分后合、鼓勵有方先個體后群體先分別后綜合案例：韋爾奇親筆信第七局部生產約束理論什么是TOC？TOC是TheoryofConstraints的簡稱，中文譯為“約束理論〞。美國生產及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。TOC是怎么開展出來？TOC是由以色列的一位物理學家EliyahuM.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關TOC的著作于1984年出版，書名為“目標〞(TheGoal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應用TOC在短時間內將工廠轉虧為盈的故事。成為全球的暢銷書，銷售量200萬冊以上，TOC因而廣為流傳。TOC是怎樣實際運作的？

TOC是在OPT的根底上開展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產出。根據(jù)不同的產品結構類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設定管理的控制點。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產方案〔MPS〕；MRP／CRP也同步運行。什么樣的產業(yè)可以應用TOC？

TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構。目前已應用TOC的產業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。P&Q練習PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000A、B、C、D各可以是一個部門，一臺設備，或者一個人可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000一星期最多可賺多少錢？PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20每周你真的能賺到….？可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000部門工作量瓶頸瓶頸PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000P和Q之間，我們應優(yōu)先處理何者？PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000盡量利用B，并優(yōu)先處理QPQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000P和Q之間，我們應優(yōu)先處理何者？PQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000盡量利用B，并優(yōu)先處理PPQ售價每件￥90市場需求每周100件售價每件￥100市場需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外來零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘營運費用每周￥6000稍作休息，聽個小故事有一個工程師要求公司同意給他￥5000，令他所在的部門的工序可以由原來15分鐘縮減至7分鐘完成另一個工程師亦要求公司給他￥5000以實現(xiàn)他的新設計，什么新設計？追問之下，原來他想將一個流程所需的時間由20分鐘增加到22分鐘！?。∧闳绻菦Q策人員你會怎樣回應第一位工程師？第二位工程師呢？