[摘要]財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心是企業(yè)健康、平穩(wěn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)和保障。近年來(lái)，為了響應(yīng)國(guó)家“一帶一路”倡議，更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，國(guó)內(nèi)各大型建筑央企高度重視財(cái)務(wù)管理工作，持續(xù)優(yōu)化管理手段，創(chuàng)新管理模式，努力加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系?；谪?cái)務(wù)共享的集約化管理模式是目前的主流方向之一，該模式能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)共享、統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策和流程、提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)作為天然數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理從信息化向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。文章分析了大型建筑央企傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的風(fēng)險(xiǎn)和弊端，提出了基于財(cái)務(wù)共享的集約化管理策略，旨在為我國(guó)大型建筑央企開(kāi)展財(cái)務(wù)集約化管理提供參考。[關(guān)鍵詞]大型建筑央企；財(cái)務(wù)共享；集約化管理為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，促進(jìn)財(cái)務(wù)更好地履行服務(wù)、管理和監(jiān)督職能，大型建筑央企需要建立健全完善的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)施精確的財(cái)務(wù)集約化管理。眾多國(guó)內(nèi)業(yè)界翹楚已逐步實(shí)施財(cái)務(wù)集約化管理，建筑業(yè)內(nèi)各企業(yè)亦在不同程度地推行財(cái)務(wù)集約化管理變革，然而仍有諸多棘手問(wèn)題需要解決[1]。鑒于大型建筑央企的子（分）公司、區(qū)域指揮部、項(xiàng)目經(jīng)理部等機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，區(qū)域分布廣泛，尤其隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)模越來(lái)越大，如何優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，整合各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)資源，調(diào)動(dòng)各層級(jí)、各主體積極作為，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工明確的管理格局，提高協(xié)同管控能力，是擺在大型建筑央企面前的一個(gè)重大課題。在這種情況下，從發(fā)展實(shí)際出發(fā)，站在戰(zhàn)略高度實(shí)施財(cái)務(wù)集約化管理，已成為建筑央企發(fā)展的重要立足點(diǎn)[2]。（一）會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)數(shù)量多，管理鏈條長(zhǎng)，效率低下建筑央企的業(yè)務(wù)覆蓋面廣，涉及的會(huì)計(jì)部門和職位較多，增加了其管理的復(fù)雜性和成本負(fù)擔(dān)。由于建筑央企擁有多層次的管理結(jié)構(gòu)，其財(cái)務(wù)管理信息需要經(jīng)歷多個(gè)級(jí)別的傳遞，導(dǎo)致信息的傳輸和處理效率相對(duì)較低[3]，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)決策的時(shí)效性和準(zhǔn)確性產(chǎn)生不良影響，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)回報(bào)，使管理機(jī)構(gòu)之間的交流和合作遇到障礙，增加了管理風(fēng)險(xiǎn)。由于項(xiàng)目數(shù)量增長(zhǎng)過(guò)快，采用傳統(tǒng)的管理模式無(wú)法實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息化差異大，會(huì)造成數(shù)據(jù)不一致的問(wèn)題，增加財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜度和不確定性[4]。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，每個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都是由各自機(jī)構(gòu)管理和核算的，雖然可以保證本機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，但是不利于企業(yè)內(nèi)部的資源共享，會(huì)降低資源利用效率。（二）缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)督難度高建筑工程項(xiàng)目具有類型復(fù)雜、工期長(zhǎng)、規(guī)模大等特點(diǎn)，受項(xiàng)目招標(biāo)模式、建設(shè)資金來(lái)源、設(shè)計(jì)和施工方案等影響，在成本控制、項(xiàng)目實(shí)際盈虧、合同資產(chǎn)和資金平衡等方面找不到固定的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部和子（分）公司層面通過(guò)自主掌握的項(xiàng)目信息及經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，無(wú)法統(tǒng)一設(shè)定核心指標(biāo)實(shí)施考核評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。傳統(tǒng)模式下，建筑企業(yè)更多地傾向于選擇將資金自平衡作為核心實(shí)施管控，風(fēng)險(xiǎn)控制和監(jiān)督的力度較小。（三）業(yè)財(cái)融合度不高，財(cái)務(wù)決策支持力度小傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，建筑企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層、下至員工，都認(rèn)為財(cái)務(wù)管理只負(fù)責(zé)憑證審核、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)繳納、發(fā)票報(bào)銷、報(bào)表編制等基礎(chǔ)工作，無(wú)權(quán)也無(wú)義務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)管理活動(dòng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理難以嵌入各個(gè)環(huán)節(jié)，在業(yè)務(wù)談判、合同簽訂、資金支付方式和支付比例等方面參與度不足，無(wú)法對(duì)項(xiàng)目成本控制嚴(yán)格把關(guān)，導(dǎo)致項(xiàng)目成本偏高，利潤(rùn)空間被壓縮。（一）系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和集成難度大財(cái)務(wù)共享中心作為一種相對(duì)獨(dú)立的信息系統(tǒng)，其運(yùn)行過(guò)程中需要大量人工維護(hù)，進(jìn)而加大了人力、物力方面的投入。同時(shí)，某些大規(guī)模工程還牽涉施工工期、工程造價(jià)、工程施工質(zhì)量等諸多問(wèn)題，直接關(guān)系到工程的整體管理效率與效果。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心也是一種基于財(cái)務(wù)管理的綜合信息系統(tǒng)，具有財(cái)務(wù)信息管理、會(huì)計(jì)檔案管理、合同管理、工程結(jié)算、成本控制等功能。因此，各單位僅靠信息化建設(shè)完成其功能分離，很難適應(yīng)現(xiàn)代施工企業(yè)的全面預(yù)算管理要求。（二）傳統(tǒng)思維和觀念難突破在建筑央企財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，傳統(tǒng)思維和觀念往往難以突破，具體表現(xiàn)為，高層領(lǐng)導(dǎo)和員工仍受制于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于共享服務(wù)的理念和模式理解不足，難以轉(zhuǎn)變觀念和思維模式，影響了共享中心的運(yùn)營(yíng)效果。因此，對(duì)于共享中心的建設(shè)，建筑央企需要改變傳統(tǒng)的思維模式，加強(qiáng)對(duì)新型財(cái)務(wù)管理模式的理解，在組織架構(gòu)和流程管理上不斷創(chuàng)新，提高管理效能和數(shù)據(jù)共享能力。（三）系統(tǒng)管理和維護(hù)成本高傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，由于財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)涉及不同的部門和系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、物資設(shè)備字典庫(kù)、客商、工程量清單、會(huì)計(jì)科目等，各部門都有對(duì)應(yīng)的管理系統(tǒng)，導(dǎo)致系統(tǒng)的集成和開(kāi)發(fā)難度較大，無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。在這種情況下，各系統(tǒng)之間的信息和數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接和共享，導(dǎo)致信息無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面記錄和統(tǒng)計(jì)，無(wú)法形成完整的數(shù)據(jù)資產(chǎn)鏈條，這對(duì)于企業(yè)整體的數(shù)據(jù)分析和決策產(chǎn)生了不利影響。（四）核算標(biāo)準(zhǔn)和管理流程難以統(tǒng)一建筑工程企業(yè)由于項(xiàng)目數(shù)量增長(zhǎng)過(guò)快導(dǎo)致財(cái)務(wù)資源儲(chǔ)備單一，業(yè)財(cái)融合程度低，無(wú)法進(jìn)行整體性數(shù)據(jù)分析，數(shù)字化轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)過(guò)低。財(cái)務(wù)共享中心作為一種數(shù)字化的管理模式，旨在提高財(cái)務(wù)管理效率，但在實(shí)際應(yīng)用中，由于缺乏有效的流程管理和信息化水平較低，管理效率有待提高。（一）財(cái)務(wù)集約化管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置核算組：負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制及管理等。資金組：負(fù)責(zé)公司的資金管理、調(diào)度及風(fēng)險(xiǎn)控制，包括資金集中、供應(yīng)鏈金融、資金自平衡考核、資金收支預(yù)算管理等。成本費(fèi)用組：負(fù)責(zé)公司的成本費(fèi)用控制及分析，包括預(yù)算管理、費(fèi)用報(bào)銷管理、工程成本分析等。稅務(wù)組：負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)申報(bào)、稅務(wù)籌劃及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制等，包括對(duì)增值稅、所得稅、出口退稅等稅種的管理等。監(jiān)察管控組：負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督及控制，包括企業(yè)內(nèi)控體系運(yùn)轉(zhuǎn)情況、專項(xiàng)管理文件及事項(xiàng)執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)監(jiān)察和審計(jì)事項(xiàng)配合等。指標(biāo)預(yù)警及業(yè)務(wù)督導(dǎo)組：負(fù)責(zé)匯總公司所屬機(jī)構(gòu)的核心數(shù)據(jù)和信息，形成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)核心的財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)，督導(dǎo)項(xiàng)目具體業(yè)務(wù)，包括業(yè)績(jī)考核、成本控制、資金管控、經(jīng)營(yíng)分析等。（二）建立財(cái)務(wù)集約化管理體系一是預(yù)算體系。預(yù)算體系是指通過(guò)建立全面的預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算控制體系，確保企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)在預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)預(yù)算，公司可以清楚地了解資金的用途，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題。二是內(nèi)控體系。內(nèi)控體系是公司為了保證財(cái)務(wù)和資產(chǎn)的安全和完整而建立的管理體系，其目的是規(guī)避和防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果。三是數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系。數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系是公司為了提高數(shù)據(jù)的管理和利用效率而建立的管理體系，其目的是通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的有效管理，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和決策水平。數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系的建立包括數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和數(shù)據(jù)分析。四是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)及決策支撐體系。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)及決策支撐體系是公司為評(píng)估財(cái)務(wù)狀況和作出決策而建立的管理體系，其目的是為企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估與決策、金融機(jī)構(gòu)確定是否放貸以及有關(guān)部門審批擬建項(xiàng)目提供依據(jù)。五是財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)體系。財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)體系是指公司通過(guò)建立晉升機(jī)制，激發(fā)財(cái)務(wù)人員的工作積極性，拓展財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展空間。（一）優(yōu)化管理制度，確保集約化管理有章可循在財(cái)務(wù)共享的支撐下，實(shí)行集中管理，按照“項(xiàng)目獨(dú)立核算、資金集中收支”的方針，整合和協(xié)調(diào)人員的崗位功能、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)和管理資源，重點(diǎn)確定集約化管理方式的適用范圍、業(yè)態(tài)和依托的機(jī)構(gòu)，在嚴(yán)格履行法定職責(zé)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)收入和支出的集中管理，提高集約經(jīng)營(yíng)效率。集約中心的管理層要圍繞“抓住資本、帶領(lǐng)隊(duì)伍、防控風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造價(jià)值”，處理好所屬項(xiàng)目的業(yè)主、稅收、銀行等各方的關(guān)系，重點(diǎn)解決好應(yīng)收賬款、重點(diǎn)稅收、銀商合作、片區(qū)項(xiàng)目規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的交流與協(xié)調(diào)等問(wèn)題；項(xiàng)目主管對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、決算及稅務(wù)處理，負(fù)責(zé)所轄范圍內(nèi)所有工程款的收取，幫助完成基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作。集約中心直接隸屬于企業(yè)財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中辦公制度，企業(yè)本部負(fù)責(zé)確定基本薪酬和職級(jí)，財(cái)務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)支出按照企業(yè)本部的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，其他的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)則根據(jù)財(cái)務(wù)人員的貢獻(xiàn)程度分配。（二）抓好資金管理，確保資金穩(wěn)健集約中心應(yīng)秉承“兼顧項(xiàng)目資金與企業(yè)資本之間相互抵消”的宗旨，抓好開(kāi)源節(jié)流，發(fā)揮集中管理資金鏈條的優(yōu)勢(shì)。一是緊緊抓住資本的核心，以負(fù)債成本為基礎(chǔ)，制定詳盡的全周期的現(xiàn)金流量自我均衡規(guī)劃，實(shí)行動(dòng)態(tài)的預(yù)警與嚴(yán)格的限制。敦促簽訂責(zé)任狀，明確任務(wù)、期限，定期通報(bào)，激勵(lì)后進(jìn)。對(duì)于工程收支和資本負(fù)向流動(dòng)超過(guò)某一限度時(shí)，要更加嚴(yán)密地審批、決策，要對(duì)回款嚴(yán)肅問(wèn)責(zé)。二是發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)“控支”，項(xiàng)目部所轄工程數(shù)目多，牽涉多個(gè)同類供貨商和勞務(wù)班組，應(yīng)充分利用集中優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)與供貨商聯(lián)系，采取延遲付款或分期付款等方式。三是保證資金的安全，從“制度”“人”兩個(gè)層面入手，建立集約中心的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，提升財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)。（三）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，暢通溝通渠道，促進(jìn)發(fā)展內(nèi)部人員應(yīng)充分發(fā)揮集約管理效能，內(nèi)外兼修：對(duì)外建立多元化交流平臺(tái)，充分展現(xiàn)個(gè)人實(shí)力，與各利益相關(guān)者達(dá)成互通有無(wú)；對(duì)內(nèi)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以高效運(yùn)作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。一方面，最大限度地暢通與外部合作方的聯(lián)系。集約中心負(fù)責(zé)人憑借過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)及卓越的溝通技能，與業(yè)主、銀行、稅務(wù)、財(cái)局等各方搭建互利共贏的橋梁。另一方面，創(chuàng)造和諧融洽的內(nèi)部工作環(huán)境。通過(guò)內(nèi)部分流機(jī)制，確保管理要求與員工需求相協(xié)調(diào)，工作信息傳遞更為順暢，充分體現(xiàn)集約管理的優(yōu)勢(shì)。（四）當(dāng)好參謀角色，提供方案，助力后臺(tái)決策一是注重源頭控制，實(shí)行財(cái)務(wù)集約化管理后，項(xiàng)目部對(duì)于新項(xiàng)目標(biāo)前估算、項(xiàng)目管理策劃、資金自平衡方案制定、物資勞務(wù)招標(biāo)等環(huán)節(jié)都有較大程度的參與，從源頭上提高項(xiàng)目管理水平。二是重視全過(guò)程的預(yù)警，發(fā)揮集約管理的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化對(duì)合約風(fēng)險(xiǎn)的控制，通過(guò)集中式的組織，分析合約條款，制訂相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)