第5章組織

1第5章組織

請考慮以下兩種物質有何關聯(lián)？金剛石石墨2兩種物質都是由碳原子構成的，但兩者的性質卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結構的不同。

【啟示】社會化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內部分工和協(xié)作關系的不同，組織的效能會表現(xiàn)出巨大的差異。無論是自然界還是社會領域，事物的結構在一定程度上決定了其功能或效能。3大雁遷徙為什么要排V型？

大雁飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。4

遷徙大雁排成“V”型—優(yōu)化結構

科學家經(jīng)過大量的調查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團結協(xié)作的精神才完成長達1至2個月的飛行。

【啟示】部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設計后，產(chǎn)生1+1>2的效果。5管理活動為什么要組織?

沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權與授權，就沒有活力與效率。

有效、靈活的組織結構是組織適應環(huán)境變化、謀求生存發(fā)展機會，在日益激烈的競爭環(huán)境中取勝的保證。65.1組織概述

為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德.孔茨75.1.1組織的概念

組織的雙重涵義名詞“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實體。動詞“組織”是指組織工作，是確定組織結構以實現(xiàn)組織目標的過程。“組織”是指一種活動。組織結構是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

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組織定義中的要素：①組織必須要有目標，任何一個組織是為目標而存在。②沒有分工與合作也不能稱為組織。③組織要有不同層次的權利和責任制度，權責要對等。④人員是組織中重要的資源，是構成組織的關鍵因素。⑤組織中要存在信息溝通的渠道，便于組織成員的信息溝通和交流。9小案例

某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當二人意見不同時，就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途電話來解決紛爭，也無濟于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了2－3個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。

你認為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？105.1.2組織的類型1.按組織有無贏利分類獲利性組織

是否獲取利益是區(qū)別這種組織的一個根本標志。獲利性組織的所有活動以利潤為核心，如所有的企業(yè)組織。非獲利性組織

組織的主要宗旨是向社會提供服務，如宗教組織、社會福利組織、部分教育和醫(yī)療組織等。他們可能會收取一定費用，這些費用主要是用于維持自身的生存。112.按組織的組成方式分類正式組織

為了完成組織規(guī)定的、特定的工作任務而產(chǎn)生的官方的組織機構。這種正式的組織一般經(jīng)過明確的決策產(chǎn)生，而且具有法規(guī)的性質。

正式組織都有三個要素：組織共同的目標、較穩(wěn)定、為組織的規(guī)章制度所認可和保護。

維系正式組織的，主要是理性的原則。12非正式組織

沒有正式結構，也不是由組織確定的聯(lián)盟，是為了滿足人們交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的組織。

組織中的某些成員由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、或者由于性格、業(yè)余愛好相投平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的組織。

維系非正式組織的，主要是感情上的因素。13非正式組織的產(chǎn)生的影響非正式組織的積極作用可以滿足職工的情感需要;人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。非正式組織的消極作用非正式組織目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響;非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革。145.1.3組織的作用組織克服了個人力量的局限性。能夠在一定程度上實現(xiàn)個人目標是一個人之所以愿意留在一個組織中的根本原因。組織是實現(xiàn)管理目標的重要保證。通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團力量。組織是連接企業(yè)領導與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。組織成員能力互補、志同道合；一榮俱榮，一損都損。155.1.4組織的原則目標任務原則責權利相結合的原則分工協(xié)作原則及精干高效原則管理幅度與管理層次原則統(tǒng)一指揮原則和權力制衡原則集權與分權相結合的原則161.目標任務原則這是組織結構全部設計工作的出發(fā)點和歸宿點。管理組織結構及其每一部分的構成，都應當有特定的任務和目標，并且這些任務和目標應當服從實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標的要求。所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序?！獊喞锸慷嗟?72.責權利相結合的原則責權利三者之間不可分割，是協(xié)調、平衡和統(tǒng)一的。權力是責任的基礎；責任是權力的約束，有多大的權力就要承擔多大的責任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權力的程度，對額外的責任必須給予額外的利益。18【管理寓言】七人分粥

有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常?；ハ喙簦镀は聛?，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。19七人輪流：一天飽、六天饑；推選好人：權力導致腐敗，絕對權力導致絕對腐?。晃瘑T會制度：公平了，粥涼了；真正好制度：仍然輪流分，分者最后取?！竟芾碓⒀浴科呷朔种?0七人分粥的啟示管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，組織就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。213.分工協(xié)作原則及精干高效原則企業(yè)任務目標的完成，離不開企業(yè)內部的專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調的難度增大，組織效率就會降低。分工時要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經(jīng)濟原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。

22分工提高效率

“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”（亞當·斯密（1922）《國富論》）23兩頭合作的驢244.管理幅度與管理層次原則管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級?？偨?jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務副總生產(chǎn)副總管理幅度管理層次25故事案例

劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。

劉問：“你看我能領兵多少？”韓答：“陛下可領兵十萬：”劉問：“你可領兵多少？”韓答：“多多益善：”劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我擒？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵?！?/p>

這個故事說明了什么道理？26

管理層級與管理幅度關系

組織需要確立管理層次,不同管理層次的領導者由于自身能力的不同，管理工作的性質不同，所管轄的人員素質不同，所管理的幅度也不同。

一個組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個領導者所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。27思考：

一般公司總經(jīng)理的管理幅度是多少呢？28

英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數(shù)可以8-12人。

美國管理協(xié)會對100家公司所做的一項調查表明，大型公司（5000人以上）總經(jīng)理的管理幅度為1—14人不等，平均為9人，中型公司總經(jīng)理管理幅度為3—17人，平均為7人。29

摩西和管理幅度的故事

—第一次有文獻記載的管理幅度制度

摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。（《圣經(jīng)·舊約》第二章“出埃及記”）305.統(tǒng)一指揮原則和權力制衡原則統(tǒng)一指揮一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權力制衡無論哪一級領導人，其權力運用必須受到監(jiān)督，執(zhí)行與監(jiān)督權分離。

31命令的統(tǒng)一性

有一天，拿破侖心血來潮，想從軍營后門進去（平時他都是由正門進入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進去，說這是他的頂頭上官的嚴格命令，嚴禁任何人自后門出入。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？”衛(wèi)兵回答說：“我對您十分熟悉。”拿破侖問道：“我是你頂頭長官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過去嗎？”士兵回答說：“是的，我必須遵守一條嚴格規(guī)定，除了直屬長官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。”拿破侖聽了這番說辭，不得不繞道由正門進入。

衛(wèi)兵和長官心中均異常惶恐，預料將逃不過嚴厲的處罰。然而拿破侖非但沒有處罰他們，反而獎勵他們“很有原則”，大大鼓勵和褒揚了一番。326.集權與分權相結合的原則（1）集權與分權集權決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權是管理者成功的分身術。集權利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人、財、物的合理分配；分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。集權和分權是相對的，絕對的集權和絕對的分權都是不可能的。33印加效應歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴格的控制之下，即使小事亦請示最高當局，致使擁有20萬軍隊的印加帝國后來被西班牙征服者比查羅的168人分譴隊打敗。無權不攬，有事必廢34（2）過分集權的弊端降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務中35（3）分權的途徑

制度分權在組織設計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。授權擔任一定管理職務的領導者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。36子賤放權

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。

這個故事對你有什么啟發(fā)？37學會授權

三星集團是韓國最大的財團，總裁李健熙是個深諳于向下屬授權秘訣的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的總裁秘書室規(guī)模大幅度縮小，分設了主管電子、機械、化學及金融保險四個集團長，將權力充分下放給由集團長和總裁秘書室主任等七人組成的集團經(jīng)營委員會，負責最高層的決策。李健熙的充分授權，并不意味著他權力的衰退。這七個人都是跟隨他多年最親近的企業(yè)高管，他們一直在李健熙的授權下工作，因此，他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差無幾的決定。放手讓別人解決問題，但同時知道，自己何時加以干預是應該的。而這一切李健熙做得最好。38（4）授權的作用使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題。提高下屬工作熱情，增強下屬的責任心，提高工作效率。提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。充分發(fā)揮下屬專長，彌補授權者自身的才能不足。395.2組織結構的類型

1.直線制

直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。

部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長40優(yōu)點：

結構簡單，職權集中，責任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷。缺點：

沒有專業(yè)分工。適用范圍：規(guī)模小、生產(chǎn)簡單的企業(yè)。41

2.職能制在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。職能機構職能機構職能機構職能機構經(jīng)理工段或班組工人42優(yōu)點：有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。適應現(xiàn)代復雜管理分工。缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。多頭領導，因此未被廣泛應用。43

3.直線職能制直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長44優(yōu)點：

統(tǒng)一指揮，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。缺點：

職能部門橫向聯(lián)系差。適用范圍：中小型企業(yè)及產(chǎn)品比較單一、市場需求比較穩(wěn)定的企業(yè)。454.事業(yè)部制

事業(yè)部制的原則是“集中政策，分散經(jīng)營”,事業(yè)部制是一種分權的管理組織形式?？偣居媱澘偛咳耸驴偛考夹g總部財務總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠營業(yè)部計劃部人事部技術部財務部46優(yōu)點：·企業(yè)最高管理層集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策的長遠規(guī)劃?！び欣谡{動各事業(yè)部的積極性?！ぬ岣吖芾淼撵`活性和對市場的適應性?！び欣诖蠊鹃_展多元化經(jīng)營。缺點：·職能部門重復設置，增加了管理人員和管理費用?！じ魇聵I(yè)部的橫向協(xié)調差，易產(chǎn)生本位主義。·如果公司總部控制不力，獨立的事業(yè)部可能向“小公司”發(fā)展。適用范圍：品種多樣化、市場環(huán)境變化快的大型企業(yè)。47美國通用汽車

1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結構，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細分市場的經(jīng)營決策自主權。公司總部不再插手日常事務，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調、監(jiān)督等職能，并負責研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結構的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。485.矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣結構?？偨?jīng)理職能部門I職能部門IIA項目小組B項目小組C項目小組49

優(yōu)點：·靈活性、適應性強?！び欣诩訌姼髀毮懿块T之間的協(xié)作配合。·每個工作人員的整體觀念得到加強，有利于項目小組任務的完成。缺點：·穩(wěn)定性差。·當條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導下的項目組成員會面臨兩難的困境。適用范圍：技術發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。一般企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)劃工作等也可運用這種形式。506.團隊結構

整個組織由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。優(yōu)點：·員工參與更多，并得到授權。

·減少了職能部門之間的障礙。缺點：·指揮鏈不清晰。·團隊工作有壓力。517.無邊界組織

橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結構。優(yōu)點：·高度的靈活性和反應能力·能吸引任何地方的人才缺點：·缺乏控制·溝通困難52傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別傳統(tǒng)組織新型組織穩(wěn)定的動態(tài)的缺乏靈活性靈活的關注職位關注技能根據(jù)職位定義工作根據(jù)任務定義工作個人導向團隊導向永久性職位臨時性職位命令導向參與導向53傳統(tǒng)組織新型組織由管理者作出決策雇員參與決策制定規(guī)則導向顧客導向相對均質的員工隊伍多樣化員工隊伍工作日從上午9時至下午5時工作日長度沒有限制等級關系橫向的和網(wǎng)絡化的關系在上班時間利用組織設施工作在任何地點、任何時間工作545.3組織變革

聯(lián)想的組織結構選擇

昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經(jīng)驗可能已經(jīng)不適應今天的形勢。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時調整組織結構，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時間里，聯(lián)想的組織結構變了好幾茬：從大船結構到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺……聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。555.3.1組織變革的動因外部環(huán)境變化（1）全球經(jīng)濟一體化的趨勢（2）知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟的到來（3）消費市場主導的變化組織內部力量（1）組織戰(zhàn)略的重新制定和調整（2）組織成長（3）新技術、新設備的引進與使用（4）組織內部員工的態(tài)度（5）組織文化的調整565.3.2組織變革的過程組織變革三階段論：解凍這是改革前的心理準備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個新階段，同時對新的變革予以再凍結。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。57

變革

這是變革過程中的行為轉換階段。進入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準備，變革措施就此開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。通?？梢苑譃樵囼炁c推廣兩個步驟。

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再凍結

這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。這一強