人力資源管理

概論主要內(nèi)容第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第三章人力資源管理的基礎(chǔ)——職位分析與職位評價第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第五章員工素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用第六章人力資源的獲取與再配置第七章企業(yè)績效管理體系第八章薪酬設(shè)計與薪酬管理第九章人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)第十章人力資源外包

第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理【本章提要】本章重點闡述了企業(yè)的核心能力與人力資源的內(nèi)在驅(qū)動關(guān)系，揭示了人力資源及人力資源管理的內(nèi)涵及其特點，系統(tǒng)介紹了中外人力資源管理的理論與實踐模型，研究探討了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的責任承擔及人力資源部門專業(yè)人員的素質(zhì)，并對人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、和未來發(fā)展趨勢進行了研究。

課程目標通過對本章內(nèi)容的學習，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.什么是企業(yè)的核心能力，核心能力與企業(yè)的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展是什么關(guān)系？2.識別企業(yè)核心能力要素的標準是什么？企業(yè)核心能力的來源是什么？3.什么是人力資源，人力資源具有哪些特征？4.什么是企業(yè)人力資源管理？不同學者對人力資源管理的看法存在著什么樣的差異？5.人力資源管理是如何形成和維持企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展的？6.人力資源管理者在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著什么樣的角色？7.企業(yè)各層各類人員如何實現(xiàn)人力資源管理的責任分擔？人力資源部門主要承擔什么樣的職責？8.作為一個優(yōu)秀的人力資源管理者，應(yīng)該具備何種素質(zhì)？9.關(guān)于人力資源管理的發(fā)展歷程主要有哪幾種理論？10.當前企業(yè)人力資源管理主要存在著哪些問題？人力資源管理在21世紀發(fā)展的主要特點是什么？

【開篇案例】【開篇案例】（續(xù)）科創(chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對的軟件市場，競爭要點在于對市場的反應(yīng)速度和軟件的質(zhì)量，但公司在設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)時，卻沒有充分考慮其市場特點和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進行安排，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點相匹配，無法幫助公司在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行，企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建設(shè)為什么沒有獲得成功？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該為什么服務(wù)呢？從這個案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關(guān)鍵，在于其沒能夠有效地支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有幫助提升企業(yè)的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)究竟應(yīng)該如何建立基于核心能力的人力資源管理系統(tǒng)，這就是本章所要解決的主要問題。

主要內(nèi)容第一節(jié)

企業(yè)的核心能力要素與人力資源

第二節(jié)

通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責承擔第四節(jié)

人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來第一節(jié)企業(yè)的核心能力要素與人力資源企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢與核心能力競爭優(yōu)勢企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——對外部機會的把握外部行業(yè)的選擇對行業(yè)競爭要點的把握對外部機會和威脅的正確處理對內(nèi)部能力的培養(yǎng)對企業(yè)內(nèi)部資源的系統(tǒng)整合對企業(yè)內(nèi)部能力的持續(xù)培養(yǎng)和提升持續(xù)的變革與創(chuàng)新組織的核心能力什么是企業(yè)的核心能力什么是企業(yè)的核心能力企業(yè)核心能力的四大特征企業(yè)核心能力的界定企業(yè)核心能力的來源——智力資本智力資本，是指一個公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值：組織資本和人力資本

——經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）

組織資本包括：部分編碼化或者全部編碼化的組織共享知識、信息和數(shù)據(jù)；制造流程與方法、分銷模式與體系、研發(fā)模式體系；組織愿景與核心價值觀、組織運行機制、典型人物與案例、報酬與激勵；與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)、政府以及其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系；商標、專利、品牌知名度、客戶關(guān)系和客戶忠誠程度。人力資本包括：個人的知識、經(jīng)驗和技能；個性品質(zhì)、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等；

內(nèi)驅(qū)力，如分享信息的渴望，對團隊的參與和對組織目標的關(guān)注；學習力與創(chuàng)造性。

案例：美國西南航空公司的核心能力低價格安全性顧客價值/結(jié)果內(nèi)部目標活動模型方便及時性飛行頻率與大城市高吸引力無代理無餐點只采用波音737機型更少的空閑區(qū)域維系成本低成本高資本利用率滿負荷飛行更多班次周轉(zhuǎn)快旅客行李檢查內(nèi)部維系關(guān)門操作點對點的短途飛行NoAirportDelays高生產(chǎn)效率利潤共享人員甄選和交叉培訓良好的勞動關(guān)系CEO的角色公司文化線路選擇小型機場無機場延誤最佳時間安排什么是人力資源人力資源作為一種特殊資源的提出：彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理實踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識?！寥f伯格Lvanberg人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的與企業(yè)相關(guān)人，即總經(jīng)理、雇員、合作伙伴和顧客等可提供潛在合作與服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營活動的人力的總和。——內(nèi)貝爾?埃利斯NabilElias人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽的價值?！孜魉?列科RensisLakere人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面。——鄭紹廉（1995）人力資源的主要特征基于人力資源與其他資源相比較的角度，臺灣學者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動；具有時效性；有可再生性；智力與知識性。從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。人力資源的主要特征從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務(wù)資本具有如下特征：高價值創(chuàng)造，高風險投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴張的資本；經(jīng)營復(fù)雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。

什么是人力資源管理——起源人力資源管理概念的提出：人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業(yè)關(guān)系和社會學家懷特·巴克（E.WightBakke）于1958年發(fā)表了《人力資源功能》。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關(guān)系經(jīng)理的工作范圍。具體包括：人力資源管理職能必須適應(yīng)一定的標準，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體”；人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施；人力資源管理職能的目標是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，并利用他們所有的與工作相關(guān)的技能使工作達到更高的效率；人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關(guān)的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關(guān)系；人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關(guān)，甚至包括CEO；人力資源管理職能必須通過組織中負責監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)。直線管理在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能；所有人力資源管理的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。什么是人力資源管理——主流觀點人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的獨特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征人力資源的價值有效性人力資源是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（企業(yè)家與知識創(chuàng)新者）；從企業(yè)經(jīng)營價值鏈看人力資源的價值性（下圖）。

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源的價值有效性人力資源價值性的其他表現(xiàn)

推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務(wù)達成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機會直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、送貨成本核心能力創(chuàng)造價值人力資源的稀缺性與獨特性人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時期內(nèi)勞動力市場上具有某一特性的人才供給數(shù)量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性往往呈非均質(zhì)分布狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源的獨特性（見下圖）：特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉(zhuǎn)讓難以模仿或復(fù)制員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業(yè)量身定做必須接受有實際工作經(jīng)驗的人的在職培育使本企業(yè)與競爭對手具有差異性核心能力獨特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構(gòu)筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。第二節(jié)通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢一、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

——（美）Snell教授知識整合人力資本社會資本組織資本系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學習與創(chuàng)新流動存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等人力資源管理實踐……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力模型的框架核心能力的來源——人與系統(tǒng)的有機整合核心能力來源企業(yè)中人與系統(tǒng)的有機整合快速學習的核心能力（核心能力整合）智力資本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems

KNOWLEDGE知識

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技術(shù)

RELATIONSHIPS關(guān)系

人員系統(tǒng)人力資本社會資本組織資本人與系統(tǒng)的整合導(dǎo)致核心能力與人才的分層分類的關(guān)系核心能力最終來源于組織中具有高價值性和唯一性的核心人才高價值低價值普遍性核心人才獨特人才輔助性人才通用人才唯一性支撐核心能力的人力資本針對不同類型的人才采取不同的管理模式核心人力資本公用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關(guān)高價值：直接與核心能力相關(guān)低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系獨特性獨一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關(guān)系組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統(tǒng)以責任為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設(shè)計授權(quán)、提供資源因人設(shè)崗清晰定義適度授權(quán)準確定義圈定范圍團隊為基礎(chǔ)資源豐富/自主招募根據(jù)才能內(nèi)部提升外部招募根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包為特別的任務(wù)招聘能夠合作根據(jù)成績開發(fā)在職培訓具有公司特色局限于公司的具體情況關(guān)注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓根據(jù)公司具體情況考核關(guān)注對戰(zhàn)略的貢獻開發(fā)培訓效果關(guān)注績效服從性團隊為核心目標的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經(jīng)驗、資歷付薪持股外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團隊為基礎(chǔ)的激勵合同，年薪，為知識付薪二、人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的模型

——勞倫斯.S.克雷曼人力資源管理實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異挑選前的實踐三、基于任職資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型

——彭劍鋒等財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的提升財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本原任職資格要求原組織模式原企業(yè)戰(zhàn)略組織變革任職資格要求提升新戰(zhàn)略四、基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資源管理模型

——文躍然等

戰(zhàn)略相關(guān)人力資源改進工作相關(guān)人力資源改進工作相關(guān)人力資源改進工作相關(guān)人力資源改進工作治理結(jié)構(gòu):在治理結(jié)構(gòu)方面的目標資源:在資源方面的目標產(chǎn)品或服務(wù)：在產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力方面的目標企業(yè)家:在企業(yè)家方面的目標核心競爭力基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資源管理示例戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進方向GOVERNANCE治理結(jié)構(gòu)動力結(jié)構(gòu)動力制度完善1。一年內(nèi)建立以績效為核心的年薪制1、薪酬水平缺乏內(nèi)部公平2、建立先進的考核體系圍繞動力制度完善，作好1.建立以績效為核心的年薪制2.市場工資調(diào)查，建立動態(tài)調(diào)薪機制3.定期性經(jīng)理人員滿意度調(diào)查4.建立以期權(quán)為核心的經(jīng)理人員長期激勵機制外部競爭力2。建立先進的考核體系經(jīng)理人員工資具有外部競爭性經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競爭力經(jīng)理人員滿意程度90%以上的滿意度經(jīng)理人員滿意度不高人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)一

1、惠悅公司通過對18個國家的750家公司的數(shù)據(jù)進行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報率顯著高于其他公司（見圖）。人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)一（續(xù)）

要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%

1高組織承諾的工作環(huán)境34%

2吸引/甄選/維系人才29%

3管理繼承人的儲備21%

4績效管理/薪酬設(shè)計20%

5人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)二

2、美國康奈爾大學的PatrickM.wright教授對美國公司高層管理者和人力資源經(jīng)理的調(diào)查，得出與組織核心能力和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的前五位的職能：學習與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設(shè)計。

人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)二（續(xù)）PatrickM.wright教授還對理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用進行了調(diào)查，其結(jié)果如下：“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義職能和角色百分比重要程度業(yè)務(wù)合作伙伴30%

1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐29%

2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)24%

3提供與“人”相關(guān)的咨詢服務(wù)22%

4甄選最優(yōu)秀的人才13%

5能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動就業(yè)保障重視招聘富有競爭力的薪酬獎勵津貼共享信息員工參與雇員持股工作團隊技能開發(fā)一員多能上下平等

減少薪差

內(nèi)部提升長期規(guī)劃及時評價系統(tǒng)哲學第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責承擔美國企業(yè)人力資源管理角色的變化雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀末的最后5—7年時間里，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。人力資源管理者的角色現(xiàn)在的時間比重5年—7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務(wù)提供者3135產(chǎn)品開發(fā)1914戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴2211現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色筆者在對本土人力資源管理進行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業(yè)中扮演的四種主要角色。角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程案例：默克公司HR的職能

企業(yè)中人力資源管理的職責分擔人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作人力資源部門的職責人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）3．職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標準）4．職務(wù)價值評價人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預(yù)算人力資源部門的職責人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作人力資源部門的職責績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系人力資源部門的職責員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團隊5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃人力資源部門的職責培訓開發(fā)培訓開發(fā)規(guī)劃1．目標體系設(shè)計2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓開發(fā)組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設(shè)計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)人力資源管理者的素質(zhì)模型密歇根商學院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型

戰(zhàn)略貢獻HR實施員工管理學習開發(fā)組織設(shè)計測量/獎勵個人魅力人際能力溝通獲得結(jié)果業(yè)務(wù)知識價值鏈核心價值觀勞工關(guān)系HR技術(shù)文化管理戰(zhàn)略決策快速變革市場導(dǎo)向IPMA人力資源管理者的素質(zhì)模型人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者IPMA人力資源管理者的四種角色IPMA人力資源管理者的22種素質(zhì)人力資源管理者的素質(zhì)業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者了解所在組織的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略x

了解業(yè)務(wù)程序，能實施變革以提高效率和效果xx

了解客戶和企業(yè)文化xx

了解公立組織的運作環(huán)境xx

了解團隊行為xxx具有良好的溝通能力xxx具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的環(huán)境x

平衡相互競爭的價值

xx具有運用組織建設(shè)原理的能力x

理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維xx

在人力資源管理者中運用信息技術(shù)

x

具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維xxx有能力設(shè)計并貫徹變革進程

x

能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力

xx具有建立信任關(guān)系的能力xx

具有營銷及代表能力

x

具有建造共識和同盟的能力

xx熟悉人力資源法規(guī)、政策及人事管理流程人事管理專家將人力資源與組織的使命和服務(wù)效果相聯(lián)系x

展示為顧客服務(wù)的趨向

x

理解，重視，并促進員工的多元化

x提倡正直品質(zhì)，遵守符合職業(yè)道德的行為

x第四節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來人力資源管理的歷史沿革人力資源管理的歷史沿革2、五階段論：以K·M·Rowland&G·R·Ferris(1982)為代表的學者根據(jù)人力資源的功能，將其發(fā)展歷史歸納為5個階段。第一階段：工業(yè)革命時代第二階段：科學管理時代第三階段：工業(yè)心理時代第四階段：人際關(guān)系時代第五階段：工作生活質(zhì)量時代3、四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學的WayneF.Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括：

第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代

第二階段：政府職責階段——20世紀70年代前后

第三階段：組織職責階段——20世界70年代末和80年代

第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀90年代人力資源管理的歷史沿革4、國內(nèi)學者的觀點：國內(nèi)學者趙曙明在對國外的人力資源管理發(fā)展史進行研究的基礎(chǔ)上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個部分。在人事管理階段，又細分為：（1）科學管理理論階段；（2）霍桑實驗和人際關(guān)系運動階段（3）組織行為學理論的早期發(fā)展以及對人事管理的影響人力資源管理階段。

當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)1、如何來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設(shè)計和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展？2、人力資源管理如何實現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接？3、組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化（如遠程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn)），人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊？4、在知識經(jīng)濟時代，變革成為企業(yè)和社會的常態(tài)，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來適應(yīng)變革中的裁員、人才流動與文化的融合等由變所帶來的社會命題。當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)8、人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題，同時又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何來根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型來提出對企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實？9、如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求來構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力。10、企業(yè)如何來根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進行人員的招聘、甑選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系，尤其是如何處理空降部隊與地面部隊的矛盾在實際的運作與管理過程中的矛盾？

當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)21世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢1、知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代。2、員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。3、人力資源管理的重心——知識型員工的管理。4、人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理。5、企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系21世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢6、人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移7、人力資源管理的全球化，信息化8、人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)9、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準則10、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化?！景咐治觥俊景咐治觥浚ɡm(xù)）【案例分析】（續(xù)）【案例分析】（續(xù)）討論題1、三星集團的核心競爭力是什么？2、三星集團的人力資源管理的特色在哪里？3、三星集團的人力資源管理是如何支持該公司獲得核心競爭力的？

第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計【本章提要】本章重點分析了戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型，對構(gòu)成模型的兩大基礎(chǔ)、五大組成要素、四大機制進行了系統(tǒng)的闡述，并提出其重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的思想。最后，文章對模型各要素之間的接口與運行機理進行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運行效率和效果。

課程目標通過對本章內(nèi)容的學習，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么，怎樣理解？2.在組織體系、人力資源管理的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些3.如何理解人力資本價值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)共同體現(xiàn)出人力資源管理選人用人育人留人的功能？5.人力資源管理的四大運行機制具體內(nèi)容是什么，它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？6.怎樣理解四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合？7.人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整個人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？

【開篇案例】A公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計為什么會失?。?/p>

A公司是位于大連的一家生產(chǎn)涂料的企業(yè)。隨著該公司業(yè)務(wù)上的不斷拓展，企業(yè)面臨的人力資源管理問題也越來越多。比如：1、企業(yè)所面臨著工資管理上的難題：隨著公司的做大，人員迅速增加，許多新人，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再認識，他們無法判斷應(yīng)該如何來對這些支付報酬；2、企業(yè)面臨著招人上的難題：隨著企業(yè)的做大，迫切需要從勞動力市場上招募大量的新員工，但應(yīng)該采用什么樣的標準來進行人員的招聘和甑選？企業(yè)如何來保證自己在勞動力市場上的吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務(wù)迅速擴張的條件下面臨的嚴峻問題。3、企業(yè)面臨的績效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時候，主要依靠管理人員的主管判斷來對下屬進行考核，但隨著企業(yè)對規(guī)范的需求越來越強烈，員工對這種主觀評價的考核方法也越來越不滿，在這種狀況下，考核中的走形式、送人情等現(xiàn)象也越來越普遍?？己说谋緛硪饬x正在被嚴重歪曲?！?/p>

【開篇案例】（續(xù)）在出現(xiàn)上述種種問題的情況下，該公司對先后進行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設(shè)計了一套新的考核體系。但當考核體系加以運行的時候，才發(fā)現(xiàn)考核體系沒有與員工的工作進行有效的對接，需要重新設(shè)計職位說明書來對企業(yè)的考核系統(tǒng)提供基礎(chǔ)性的信息，于是在年中的時候，企業(yè)又準備開始進行職位分析項目。但隨著這些改革的推進，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀。那么，為什么這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點不對，還是別的原因？其實，根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗，這家企業(yè)所面臨的問題并非是一個個簡單的問題，而是相互聯(lián)系和相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)性問題，解決系統(tǒng)性問題必須要采用用系統(tǒng)性的方法，否則很難找到問題的根源和突破口，解決問題的方案也不能重根本上解決問題，其結(jié)果就必然是舊的問題尚未解決，新的問題又不斷產(chǎn)生。因此，通過這個案例，我們就可以提出一個具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？這就是本章所要解決的基本問題。

主要內(nèi)容第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)

第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素

第三節(jié)

人力資源管理的機制

第四節(jié)

人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運行

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價值理論職位說明書與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)

企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，必須依賴于兩方面的依據(jù)。一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。所謂使命，就是企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。所謂愿景，最早由美國著名的管理學家和組織行為專家彼得·圣吉在其著名的《第五項修煉中提出》。所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略則是將這樣的使命和愿景進行落實的關(guān)鍵步驟。公司層戰(zhàn)略：主要描述一個公司的總體方向，主要包括一家公司如何來建立自己的業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增長戰(zhàn)略，比如一家公司決定同時從事家電、IT和通訊終端設(shè)備等幾個領(lǐng)域來保持企業(yè)的快速成長。事業(yè)層戰(zhàn)略：主要發(fā)生在某個具體的戰(zhàn)略事業(yè)單位（比如事業(yè)部或者子公司），具體是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位采用什么樣的策略來獲取自己的競爭優(yōu)勢，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位的成長與發(fā)展，以及如何來支持公司層面的總體戰(zhàn)略。比如：某家公司決定在其彩電事業(yè)領(lǐng)域采取低成本戰(zhàn)略吸引低端消費者來獲取自己的競爭優(yōu)勢。職能層戰(zhàn)略：主要在某一職能領(lǐng)域中采用，比如企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等，它們通過最大化公司的資源產(chǎn)出率來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略。組織系統(tǒng)的研究組織模式的選擇：確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。直線職能制事業(yè)部制集團公司制項目制矩陣制幾種典型的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式幾種典型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財務(wù)研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標計劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任運作目標：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現(xiàn)職能目標4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權(quán)1.使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式劣勢1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標的認識有限1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術(shù)專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難1.存在過多管理費用的可能性2.導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓3.耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關(guān)系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡分權(quán)和授權(quán)體系的建立執(zhí)委會咨詢委員會人力資源部各部門經(jīng)理培訓計劃主管副總培訓方案培訓實施培訓監(jiān)控培訓評估23233總經(jīng)理3444444111培訓流程職位系統(tǒng)研究

“職位”是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位與組織的交換模型：（見下圖）。對這種“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現(xiàn)實“土壤”；“交換”的性質(zhì)和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)運行有效性的根本動因；如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動，實現(xiàn)組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動根本的出發(fā)點和歸宿。職位組織任職者行為職責履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位職位本身是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)投入過程產(chǎn)出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關(guān)系等職位分析與職位評價人性的基本假設(shè)（1）1、X理論與Y理論

——美國管理學家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對其進行管制、控制或懲罰，迫使其達成目標；員工逃避責任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個假設(shè)：員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學會接受甚至主動承擔責任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。人性的基本假設(shè)（2）2、超Y理論：人性假設(shè)：1、人們懷著許多不同的動機和需要參加工作，但最主要的需要是去實現(xiàn)勝任感。2、勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個人的其他需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。3、當工作任務(wù)與組織相適合時，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)4、即使勝任感達到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達到一個目標后，一個新的、更高的目標就樹立起來了。人性的基本假設(shè)（2）續(xù)根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：1、設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔任。2、先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排3、合理確定培訓計劃和強調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。4、各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對象而定。人性的基本假設(shè)（3）3、人性的正態(tài)分布模型

——何凡興市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學的研究領(lǐng)域，后來管理學家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測人在具體的工作情景中，是何種個人特征驅(qū)動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當屬對于個人“素質(zhì)模型”的研究。

人力資本價值理論

人力資本的價值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團隊意識、學習力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻。

人力資本的開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。

第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系第三節(jié)

人力資源管理的四大機制五大人力資源管理系統(tǒng)與人力資源的四大職能之間的關(guān)系

選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√人力資源的獲取與再配置√√基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)體系√√以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系√√以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系√√人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力牽引機制——拉力通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織對員工的行為期望和績效期望。牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系職位說明書與任職資格標準KPI指標體系

培訓開發(fā)體系激勵機制——推力激勵的本質(zhì)是指員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬激勵體系職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)約束機制——控制力所謂約束機制，是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求。它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：以KPI指標為核心的績效考核體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系員工基本行為規(guī)范競爭與淘汰機制——壓力企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：競聘上崗制度末位淘汰制度四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合

價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享人力資源價值鏈管理，使得企業(yè)的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整合，使四大人力資源管理機制能夠形成為一個有機的整體。第四節(jié)

人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運行人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運行機制與各模塊的相互關(guān)系【案例分析】【案例分析】（續(xù)）3、評價約束機制：建立以目標責任為核心的評價約束機制，通過目標分解，傳遞市場壓力；通過目標監(jiān)控，確保生產(chǎn)運行；將任務(wù)指標的完成情況與獎懲機制掛鉤，激發(fā)員工動力，促進目標完成。二、人力資源管理的六大系統(tǒng)1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定主業(yè)人才隊伍和其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，合理規(guī)劃內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進，奠定堅實的人才基礎(chǔ)。2、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，總結(jié)各類高績效員工的素質(zhì)模型，使人才招聘和選拔建立在素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，將合適的人放到合適的崗位。3、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：通過任職資格標準的建立及資格認證，牽引員工不斷進步,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供依據(jù).4、基于KPI指標的考核系統(tǒng)：建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核強調(diào)行為過程。5、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻，付出的價值越大，回報就越高。6、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)：開放多條職業(yè)通道，并針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力。【案例分析】（續(xù)）討論題1.Z集團是否形成了一個完成的人力資源管理系統(tǒng)？

2.Z集團人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建基礎(chǔ)是什么？

3.Z集團人力資源管理系統(tǒng)由哪些模塊構(gòu)成，其特點是什么？

第三章人力資源管理的基礎(chǔ)

——職位分析與職位評價【本章提要】課程目標通過本章的學習，主要掌握以下主要問題：1.什么是職位分析2.職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用3.如何構(gòu)建目標導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)4.常見的職位分析方法有哪些5.如何編寫職位說明書6.職位分析在中國存在哪些認識和使用上的誤區(qū)和問題7.什么是職位評價8.職位評價在戰(zhàn)略、組織、人力資源管理中的作用9.如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評價方法10.常見的職位評價方法有哪些11.職位評價在中國存在的誤區(qū)問題及其解決對策

【開篇案例】某公司職位分析、職位評價案例

A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下?！鹃_篇案例】（續(xù)）公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往籠統(tǒng)含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接作出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來作出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學習，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分析、職位評價面臨的問題作出解答。

主要內(nèi)容

第一節(jié)

職位分析及其運用

第二節(jié)職位評價及其運用

第一節(jié)職位分析及其運用職位分析的歷史沿革（1）職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表（2）職位分析的發(fā)展：公平管理

（3）職位分析的興盛：反歧視運動（4）職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化（5）現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流：定量化與個性化職位分析的范疇界定（1）E.J.麥克考密克認為：職位分析或稱為職務(wù)與任務(wù)分析是研究人的工作，涉及與職務(wù)有關(guān)的的信息收集、評估與記錄；亞瑟.W.小舍曼等認為，職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調(diào)查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責、任務(wù)或活動的過程；日本學者村中兼松認為，所謂職位分析包括兩個方面，一是分析者對確定的目標職位進行仔細觀察；二是為適應(yīng)招聘錄用、人員配置、薪酬考核、培訓開發(fā)、升遷異動等人力資源管理工作的需要，對該職位的性質(zhì)等進行全面的分析，并建立信息庫；職位分析的范疇界定（2）羅伯特.L.馬希斯認為，職位分析是一種系統(tǒng)的收集、分析和職位有關(guān)的各種信息的方法；R.韋恩.蒙迪等認為，職位分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統(tǒng)過程；加里.德斯勒認為，職位分析是組織確定某一項工作的任務(wù)、性質(zhì)，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關(guān)的信息的一道程序；雷蒙德.A.諾伊等認為，職位分析本身是指獲取與工作有關(guān)的詳細信息的工程。職位分析的范疇界定（3）在對以上關(guān)于職位分析定義的分析提煉的基礎(chǔ)上，結(jié)合筆者多年理論探索和實踐經(jīng)驗的總結(jié)，我們認為職位分析是：

人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。后者則是通過職位分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據(jù)。

與職位分析相關(guān)的概念（1）工作要素（JobElements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(wù)(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責細分（Duty）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現(xiàn)在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。職責(Responsibility)：是指為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。與職位分析相關(guān)的概念（2）權(quán)限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準……事項的權(quán)限”來進行表達。例如：具有批準預(yù)算外5000元以內(nèi)的禮品費支出的權(quán)限。任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達。業(yè)績標準(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責相對應(yīng)的對職責完成的質(zhì)量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。職位(Position)：是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。與職位分析相關(guān)的概念（3）職務(wù)(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：銷售部副經(jīng)理。職級（Class)：是指工作責任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經(jīng)理就是一個職級。職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。

例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位目標與戰(zhàn)略組織設(shè)計職位序列與素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權(quán)責對等強化職業(yè)化管理職位分析在人力資源管理中的基本用途職位分析工作設(shè)計工作再設(shè)計提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃

預(yù)測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內(nèi)在公平性培訓開發(fā)與職業(yè)生涯培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職業(yè)通道設(shè)計工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應(yīng)用職位分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作的有機融合以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者客戶與合作伙伴定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務(wù)職責職位關(guān)系工作流程業(yè)績標準工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等組織與管理的短板與問題戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計流程設(shè)計工作設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息職位說明書職位分析報告人力資源管理職能分析職位分析需要收集的信息與數(shù)據(jù)工作的外部環(huán)境信息

組織的愿景、目標與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算組織的經(jīng)營管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程人力資源管理、財務(wù)、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點、顧客調(diào)查、顧客投訴等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息與工作相關(guān)的信息

工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責工作任務(wù)工作活動績效標準關(guān)鍵事件溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報告、產(chǎn)品等）工作特征職位對企業(yè)的貢獻與過失損害管理幅度所需承擔的風險工作的獨立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性與任職者相關(guān)的信息

任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識工作經(jīng)驗（一般經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質(zhì)要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內(nèi)驅(qū)力等）人際關(guān)系內(nèi)部人際關(guān)系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關(guān)系）外部人際關(guān)系（與供應(yīng)商、客戶、政府機構(gòu)、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關(guān)系）職位分析的信息來源來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標桿

其他企業(yè)的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)來源于組織內(nèi)部的文獻組織現(xiàn)有的政策、制度文獻；以前的職位說明書或崗位職責描述勞動合同人力資源管理文獻來源于與職位相關(guān)的組織人員該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員信息來源來源于外部組織或人員組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應(yīng)商組織的銷售渠道職位分析的成果形式（1）職位說明書：主要包括兩個組成部分：一是職位描述，主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職位設(shè)置的目的、基本職責、組織圖（職位在組織中的位置）、業(yè)績標準、工作權(quán)限、職責履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規(guī)范進行概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內(nèi)容。職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)。

（2）職位分析報告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案、組織權(quán)責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。

構(gòu)建目標導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)職位分析的目標職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化工作目的與工作職責職責細分（或履行程序）職責分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權(quán)限組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整職位設(shè)置的調(diào)整職位目的的調(diào)整職位職責的調(diào)整職責履行程序的理順招聘與甄選工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甄選標準培訓與開發(fā)工作職責職責學習難度工作難點關(guān)鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責工作范圍職責的復(fù)雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置工作聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評價要素相關(guān)的信息職位分析的方法職位分析清單法OccupationAnalysisInventory工作成分清單JobComponentsInventory基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)ThresholdTraitsAnalysis工作日志法WorkDiaries電腦模擬職位分析ComputerSimulationandJobAnalysis能力需求量表法AbilityRequirementScales非定量問卷法Non-quantityQuestionnaires工作負荷分析及人事規(guī)劃法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling管理及專業(yè)職位功能清單法theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory工作診斷調(diào)查法JobDiagnosticSurvey主題專家會議法SubjectMatterExpertConferences標竿工作法WorkSampling工作-任務(wù)清單分析法JobTaskInventoryAnalysis管理職位分析問卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaire文獻分析法JobDocumentationAnalysis動作研究法MotionStudy關(guān)鍵事件法CriticalIncidentTechnique職位分析問卷法PositionAnalysisQuestionnaire觀察法ObservingWork時間研究法TimeStudy功能性職位分析法FunctionalJobAnalysis工作元素分析法JobElementAnalysis訪談法Interviews傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法職位描述與任職資格職位分析，通過對信息的收集、分析與綜合，最終要形成職位分析的成果——職位說明書。在職位說明書中，主要包括兩塊核心的內(nèi)容：職位描述任職資格

職位描述的內(nèi)容——核心內(nèi)容與選擇性內(nèi)容分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應(yīng)用目標核心內(nèi)容

工作標識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關(guān)于該職位的主要目標與工作內(nèi)容的概要性陳述。工作職責該職位必需獲得的工作成果和必需擔負的責任。工作關(guān)系該職位在組織中的位置。選擇性內(nèi)容

工作權(quán)限該職位在人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級。組織優(yōu)化、職位評價履行程序?qū)Ω黜椆ぷ髀氊煹耐瓿煞绞降脑敿毞纸馀c描述。績效考核、上崗引導(dǎo)工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評價、上崗引導(dǎo)職責的量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領(lǐng)域上崗引導(dǎo)/職位評價職位描述的內(nèi)容（1）工作標識工作標識，是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標志。通過工作標識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對該職位的基本認識。

（2）工作概要工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。工作概要書寫格式如下：

工作依據(jù)工作行動工作對象工作目的根據(jù)公司的銷售戰(zhàn)略，利用和調(diào)動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關(guān)系，開拓和維護市場，以促進公司經(jīng)營目標和銷售目標的實現(xiàn)銷售部經(jīng)理職位描述的內(nèi)容（3）